企业质量管理与成本控制融合分析

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摘要：随着客户要求不断提高，市场竞争日益激烈，企业发展面临更加严峻的考验，如何有效提高自身竞争力成为他们关注的焦点。为此，企业纷纷将注意力投向成本控制和质量管理方面，期望通过借助这两种途径增加企业经济效益。然而，由于成本控制与质量管理二者之间在一定程度上存在着矛盾，很难在实际操作中同时实现降低成本和保证质量两个目标，因此寻找平衡二者关系的途径，将二者进行融合成为人们关注的重点。基于此，文章在分析质量管理与成本控制关系基础上，以质量成本为切入点，针对企业在管理中存在的问题，提出将质量管理与成本控制融合的相关建议，以期帮助企业提高市场竞争力。

关键词：质量管理;成本控制;质量成本管理

一、引言

当前，我国市场经济快速发展，对企业提出了更高要求，为了能够在激烈的市场竞争中谋得生存，企业更加重视成本控制，期望通过降低成本提高竞争力。然而，随着我国人口红利的逐渐消失，企业降低成本的方式变得更加难寻，寻找合适的降低成本方式成为企业急需解决的问题。另外，近年来随着人们生活水平的不断提高，客户对产品种类和质量的要求越来越高，企业需要付出更多的努力来满足客户不断提升的产品需求。因而，企业纷纷将注意力转到如何提升产品质量，借此在激烈的市场竞争中维护自己的市场份额，同时提升自身经济效益。但是，在产品质量提高的过程中，很可能需要企业投入更多的资源，致使成本大幅增加，最终导致企业无法保持原有的优势。倘若企业只通过降低成本的方式维持自身竞争优势，那么很可能无法保证产品的质量。基于此，企业会陷入降低成本与保证质量两难的困境，无法实现提升企业经济效益的最终目标。因此，寻找平衡二者关系的途径，将质量管理与成本控制实现融合，成为企业当前亟需解决的问题。

二、质量管理与成本控制的关系分析

（一）质量管理与成本控制的辩证关系。（1）二者的矛盾关系。利润最大化是所有企业经营发展的目标，然而，企业为了利润一味减少生产经营成本，会导致产品的质量下降，企业声誉受损，长久下去会威胁企业的生存和发展。因此，为了使企业始终保持一个良好的运营状态，在保证产品质量基础上以较低的成本获得较大的利润显得十分重要。但是，在质量管理过程中，企业在保证质量的同时需要支出一定数额的费用，因此很可能会陷入两难的困境：一是当企业竭力想要提高产品质量时，很可能会导致生产经营成本的增加，在此过程中可能会伴随着产品质量过剩的问题，造成企业资源浪费；二是当企业竭力想要减少产品成本时，很可能会导致产品质量问题出现，致使企业在生产经营过程中产出大量无法使用的次废品，最终导致企业无辜增加更多成本，与其初衷计划相悖。可见，在一定程度上成本控制与质量管理之间存在着矛盾，企业在发展过程中如何有效平衡好二者之间的关系，使二者由对立向统一转化是当前急需解决的难题。（2）二者的平衡关系。随着当前客户对产品质量要求的不断提升，企业逐渐增强对质量管理的关注。一般情况下，随着企业不断提升产品质量，产品的价格也会随之上涨，但是在这一变化过程中，当客户购买力增长速度无法跟上价格的上涨速度时，产品价格增长就会停滞，此时企业一味提高产品质量，只会增加产品成本，不会为企业创造更多的利润。另外，由于质量成本是产品成本的一大组成部分，其目标是把质量货币化，实现了将质量与成本以统一的方式进行计量。因此，当企业将质量成本保持在相对较低的水平，并且产品质量符合国家认证标准，而产品价格维持在一个相对较高水平时，企业就能够在保障产品质量的合理性基础上，为企业创造最佳的获利空间，一定程度上使质量管理与成本控制实现平衡。（二）质量管理与成本控制融合的切入点。为了能够实现既保障质量，又降低成本的目标，企业需要找到能够将质量管理与成本控制相融合的结合点，使二者能够有效连接起来。长期以来，质量作为企业的生命一直得到广泛关注，因此在同业竞争者中如何有效降低成本成为取胜的关键。由于企业产品质量及其成本存在着联系，企业要想保证质量、降低成本，就要处理好二者之间的关系，寻找最佳的质量点，形成一种最佳的质量水平。其中，由于质量成本管理是以降低质量作业投入成本，并且保障质量水平为目标的，作为产品成本的重要组成部分，联系着产品质量和成本两个因素，因此在将质量管理与成本控制进行融合时可以将其作为切入点。质量成本主要分为外部失败成本、内部失败成本、鉴定成本和预防成本四类。其中，外部失败成本主要来源于客户对产品的不满意、产品出售后发现为残次品等方面，主要包括销售额下降、召回、处理客户投诉、退回等方面的成本；内部失败成本主要来源于公司产生的不合格产品，主要包括返修、再次测量和校验、残次品等方面的成本；鉴定成本主要来源于公司为检验产品是否合格、是否满足客户需求所耗费的资源，主要包括第三方检验、产品验收、检验器具和药剂、质量检验等方面的成本；预防成本主要来源于为预防产品生产不合格而采取的一系列措施，主要包括产品设计、市场调研、质量水平计划、为提升质量开展的培训活动等方面的成本。

三、案例分析

中国神华能源股份有限公司（以下简称“中国神华”）成立于2004年，公司主营煤炭、电力的生产和销售，是一家由神华集团有限责任公司独家发起，以煤炭为基础的一体化能源公司，公司坚持以“建设世界一流煤炭综合能源企业”为发展目标，跻身国际具备一定影响力的综合能源企业行列。公司H股和A股分别于2005年6月和2007年10月在香港联交所和上海证交所上市，股票代码为601088。（一）企业质量管理与成本控制现状。（1）质量管理现状。当前，中国神华的质量体系主要包括三个层面：质量控制、质量监督和质量管理，其体系相对完善，各层次之间已经形成相互影响、相互作用的反馈机制（见图1）。其中，该公司在质量管理方面可以借鉴的内容有：一是公司的质量管理规章制度较为细致、明确，员工责任划分比较清晰，质量管理目标从个人、班组、车间、科室职责清晰，每个人都能清楚地做好工作定位。此外，明确的责任制和对应的奖惩机制，为公司实现良好的质量管理创造了条件；二是公司非常重视质量数据管理，其数据按照管理目标进行分类管理，并且严格要求工作人员将来自生产活动的数据，在保障质量和数量基础上及时记录，以便于为公司质量决策、评价员工工作提供依据。虽然中国神华在质量管理体系存在上述优点，但是还存在以下不足之处：第一，公司的质量管理自成体系，未将质量成本因素考虑在内。由于公司不重视将质量成本数据加入到质量管理活动当中，使得公司在提升产品质量过程中，由于缺乏质量成本因素的指导，致使总成本增加，导致成本难以控制，使得成本控制目标与质量目标无法融合。第二，质量管理过程中未引进专业的成本控制人员，使得质量成本无法得到有效控制。当公司事后对总成本进行核算，发现总成本超过预期标准时，很可能会影响未来质量管理活动中资源的投入，致使产品质量无法得到有效保障。第三，公司现行质量管理考核系统未加入成本核算内容，使得公司无法对质量管理责任人的成本控制情况进行考核，考核体系无法起到激励相关责任人降低成本的作用，反而增加了生产成本。（2）成本控制现状。中国神华在成本控制过程中强调全过程、全体成员、全企业进行成本控制，并将其提升到战略高度，使成本控制观念深入人心。同时，公司为了能够更好地落实成本控制，制定了针对成本控制的责任机制和相应奖惩措施，使企业成员严格执行成本任务。此外，为了考察公司成本控制效果，公司还定期召开成本分析会议，总结工作中的成功之处并分析存在的不足，及时对成本控制方向进行调整，有利于更好地实现降低成本的目标。但是中国神华在成本控制过程中还存在以下几点需要改进的地方：第一，由于成本控制的目标是降低成本，而质量管理的目标是保证产品质量，一味减少成本很可能对产品质量造成影响，甚至导致其无法达标，进而浪费企业资源，因此需要针对二者目标不融合情况进行改进。第二，成本控制与质量管理部门人员无法得到有效沟通，使得成本控制人员无法将质量管理过程涉及的成本进行控制。由于质量管理人员最清楚在质量管理过程中产品的资源消耗情况，能够更好地找到质量成本中的非增值项，因此要想更好地实现成本控制，就要帮助两个部门建立良好的沟通，确定非增值的质量成本。第三，成本控制系统未将质量因素加入到考核指标当中，使得公司无法对成本控制责任人的质量保障情况进行考核，考核体系无法起到激励相关责任人重视质量管理的作用，提升了企业出现质量问题的风险。（二）企业质量管理与成本控制融合面临的挑战。（1）融合的管理基础。当前，中国神华在技术支持、人员架构、管理理念等方面已经为质量管理与成本控制融合奠定了一定的基础。其中，在技术层面，中国神华已经建立了较为系统的质量数据管理体系，包括产品质量测控、台账、数据记录等内容；在成本控制体系当中，也实现了对经济业务的账务记录、清算和对账等工作。在人员架构层面，质量管理和成本控制工作均是在厂长领导下开展，不同的是前者工作是由总工程师负责，后者是由总会计师负责。因此，在将二者进行融合时，可以在原有质量管理体系下（图2所示），增加成本控制工作相关负责人，进行质量成本管理。基于原有质量管理体系，形成由厂长领导，各车间、各科室、总会计师和总工程师负责人共同组成质量成本管理小组，将质量管理办公室与财务科相结合，共同进行质量成本管理的体系；在管理理念方面，由于厂长对于提高质量和降低成本方面均比较重视，且在这两个方面公司均遵循全过程、全体成员、全企业参与的原则，因此为实现这两个方面的融合奠定了基础。（2）融合的适应性分析。一是借助质量成本，实现管理目标的统一。由于企业在管理过程中很容易出现为了竭力提高产品质量，导致生产成本大幅增加，使得企业竞争力下降，亦或为了竭力降低成本，使得产品质量无法得到有效保障，出现次废产品情况的发生。因此，为了防止企业偏重于质量和成本控制其中一方情况的出现，企业可以借助质量成本融合质量与成本，从而帮助企业达到所需的经营管理目标。二是借助质量成本，建立质量与成本两系统的联系，实现管理过程的融合。一方面，质量管理人员可以将质量作业中涉及的产品批次、检验次数、产品质量信息、设备参数等数据信息传递给成本控制系统中的相关财务人员；另一方面，成本管理体系中人员可以利用质量管理中涉及的数据信息，核算出产品质量成本，将二者信息进行综合利用，从而实现将两个系统中的人力资本、各项资源进行共享、整合，达到保障质量、降低成本的目标。三是识别质量成本动因，达到激励责任人的目的。由于成本控制人员受自身专业和工作经验等的影响，在掌握质量成本的来源、控制质量成本等方面需要质量管理工作人员进行指导，因为只有质量管理人员才能清楚知道质量成本作业中的成本是如何产生的，并且找到哪些质量成本是不必要的。因此，在管理过程中成本控制人员需要借助质量管理人员，帮助自身寻找质量成本的动因，从而实现对两个体系中相关责任人权责的分配，有针对性地控制质量成本，并且通过建立相应的权责考核标准，激励责任人开展相关工作，确保保证质量和降低成本的目标切实实现。（3）融合的弱点。中国神华虽然在管理过程中已经具备了融合成本控制与质量管理的基础，却仍旧存在以下几个弱点：一是公司还未建立完善的的质量成本管理体系，成本控制与质量管理系统自成体系，二者无法实现联通，因此管理过程无法融合。二是成本控制与质量管理采用的评价指标不相同，成本控制是依据财务数据指标进行管理，而质量则是依据技术指标进行管理，公司当前的核算体系无法实现将成本控制与产品质量的联通，没有找到合适的切入点。三是公司的成本责任制与质量责任制不统一。公司在对两个系统中相关责任人进行考核时，由于质量作业过程中需要涉及多个环节，且每个环节产生的质量成本都存在联系，而公司成本数据是由财务科进行管理和控制，因此将质量成本责任归结于某一责任主体是不正确的。另外，某一责任主体需要对成本负责，并不表示要对质量问题负责，由此可以看到该问题也是成本与质量未能融合的一个弱点。融合弱点存在的原因主要表现在：第一，质量成本数据难以有效获得。由于公司未设置质量成本科目，在财务部门进行成本核算时，很多质量成本无法被发现，并且隐藏在各类间接费用当中，因此获取有效质量成本数据，进行质量成本核算，是实现成本控制与质量管理融合必需要解决的问题。第二，成本控制与质量管理两个部门之间缺乏沟通，各自为政的管理系统，使得公司资源无法得到最大化利用，企业质量成本在没有借助质量管理部门人员指导情况下，财务科是无法准确对其进行核算的，因此要想将二者管理过程实现融合，就要加强部门间的沟通。第三，员工未能理解并重视保障质量与降低成本之间的关系，认为公司要想提高产品质量必然会增加相应的成本投入，而对于降低成本也只是关注于对办公用品、水电等方面的节约，不重视对产品成本的节约，正是由于员工对保障质量与降低成本之间关系的认知不足，导致二者融合的难度增加。

四、企业质量管理与成b本控制融合的实现途径

（一）建立质量成本体系。通过分析中国神华质量管理体系发现，该公司的质量管理工作做得相对较好，拥有很多值得借鉴之处，因此，本文以该公司质量管理体系为基础，在质量管理过程中充分融入成本管理，以质量成本为切入点，以成本控制为手段，将二者结合并建立质量成本管理体系（如图3所示）。在原有质量管理体系下，公司只能对产品质量做到控制，无法实现降低成本，因此改进后的公司质量或管理体系将质量成本引入到体系中，将质量以成本的方式反映出来。此外，还对质量成本的管理架构以及会计科目进行了调整。在管理架构上，成立新的质量成本管理办公室，在原质量管理办公室基础上增加成本控制体系中的总会计师和财务科两个，原质量管理办公室主要负责质量数据收集、核算质量成本、监督和执行质量计划；总会计师的工作是指导财务科开展相关工作，并对质量成本内部报告进行审核；而财务科主要负责汇总核算全公司的质量成本，并生成质量成本内部报告，质量成本管理办公室会依据报告内容指导公司开展各项工作。经过上述改进，新的质量成本管理体系既保障了公司对质量的把控要求，也保障了公司管理者利用质量成本信息开展经营决策的需要[1]。在会计科目上，将相应的质量作业科目增设在成本费用中。根据质量成本的分类（包括外部失败成本、内部失败成本、鉴定成本和预防成本）进行科目设置，例如：在外部失败成本分类中，增设“客诉赔偿成本”在“营业外支出”科目下；在内部失败成本分类中，增设“产品降级成本”在车间经费或生产费用科目下；在鉴定成本分类中，增设“样品检验成本”在“制造费用”科目下；在预防成本分类中，增设“质量活动计划费”和“员工培训费”在“管理费用”科目下。清楚划分好质量成本科目后，所有隐藏的质量成本便会显现，并以数据的形式体现。公司管理者在制定战略决策时，便可以以该值作为依据，制定相关的管理计划。（二）编制质量成本内部报告。企业质量成本报告能够帮助企业管理者查找质量成本来源和具体数值，进而做出正确的决策，因此企业要充分重视质量成本报告的作用。当质量成本发生时，企业不应一味地将其归为费用类科目，而是应该依据各科室提交数据，详细将质量成本进行划分，录入到相应科目，从而保障所有质量成本均能够体现出来，为管理者决策提供准确的成本计算结果[2]。此外，质量成本报告编制可以按照公司不同的需求进行编制，既可以根据时间进行编制，也可以根据管理目的进行编制，其中，在编制短期的质量成本报告可以借鉴如表1所示方式：（三）加强部门间沟通。为了能够快速、精准地核算质量成本，公司各部门必须共同协作，为质量成本核算提供数据支持。首先，各车间、财务科、煤质科、生产科等部门可以定期对质量成本进行初步核算，并将核算结果集中转给财务科，然后财务科在综合整理这些数据信息之后，制定出能够有效帮助管理者进行科学决策的质量成本内部报告，公司管理者利用该报告信息便能够有效制定利于公司发展的策略。其中，设计的公司质量成本核算流程如图4所示：（四）形成质量成本责任人激励机制。为了达到激励相关责任人更好开展工作的目的，在质量成本报告编制之后，管理者需要依据报告内容以及公司的实际生产控制情况，确定目标质量成本的数值，以该数值为依据对责任人工作进行考核，形成激励机制。在实际实施过程中，公司可以通过对责任人负责工作产生的质量成本实际值与目标值相比较，采用记分制准则对责任人业绩进行考核，并且要求考核结果与员工工资挂钩，以此对相关责任人实施奖惩，从而保证员工对工作负责，达到激励质量成本管理相关责任人的目的，促进各相关责任人对质量与成本关系的理解，切实落实质量成本管理目标。另外，企业在管理过程中，发现实际质量成本值与目标值相差较大时，要着重对造成该情况的原因进行分析、思考，追根溯源，逐步完善质量成本管理体系，进而提升公司管理水平。

参考文献：

［1］吴家杰.房地产项目的质量管理与成本控制［J］.中外企业家，2015（18）：99+101.

［2］龙文博.工程项目质量与成本控制体系研究———以某道路建设工程为例［J］.经贸实践，2018（7）：227+229.

作者:郭红梅 单位:山东外贸职业学院