房地产行业成本控制问题分析

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摘要：成本是影响公司生存和发展的关键因素之一，公司为了在当今激烈的市场竞争环境中生存和发展，必须提高成本控制和管理水平。本文以当前房地产行业的发展现状为背景，以M公司为具体案例，主要通过分析M公司目前的成本控制现状，运用文献研究法、案例分析法、总结归纳法，找出了M公司在成本控制的信息反馈阶段、销售阶段及后续服务阶段存在的问题。根据存在的问题找出导致问题出现的原因，提出了提高成本控制意识、加强事后反馈部门的管理、完善成本控制系统等解决措施。有效降低了各阶段的生产成本，改善了M公司的成本控制现状，提高了公司成本控制能力，使M公司可以以低于竞争对手的成本进行生产，从而提高收益，使M公司在激烈的市场竞争中获得有利位置。通过本次研究，希望可以在一定程度上为房地产行业进行成本控制过程中遇到的问题提供帮助，通过各种有效措施加强成本控制，以促进房地产行业健康发展。

关键词：成本控制；成本管理；成本项目；房地产行业

一、引言

随着我国改革的进一步加强，在当前市场经济体制运行下，我国大多数房地产公司在自身的管理水平上都取得了较大进步。但在成本控制方面，仍存在各项成本居高不下的问题，这对公司的市场竞争力和盈利空间造成了一定威胁，影响了房地产公司良好健康发展。许多房地产公司在成本控制中由于存在着人为因素和非人为因素的影响，导致成本控制失败。在目前激烈的房地产市场竞争中，做好成本控制对于降低公司成本是一种有效方法。成本控制在激烈的市场竞争中发挥着关键作用。想要降低公司生产成本，就需要采用各种方法控制公司成本，尤其是要多关注一些容易被忽略，但是却极为重要的成本，从此处着手进行成本控制，来提升公司的市场竞争能力。过去，我国很多房地产公司都以大量消耗资源为代价，来达成快速发展的目标。成本控制失败的人为因素主要有：公司人员技术基础相对薄弱、高级人员配备不够、资金有限、难以实现技术更新，由于这些人为因素的存在使公司的成本居高不下。所以公司应当强化成本管理意识，注重成本控制。为提升公司在市场中的竞争能力，应始终把成本控制作为公司的核心战略。

二、房地产行业成本控制研究现状

随着房地产市场的逐步规范化，房地产开发企业的全过程成本管理体系也逐步规范化和精细化，以适应市场的快速发展，保证项目成本管理的可控性。全过程成本管理体系包括目标成本、动态成本及成本后评估管理等三个重要方面，其中动态成本的管控难度和规范化又是重中之重，它决定了项目成本能否按照既定的成本目标执行落地，但实际管理过程中容易出现成本失控，因此文章重点论述工程动态成本的管控要点[1]。经济进步在带动社会建设进程的同时，也推动了整个建筑行业前进的步伐，房地产是重要的民生保障工程，不但能够保证人们的生活品质，更能推动整个社会建设工作的开展。成本是工程建设的首要因素，从工程项目的设计之初直至整个工程的投入使用，都会涉及到成本。通过房地产开发项目成本控制与管理分析，了解房地产开发项目期间成本管理的重要意义，分析了当前房地产开发企业开展成本管理工作的不足之处，制定房地产开发项目成本控制与管理的有效策略，使整个房地产项目建设成本得到更加合理的应用[2]。随着房地产形势的发展，必须加强对房地产企业项目开发全过程控制与管理。由于房地产项目投资数额巨大的特点，决定了对其成本进行控制与管理是势在必行的，只有这样，才能充分发挥房地产的经济效益和社会效益。文章论述了房地产企业开发成本构成，分析了房地产企业全面成本控制存在的问题，提出了相应的对策[3]。近几年来,人民生活水平的提升、人口老龄化等因素对于房地产行业又提出了新的要求，房地产市场逐渐从注重“量”向注重“质”的方向转变[4]。房地产企业在新常态下面临着巨大的竞争挑战，企业想要谋取新的竞争优势就必须注重提高质量并控制成本。本文回溯了房地产企业成本控制的基本内容，并在理论上明晰了成本控制对房地产企业的重要意义，最后提出了强化项目成本控制的具体建议[5]。随着科学技术的不断发展，房屋建筑工程获得了持续稳定的发展，人们对房屋建筑的需求量也逐渐上升，大量的房地产企业涌入房地产市场中,竞争愈加激烈。因此，房地产企业要获得持续稳定的发展，必须完善成本控制措施和体系，减少工程的建设成本，提高企业的经济效益[6]。经济进步在带动社会建设进程的同时，也推动了整个建筑行业前进的步伐，房地产是重要的民生保障工程，不但能够保证人们的生活品质，更能推动整个社会建设工作的开展。成本是工程建设的首要因素，从工程项目的设计之初直至整个工程的投入使用，都会涉及到成本。通过房地产开发项目成本控制与管理分析，了解房地产开发项目期间成本管理的重要意义，本文分析了当前房地产开发企业开展成本管理工作的不足之处，制定房地产开发项目成本控制与管理的有效策略，使整个房地产项目建设成本得到更加合理的应用[7]。随着经济与社会的不断发展，各行业领域竞争愈发激烈。而房地产行业能否在这样激烈的市场竞争中始终立于不败之地，主要取决于企业中的成本核算与控制是否得当。本文以房地产企业中财务成本核算与控制的重要意义、存在的问题为出发点，并提出相关控制措施[9]。

三、成本控制相关理论综述

（一）成本控制的概述。成本控制是指在一定时期内要提前制定好成本控制的目标成本。在成本控制主体的职权范围内，采用一系列相关措施，通过对成本控制前后，影响成本的各种因素和条件进行及时调整和预防，来保证成本控制的结果尽可能接近所设定的目标成本。成本控制过程是指对生产经营过程中所消耗的各种费用进行计算、监督并根据计算和监督的结果进行及时调整的过程。同时这也是一个发现公司现存缺点，充分挖掘公司潜在力量，开发寻找所有可能降低成本方法的过程。另外科学有效地组织并实施成本控制，可以促进公司有效改善管理，完善管理机制，提高公司的市场竞争能力，使公司可以在激烈的市场竞争中维持稳步发展，从而在激烈的行业竞争中脱颖而出。对房地产公司来说，成本控制是指收集各个环节中的生产成本和费用，在项目开发的过程中，比较实际成本和目标成本(计划)，通过成本的动态监测，发现两者之间存在的偏差，及时找到导致偏差出现的原因并找到相应的解决方案，消除目标成本与实际成本之间的障碍，促进整个项目建设的有序进行。房地产开发项目的成本控制具体总结如下：在房地产项目的开发过程中，成本预算是制定一个详细的目标，在项目实施的过程，包括建立阶段、设计阶段、招标采购阶段、建设阶段、销售阶段和竣工结算阶段动态比较实际成本与目标成本之间的偏差，并找出产生偏差的原因，运用科学的管理手段来解决这些问题，从而保证整个房地产项目的顺利完成。由于房地产开发项目的成本控制涉及供电、市政、银行等多个部门，一直贯穿整个房地产开发项目。在不同时期的不同阶段，消耗的资源和产生的成本都在不断变化，住房价格也是公众乃至国家的关注点，因此房地产开发项目受到宏观调控和相关政策的影响较大。（二）成本控制的流程。1、事前成本控制。事前成本项目控制需要从项目规划细节、项目决策、项目预测等方面分析，是一种前期成本控制和管理。即通过预测成本来确定目标成本，通过分析成本控制的方法来有效降低项目成本，实现成本控制和管理。综合成本计划的编制侧重于产品设计阶段的各项成本指标，将大目标成本分解为各环节、各部门、各区域甚至个人的详细成本指标进行分析和预测。2、事中成本控制。事中成本项目控制是项目启动后中期的成本控制和管理，是成本控制的重心。事中成本控制要求对事项的内容、发展顺序和环节步骤作出切实可行的规定。利用有效的成本管理，及时制止成本浪费，扼杀可能导致成本损失和资源浪费的源头。同时，管理层要随时分析成本信息，控制现场预防性成本，及时管理，实行责任成本制，建立成本管理信息系统，准确及时掌握成本的实际情况，明确实际数据和标准成本相差在什么地方，这类控制的重点在于严格按照既定的标准和预算把关，并根据已发生的偏差来调节当前的经济活动。3、事后成本控制。事后成本项目控制管理包括员工的能力评价以及绩效考核。只有及时调查成本差异的原因，才能确定责任人的责任，改进工作措施，降低成本。正是由于对项目成本管理的评价以及综合分析，使项目运营后成本管理成为成本控制的重要组成部分。（三）成本控制的原则。1、经济性原则。组织实施成本控制所消耗的人力物力支出费用不能高于实施成本控制所产生的效益。如果实施成本控制所消耗的费用高于实施成本控制所产生的效益，那么成本控制就失去了意义。在此基础上，我们可以看出，公司需要对成本监管的覆盖空间和内容进行合理详细的规划，为了遵守经济性原则我们只能去控制对成本影响较大的关键因素，而不能耗费大量的人力物力去控制所有的成本影响因素。2、全员性原则。公司是一个单位组织，公司的每一位员工是公司组织中的单位构成要素。每个员工都是单位组织中的一员。公司的每一位员工都应该积极地参与到公司成本管理过程中。公司的每一项生产经营活动都会产生成本，因此，公司每个成员都有成本控制的责任。通过成本管理将成本控制在标准范围内。成本控制不是由一个人来实施的，这项工作需要公司的每个成员都积极参与到成本控制的整个过程中来。只有大家一起相互合作，才可以顺利完成成本控制工作。因此，要强化培训公司员工成本控制理念。3、具体性原则。公司进行成本控制所制定的制度要能够适应公司的现状。对于出现的新问题或特殊问题要采用新的或特殊的成本控制方法来解决，各个公司的具体情况不一样，传统的成本控制模式不能完全一成不变。不同性质、不同规模的公司，同类型的公司在不同的发展阶段，公司的组织结构、管理方法、生产过程、成本控制方法都会有很大的不同，所以就算是同类型的公司也不能选择相同的成本控制体系，要根据目前公司发展的实际情况，选择适合公司当前发展状况的成本控制体系。4、权重对等原则。公司应根据成本控制的需要预测合理的成本指标，然后再把成本指标逐层分解，分配到各个职能部门。职能部门应根据所分配的指标完成相应的任务。各职能部门在规定期限内提前超额完成任务的，应该给予相应的奖励。如果没有及时完成相应的任务，将会受到相应的惩罚。公司应实行权责相结合的原则，这样不仅能充分调动员工的积极性，主动参与完成成本控制工作，而且能促进公司各职能部门之间的团结协作。5、分级监控原则在高级管理人员的领导下，层层分配成本指标，并将成本控制传达到各部门。构建各级管理层和控制层，并在不同的层次上实施成本控制。各部门应按时完成公司制定的成本控制目标。实现建立基于公司组织结构的成本控制网络系统。

四、房地产行业现状及M公司成本控制现状

（一）房地产行业现状。随着人们的生活水平不断提高，对住房的需求也越来越大，加快了房地产业的发展，使房地产行业的发展取得了显著成就。房地产行业投资总体规模逐年扩大。从商品房投资类型结构来看，普通住宅比重略有上升，经济适用房比重有所下降，办公楼比重略有下降，商品房比重趋于稳定，基本保持不变。信贷份额下降，但对银行的依赖度仍然过高。国内贷款在房地产开发资金中的比重持续下降。商品房价格上涨是由于拿地价格上涨、建材价格上涨、人工工资上涨、新建住宅质量提高、中低档商品房供应比重下降、投资和投机性购房、消费者对房价预期等多种因素引起的。同时，宏观调控措施普遍抑制了商品房供应量的增长，促进了商品房价格的上涨。由于我国政府土地出让制度所造成的房地产行业进入壁垒的内在特征和房地产产品的完全差异，房地产市场没有完全竞争，形成了垄断竞争市场。我国区域经济发展的不平衡加剧了房地产产品的差异，提高了他们的垄断定价能力，是我国房地产价格持续上涨的原因。（二）M公司现状。1、M公司简介M公司是2005年成立的一家房地产公司，从M公司成立以来，公司就紧跟时展的潮流，迅速扩大规模。在2016年的时候M公司的销售收入达到了18亿元，税后净利润也达到了1亿元。M公司资产总额23亿元，其中所有者权益达到了13亿元。由于M公司发展良好，所以多次被市建设委员会、市工商局、市委宣传部等部门评为“诚信私营公司”、“优秀民营公司”等。发展到现在，公司业务不断拓展，已经启动了很多项目，主要是商业设施以及住宅项目的开发、建设、销售。到2019年底，公司在面临激烈的竞争环境下，对未来的发展提出了新的战略目标，计划用最短的时间，把公司建设成为本市房地产行业的领先者。M公司组织结构如图1。M公司自成立以来经过不断的探索和具体的实践，公司的组织架构、制度建设、人员培养等阶段取得了一些成绩。建立成本控制机构；随着各部门专业人才的不断充实，M公司为更好地进行成本控制成立了专门的部门。由图1可知M公司主要由以下几个部门组成，人力资源部、财务部、营销部、成本控制部、房地产开发部、物业管理部。成本控制部主要负责成本控制的总体规划和实施。工作范围包括投资估算、招标、合同审批等环节。根据项目类别确定招标方式，采用在合理的范围内低价中标。财务部主要工作是验收及估价、项目付款、竣工结算等。在成本控制方面，人力资源部、财务部、营销部、房地产开发部、物业管理部主要是配合成本控制的相关工作。财务部主要负责资金统筹和决算管理；营销部主要负责市场营销、市场包装、对外宣传等工作，成本控制部负责成本管理。初步完善成本控制体系，M公司根据房地产公司的要求制定了一套成本控制体系。主要包括以下几个方面：目标成本控制体系、预算成本控制体系、竣工结算成本控制体系、招投标成本控制体系。2、M公司成本费用的构成M公司的配套费用及其他支出主要包括社区的水、电、天燃气、环境绿化和道路建设，以及大型市政建设和公共设施建设。还有一些押金。对于M公司来说，这些费用受外界影响较大，一般占总投资的10%，最高可达15%。M公司的项目成本所指的主要是在进行施工时所产生的成本，还包含地址的选择以及销售和宣传房地产开发项目的时候产生的花销，具体构成如表1。4、M公司近三年的期间费用从目前的情况来看，M公司的成本控制情况不容乐观。目前，虽然M公司已经建立了多种成本控制制度，但仍存在目标成本的准确性不高、成本控制粗放、各项控制指标不够明确等问题。从期间费用的角度来看销售费用存在问题较大。

五、M有限公司成本控制存在的问题

（一）成本控制意识薄弱。现阶段，M公司在成本控制中存在的主要问题有：缺乏成本控制意识，成本控制观念落后。就拿公司目前的情况来说，因为会计计量方面存在的一些问题，成本控制意识薄弱，甚至是缺乏成本控制意识，观念较为落后，从而导致成本控制效果不理想。（二）成本控制反馈不及时。竣工结算工作一般处于项目建设的后期，这时项目已基本具备竣工交付条件。由于项目即将结束等原因，M公司的施工单位、工程造价人员在这一阶段往往频繁调动。随着工程人员的离开，结算工作进行缓慢，不利于检查核算成本控制的有效性，及时总结经验教训。竣工结算后，M公司没有及时进行项目评估，没有及时对竣工结算工作进行总结。预算结算人员没有对目标成本与实际成本对比分析，未找出目标成本和实际成本存在的偏差。成本控制不及时，导致了不能及时看到成本控制机制中存在的不足，因此不能进行及时的调整，以至于成本控制不能有效实施。（三）缺乏全面的成本控制理念。M公司在施工阶段成本控制不全面。一般来说，各部门之间是相互独立的，这就导致了成本控制的片面性和孤立性。缺乏全面的成本控制理念，不利于成本的有效控制。M公司只重视成本核算、职能部门的分析和控制。成本控制被认为是各个部门之间相互独立，没有全面成本控制意识。单纯强调成本控制是不可能从全过程成本控制系统的角度控制成本的。另外研发设计阶段与项目施工沟通较少，导致工程造价的增加，进一步加深了施工难度，也是缺乏全面成本控制理念的表现。（四）销售阶段的成本管理不严格。项目完成竣工验收后，在销售过程中，M公司在成本控制方面没有足够的重视。从实际应用来看，这一阶段M公司需要有效控制销售成本，但M公司在这方面并没有做到位。从2015年到2019年销售成本一直在上升，但销售收入并没有同步增长反而出现了下降的趋势。项目成本包括很多方面，如营销人员的工资和宣传成本，其中，房地产促销广告成本占销售成本的绝大部分。虽然花费巨大，频率很高，但广告时间很短，为了达到很好的广告效果，同时降低房地产项目管理的成本，必须仔细选择最佳的成本控制方案。尽量使用低成本的方法来达到良好的广告效果，例如候诊室广告，建筑墙面广告，电信推广等。然而M公司并没有考虑到这些方面。从M公司的角度来看，在销售环节，从通过宣传招募大量的人员到通过传单、街头广告宣传，宣传周期长，另一方面宣传方式管理也不是很到位，宣传是为了吸引消费者的注意力，相关管理人员没有对成本进行非常详细的分类和控制，从而使项目销售费用在成本控制中存在很大问题。

六、M有限公司成本控制存在问题的原因分析

（一）成本控制观念落后。M公司成本控制观念落后，造成这一局面的原因有很多，首先，外部原因是中国的房地产行业现在已经过了最好的发展时期，但是没有目的的进行商业规模的扩大已经成了房地产行业发展的惯性，房地产经历多年的发展现在已经在慢慢地凋零，外部环境发生了巨大变化，很多房地产公司还没有从老的惯性思维中走出来。除了外部原因外还有一些内部原因，例如M公司一般选择的成本控制方式都比较老旧，这样的成本控制方式使用起来不能很好地适应现在的新环境，造成成本控制工作存在很多的不足。由于M公司缺乏新的成本控制观念，工作的目的仅限于节约开发成本，很少在成本控制工作中利用先进的科学手段、理论技术。作为相关从业人员，我们要知道，房地产行业的项目周期比较冗长，随着时间的推移，市场发展形势的变化，如果我们只是依靠前期的合约来进行成本的界定与控制，那么势必就无法根据实际情况对于成本控制做最基本的调整，从而导致在市场竞争如此激烈的现代经济体制下公司的经营将会出现危机。（二）事后反馈部门管理不到位。M公司负责事后总结反馈的部门在管理方面存在较多的漏洞，在负责工程建设的人员离开时负责反馈的部门没有及时向他们了解有关情况，管理人员没有把具体工作落实到个人，以至于负责总结反馈的员工对自己负责的工作认识不够明确。反应迟钝，到工程人员离开了，还没有去了解成本控制指标的相关信息，信息反馈滞后的直接后果就是不能及时调整成本控制的方案，导致成本控制的结果不够理想。（三）成本控制体系不完善。对于M公司来说，公司取得成功的关键是有一套自己的科学合理的成本控制体系。但是，因为M公司成本投入等因素的影响导致施工阶段成本控制体系不够完善。M公司在组织结构上设置了成本控制部，但对业务缺乏足够的了解。它只谈成本控制，没有意识到“财务一体化”的重要性。成本控制系统不能保证复杂的项目成本控制。项目成本信息传递不及时，部门间沟通不畅，延误了相关成本信息报告的综合、汇总、比较和分析，导致项目实施优化方案效果不佳。缺乏配套的责任奖惩制度，员工工作不积极，数据分析不全面，没有相应的制度来约束。因此，综合成本控制系统是成本控制的坚定力量。实现权利、责任与利益相互配比的关系，实现绩效视觉化评价，最大限度地量化评价指标，实现奖惩双向管理。

七、M有限公司成本控制问题的解决措施

（一）及时更新成本控制观念。加强内外部管理，及时更新成本控制观念。通过加强科学管理，使M公司内部活动科学、规范、合法化。首先，要建立和完善更新成本控制观念的学习体系。随着公司的发展，M公司将进一步扩大规模，公司内外关系将日益复杂。提高成本控制人员水平、更新成本控制观念，提高M公司人员的执行能力至关重要。培训不仅包括专业技能的培训，还包括国家和地方发展政策、一些先进的成本控制理念和方法的培训。M公司各级管理者应充分认识到培训在公司成长和员工发展中的重要作用。M公司必须定期组织对员工的培训，将培训工作制度文字化。设立专门的培训部门，收集员工需求和知识盲点，制定合理的培训课程，及时更新成本控制的观念。（二）加强事后反馈部门的管理。M公司负责事后反馈管理的人员要相应地反思一下自己，制定一个合理管理方式，把相应的工作责任落实到到个人，让自己的下属清楚自己什么时间应该去做什么工作，M公司应要求负责管理的人员，定期上交自己的工作报告，明确自己的工作内容，检查自己工作安排是否落实到位。这样负责M公司事后反馈总结的工作人员，就可以及时了解成本控制相关指标的落实情况，把实际情况与目标情况作对比，找出其中存在的差异。总结后及时反馈给负责成本控制的部门，这样成本控制部门就能根据反馈的结果及时调整成本控制方案，使成本控制的结果达到理想状态。（三）完善成本控制系统。建立一个组织构架，成本控制不仅是一个部门或部分员工应该做的，它是整个M公司业务的一部分。从项目的投资决策阶段到最终销售阶段，所有员工都需要配合成本控制。为此，在项目成本控制实施前，应确定相应的责任主体，建立完善的组织机构。明确职责范围，每个部门和每个员工都有不同的任务和职责。在实施项目成本控制的过程中，根据公司各部门的职能，制定各部门的责任制，对各部门和全体员工实施责任制，进行成本控制。建立激励机制，严格执行考核，为了提高各部门和员工对项目成本控制的效果，不仅要建立成本责任制，而且要将成本控制效果与员工绩效有效结合，建立成本控制考核和激励员工机制，以提高项目成本控制的效果。根据各部门成本控制职责，定期进行评估，检查目标成本的实际执行情况，形成报告，并公布结果，确保激励机制的透明度。八、总结经济发展越快，会计的地位和作用越重要。实现盈利，实现公司利润最大化是每个公司都想达到的目标。开源节流才能够有效地降低成本。想要实现节约成本那么成本控制工作就显得尤为重要。成本控制是要求控制对成本影响较大的因素，如果这些对成本影响较大的关键因素没有得到较好的控制，公司的利益可能会遭到巨大的损失。更何况房地产公司项目建设周期长，成本耗用巨大，所以加强房地产公司的成本控制非常必要。在参考成本控制相关文献的基础上，以M公司为例，了解了成本控制的流程，分析了M公司的现状及存在的问题，找出了问题存在的原因，并根据原因提出相应的解决措施。改善了M公司在成本控制方面存在的不足。M公司应该按照事前、事中、事后的流程，结合当前公司的实际状况进行成本控制，不能仅仅死板地套用传统的成本控制模式；同时在成本控制的过程中我们也要遵守成本控制的经济性原则、全员性原则、具体性原则、权重对等原则、分级监控原则，这样更有利于让成本控制的效果达到理想状态。M公司成本控制意识薄弱的原因是成本控制观念落后，所以M公司应定期组织相关工作人员学习有关知识，及时更新成本控制观念；M公司成本反馈迟钝是由于事后反馈部门管理不到位造成的，M公司应该加强事后反馈部门的管理来克服这个短板；另外缺乏全面的成本控制理念、销售阶段成本管理粗放，是由于M公司成本控制体系不完整造成的，所以针对这个问题M公司应该完善成本控制系统。随着M公司发展，其成本控制体系也在慢慢改善，成本控制的经验也在慢慢积累。如果M公司能将本文中存在问题的解决措施在实际成本管理过程中加以运用，那么M公司将会以更完善的成本控制体系更好地发展。

作者:刘苗苗 单位:青海民族大学