提高房产投资开发收益研讨论文

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编者按：本文主要从房地产开发成本控制的内容；我国房地产企业成本管理落后的原因分析及措施进行论述，其中，主要包括：在企业发展战略中，成本控制具有极其重要的作用、项目策划阶段、项目设计阶段、发包、施工阶段房地产项目、发包包括项目总发包、建安工程及设备材料采购发包、项目销售阶段、技术创新与工艺调整阶段、我国房地产企业成本管理落后的原因、房地产企业普遍都是“重开发，轻成本”、部分房地产企业的管理者的素质不高、我国房地产开发成本控制的措施、成本控制总体上应注意的问题、设计是成本控制的关键、采购是成本控制的重点、实施成本控制的动态管理、一个企业在项目策划阶段其总体思想框架、大体目标是成熟而且基本成型了等，具体请详见。

当今在市场经济环境下，竞争激烈，如何求生存、求发展是摆在房地产开发企业面前的一个重要课题。通过设计、施工、材料、装饰公司的选择和资金的供给，对房地产开发进行有效的组织和管理，建造出适销的开发商品。在同一开发环境下除了开发适销对路的适应市场需求的产品外，最重要的是尽可能的降低建筑工程成本，降低产品销售价格，最大限度的提高企业的投资开发收益，这是很多房地产开发企业必须重视的问题，也是工作难点和重点。因此在企业发展战略中，成本控制具有极其重要的作用。

一、房地产开发成本控制的内容

房价是受成本影响的，成本低，房价可以适当降低，通过相对较低的销售价，销量将大幅上升，随之而来的必然是利润的大幅提升。“所以除了提供适销对路的房源外，房地产项目成本控制是房地产开发项目管理内容的重要组成部分”。房地产成本控制的内容包括项目策划阶段、项目设计阶段、发包施工阶段、项目销售阶段、技术创新与工艺调整阶段。

（1）项目策划阶段

这一阶段成本控制的内容是寻找项目、市场调查和投资评估。

（2）项目设计阶段

设计阶段的成本控制，是项目建设全过程成本管理的重点，因此开发商应该注意此阶段的成本控制。

（3）发包、施工阶段房地产项目

发包包括项目总发包、建安工程及设备材料采购发包。项目发包阶段的成本控制是项目建设全过程成本控制的重要环节。房地产项目采用合同价款的方式较多，合同价款一般以国家或地方统一规定的预算定额、材料预算定额和取费标准为依据。承包方根据开发商提供的工程范围和施工图纸做出工程报价，最终工程费用按实际完成的质量数量进行结算。

施工阶段的成本控制工作主要包括：

①编制成本计划和工作流程图，落实管理人员各自的职能任务。

②熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环境，作为重点控制对象。

③对经济技术变更进行经济技术比较，并进行预测和分析，严格控制设计变更。

④详细进行工程计量，复合工程付款账单，严格经费签证。

⑤做好工程施工记录，保存好各种文件图纸特别是施工变更图纸，为处理可能发生的索赔提供依据。

⑥定期进行工程费用超支分析，提出控制工程成本突破预算的方案和措施。

⑦及时掌握国家、省、市有关部门的各种定额和收费标准的变化。

⑧注重合同签定。修改和补充工作着重考虑对项目成本的影响。

（4）项目销售阶段

这一阶段的成本控制主要是销售费用。一般情况下，房地产销售费用为房地产销售价格的2-4%，费用数额大，对房地产开发利润的高低有直接影响。

（5）技术创新与工艺调整阶段

在工程施工中，进行技术创新和可持续创新，包括新材料、新技术、新工艺“三新”的运用，对于企业在市场经济的竞争中取得有利地位非常重要。

二、我国房地产企业成本管理落后的原因分析及措施

（一）我国房地产企业成本管理落后的原因

第一，房地产企业普遍都是“重开发，轻成本”。

第二，忽视了事前的成本控制

目前许多房地产企业对事前管理抓的力度还不够，其重心大多还是在事中和事后。

第三，多数房地产企业在成本管理中的执行力度不够。

再好的成本管理，如果没有好的执行力将毫无意义。一些房地产企业虽然也建立了一套比较完整的成本管理制度，但在实际执行过程中却是形同虚设。

第四，部分房地产企业的管理者的素质不高。

在传统的计划经济体制下，企业缺乏主观能动性，但在市场经济条件下，房地产企业已经成为自主经营、自负盈亏的主体，但有些房地产企业的管理者并不能适应外部环境的变化，不能及时树立市场竞争的观念，缺乏创新，这也是造成目前有许多房地产企业成本管理相对落后的原因。

第五，没有实行全面成本控制。

目前有许多的房地产企业没有实行“全员、全过程、全要素和全方位”的全面成本管理。有些房地产企业认为既然成本管理的重点在设计阶段，其他阶段的成本不管理也影响不大；有些房地产企业认为成本管理是成本管理部门的事情，与企业的普通员工扯不上关系；有些房地产企业认为成本构成中最重要的是材料和设备，所以其他的成本费用就无关紧要；其实这些都是错误的观念，任何微小的成本、任何的成本要素都应该纳入成本管理的范围，同时企业的成本是由于企业全体员工的活动而产生的，所以全面成本管理是房地产企业现代成本控制的核心。

（二）我国房地产开发成本控制的措施

我们看到目前我国房地产企业在成本管理方面有不少的欠缺，对房地产以后的发展造成不利的影响，这就需要采取有效的管理办法和措施。

1、成本控制总体上应注意的问题

第一，成本控制控制的过程中要综合考虑各方面目标

成本目标不是孤立的，它只有与质量目标、进度目标、效率、工作量要求、资源消耗等相结合综合考虑才能有价值。不能一味强调成本控制而忽视了其他目标的实现，在项目实施过程中，成本控制必须与质量控制、进度控制，合同控制同步进行。

第二，成本控制要全面。

房地产项目的成本控制是贯穿于整个房地产开发实施过程，包括整个房地产开发建设及销售过程中的所有费用。在成本控制中，要对房地产项目结构内的所有子项目或单项工程的费用实施控制，防止只重视主体工程项目成本，而忽视其他项目的成本控制；要对具体的房地产项目费用组成实施控制，防止只控制建筑安装成本，而忽视设备和器具费用的控制；要对所有合同的付款进行控制；要对成本数量进行控制，对费用发生的时间进行控制，以满足资金使用计划的要求。

2、设计是成本控制的关键

从国内外实践和数据来看，影响开发成本的是约占开发项目建设周期四分之一的设计前期阶段，在初步设计阶段影响成本的可能性为75-95%，在方案设计阶段影响成本的可能性为35-75%，在施工图设计阶段影响成本的可能性为5-35%。由此我认为成本控制的关键在设计。

第一，开发商要有自己的设计思路，并在各个设计阶段的审查中严格把关。一个产品要体现出本企业所要达到的目的，而不能只是由设计单位设计出来后再审核，这样开发商的思路将受到牵制，很难实现开发商自己的目的。因此，设计阶段应该遵循的途径是开发商的构思--研讨--咨询--决策，只有这样才能使产品适应市场或者可以说是创造市场。

第二，抓好设计中的新技术应用以满足创作需求。经济在发展，生活水平在提高，需求在变化。如何满足这种变化的需求并创造新的需求，是房地产产品设计的要求和出发点。在设计过程中研究，掌握并应用新技术新产品提高科技含量，以满足市场需要，创造新的需要和创造新的市场，唯其如此才能赢得顾客和市场。不过，那些过分豪华、超前的新技术或者与产品定位不协调的新技术应用不是开发商应追求的目标。

第三，严格控制设计中装饰性设计。一些没有必要的异形结构，装饰性柱和梁及外架等，其费用往往很高，施工难度也大，对工期也造成影响，应进行严格控制，对确有必要的也应有一个投入与效益的分析和预测。

第四，优选设计单位。这是一个至关重要的问题，设计力量不仅体现在建筑学结构力学及各专业设计的水平，还要有相关法律法规知识，更要有设计经验甚至是施工经验。在设计委托是要选择优秀的设计单位，不能因节约设计费用或其他原因而选择小的设计单位，决不可因小失大，设计出一些残次品甚至垃圾。

3、采购是成本控制的重点

这里的采购是指完成项目开发意图，从开发商外部来获取货物或服务所需的过程，包括开发项目建安工程、材料设备、各类中介服务（如勘察，设计，销售等）及咨询等业务的发包或委托。很多都不是由开发商直接去控制成本。作好采购这个成本控制应该考虑以下几个方面。

第一，要抓好招标工作。在招标过程中首先要发挥各专业部门的作用和积极性，这样就要求专业主管部门必须设有专业业务能力强，事业心强的人员。

第二，组织好合同签定。合同是责任双方责任义务及解决问题的基本依据，合同签定好坏直接决定开发项目的进展与效益。合同条款应尽量的全面和细致，在合同履行过程中要对容易发生争议或出现问题的事项在合同中应规定定性定量的解决方法，不能用模糊用词，合同条款必须只有一种解释，以免在合同履行过程中扯皮，耽误工程进展，使目标成本失控。

4、实施成本控制的动态管理

在完成了项目设计、采购之后，成本控制那就是开发过程中各阶段目标成本的实现问题，主要是一个跟踪分析、动态管理，这里以施工过程中较多发生的工程变更管理为例说明动态管理。

工程变更可以分为三类，第一类是属于完善设计中的不足而形成的变更，第二类是开发商在项目实施过程中对原有设想、看法的变化而形成的变更，第三类是属于现场施工管理协调而形成的变更。明确了这三类工程变更的原因，工程变更的成本控制就可以“对症下药”。

对于第一类的成本动态控制可以从三个方面进行。首先在规划设计阶段，要把本项目的作法、要达到的效果、设计人员对市场的研究、市场的亮点等内容一并体现在规划方案中。二是在单体设计及施工图设计中要由工程技术人员与设计院设计人员紧密沟通，将强制性的设计要求、技术规范、配套系统、质量标准、新材料等在设计过程中予以充分论证，最大限度的减少各专业之间的设计矛盾和控制复杂工艺。三是认真进行图纸会审，会审不能流于形式。上述三个方面看起来是开工前的一个设计的动态控制，其实更是一个成本的动态控制，如果设计定位准确、各专业协调、则会大大减少在工程实施过程中的变更洽商，成本自然容易控制。

第二类主要是由于市场和开发商领导认识的变化。一个企业在项目策划阶段其总体思想框架、大体目标是成熟而且基本成型了的，如果定位发生大的变化，那么成本控制将成为空谈。而对一些材料设备及诸如立面、磁砖颜色应该尽量在施工前确定而不要在施工中来回变化，否则势必造成洽商的增多和成本的加大。

第三类是现场管理的问题，主要反应开发商的施工组织管理能力。临时水电的变化，现场总体安排及工序安排如何都会影响成本控制。一个项目肯定会发生这方面的洽商，但发生多少是合理，是由项目本身、场地条件、施工划分不同决定的，不能一概而论，但对具体项目而言总是可以预测的，那么，对开发项目的管理班子应该有一个指标考核。

对于这三类工程变更的管理，不同企业有不同的管理方法，私企与国企有极大的差别，但目前的普遍结果是国企开发商的成本控制流于形式，没有起到预控作用，结算往往超出预算很大。因此，光有成本目标没有动态控制是起不了成本控制的作用。