浅谈降低船厂采购成本的方法

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摘要：近年来我国造船业发展迅速，造船能力不断提升，但在人工成本增加、原材料价格上涨等多种因素影响下，船厂的成本压力也在不断增长。基于此，本文简单分析降低船厂采购成本的基本方法，并深入探讨基于供应链的船厂采购成本控制路径，希望研究内容能够为相关船厂带来一定的启发。

关键词：采购成本；船厂；供应链

在船厂生产中，总生产成本中的60%左右为物资采购成本，可见采购成本控制的重要性。但结合实际调研可以发现，现阶段我国很多船厂在采购成本控制方面存在不足，很多船厂甚至因此出现“该下降的没有下降，该增长的没有增长”问题，为解决这类问题，本文围绕降低船厂采购成本方法开展具体研究。

1降低船厂采购成本的基本方法

1.1采用先进的采购模式。为降低船厂采购成本，船厂必须采用先进的采购模式，以此实现采购成本的全面控制，提高船厂的经济效益。结合行业发展现状可以了解到，现阶段我国船厂主要采用集中采购和招标采购2种采购模式。集中采购指的是船厂对管材、型材、钢板等大量材料及主要船舶产品配套设备存在采购需求时，由专门的集中采购部门运用总量大的优势开展物资采购。但由于集中采购的依据是由船厂设计部门确定，采购工作由集中采购部门负责，这就使得集中采购类似于第三方采购，采购活动考核难以顺利开展，并对各部门沟通提出较高的要求；招标采购指的是采用招标方式的船厂大宗物资采购，船厂需准备招标书、投标资格预审通告、开标、决标、签订合同，这一采购模式一般用于重点、大型项目。招标采购的透明度较高，在公平公正、质量控制、总成本控制、船厂经济效益提升方面的表现较为优秀，但很容易会出现暗中串通竞标等问题，船厂应结合实际情况科学选择不同的采购模式，并在控制采购成本的同时，严格控制采购质量，通过结合图纸规定的质量标准，加强物资进厂的检查验收保管工作力度，即可进一步优化采购模式，更好满足生产需要[1]。1.2加强船厂信息化建设。在关注采购模式的同时，船厂信息化建设的加强同样不容忽视。因此本文建议船厂开展信息化的物流体系建设探索，以此构建物资供应管理信息系统。物资供应管理信息系统的建设需重点关注功能设置与船舶企业的自身特点，保证系统的各项功能能够适应船厂物流管理的业务实际操作流程，并同时做好系统的基础和框架设置。通过系统提供的物资财务核算、物资仓储管理、物资订货合同管理、物资采购计划等功能，物资采购过程中各部门的实时交互和信息共享即可较好实现，办公自动化水平和数据重复利用率也能够由此大幅提升，物资供应管理部门的查询数据、分析统计能力也能够由此增长，最终实现办公自动化、管理信息化、服务电子化、决策科学化的物资供应管理工作。物资供应管理信息系统能够集成物资采购信息，控制物流过程中的资金流与信息流，在途资金占用和库存成本的降低能够由此实现，船厂的物资管理水平也能够由此提升，这些均将降低船厂的采购成本。1.3重点开展缺损件管理。缺损件管理也能够较好降低船厂采购成本，这一管理需围绕船舶产品生产过程中易损件的缺失、被窃、损坏展开。在很多船厂，缺损件的支出考核往往被忽视，这就使得每年缺损件涉及的成本费用浪费极高，严重的甚至能够达到千万级。为从根本上降低船厂采购成本，必须重点开展缺损件管理，这一管理的流程可概括为：“下达单船缺损件考核指标→落实责任人制度管理→缺损件采购→缺损件质量检验→汇总单船缺损件采购费用→对生产部门进行奖惩”。通过针对性的缺损件管理，各部门及人员的责任心将有效增强，缺损件质量可得到保障，费用支出也能够顺利减少，船厂采购成本自然能够随之降低[2]。1.4科学开展培训与考核。船厂采购成本的降低还需要关注采购人员的培训与考核，船厂涉及的钢材、型材、管材等原材料，以及大小型铸锻舾装件、各种进口及国产设备、办公用品等采购均需要在培训与考核中得到体现。结合实际调研可以发现，船厂每节约采购费用8%，便能够实现自身4%的利润边际点增加，可见采购成本控制直接关系着船厂的生存与发展，因此必须设法提升采购人员的素质和能力。在具体的培养中，不仅需要保证采购人员拥有较强的业务能力，同时还需要保证其拥有较强的法律意识，且能够正确处理好船厂与供应商的关系，因此具体的培养需围绕业务能力培训、法律培训展开。为有效考核采购人员，船厂还需要建立绩效考评机制，以此引入和制定科学的绩效考评办法，即可围绕计划完成率、系统数据输入的及时性、库存物资利用、物资质量投诉、物资质量等考核内容对采购人员进行考核，以此为生产计划要求的满足、企业物流管理需要的满足、库存利用效率的提升、生产需求的满足提供支持，考核结果需要与采购人员的绩效挂钩。

2基于供应链的船厂采购成本控制方法

2.1供应链现状分析。造船业属于典型的技术和劳动密集型行业，一般船舶的建造成本中采购成本高达60%以上，而海工产品和特种船舶则能够达到80%以上。对于船厂来说，生产一艘普通的商货船，便需要与100余家供应商进行合作，且涉及十几个相关行业，而深入分析可以看出，这类供应商同样遵循“20/80原则”，只有十多家供应商占据80%的采购成本，并以主要设备和采购供应商为主。对比发达国家的造船业发展情况可以发现，我国在船厂供应链方面存在一定不足。分析我国船厂供应链发展现状可以发现，“传统做法”阶段属于我国多数船厂供应链管理的常态，如采用招投标等传统采购手段，供应商和船厂的关系也基本为“零和博弈”，这使得一个订单参与竞争的供应商至少为三家，虽然多数造船厂能够基于价格、服务、质量、技术等因素综合选择供应商，但供应商选择不可避免的会出现不确定性，虽然国内部分船厂与其他配套厂开展了长期战略合作，但这种合作具备一定排他性，大多数船厂未能在物质采购层面开展真正意义上的“供应链”战略合作[3]。2.2基于供应链的采购成本控制。1）制定供应商关系策略供应商关系策略的制定指的是船厂决定如何对待供应商，具体制定需遵循“八字方针”，即“分类、减少、开发、扶持”。“分类”是指基于供应风险和采购金额大小，按照“四分法”原则，将供应商细分为战略型、杠杆型、瓶颈型、一般型。供应风险的分析需围绕管理理念匹配情况、资金实力、技术配套、产能保障、质量表现展开，以此针对性采用减少供应商数目、扶持优质供应商、开发有潜力的新供应商等管理方法。2）构建战略供应链战略供应链的构建应重点关注船厂的主要机电设备和大宗原材料战略采购，以此科学合理地选择供应商，构建战略供应链，具体构建应围绕多因素衡量指标展开，并重点关注钢材、主要机电设备。多因素衡量指标应包括服务、技术、创新、交货、价格、质量等内容，开展科学评选，以此确定战略合作供应商；钢材能够占据船厂采购成本的30%左右，因此可基于“价格优惠、服务优质、资源优先”原则与供应商确定战略合作模式，并签订战略合作框架协议，协议期限应控制在3~5年，并每年与供应商签订采购协议，协议需由定价原则、采购周期、采购量等内容组成。可采取半年一定价的采购价格确定方式，根据市场情况在半年后调整价格，调整过程需建立在友好协商互利互惠基础上，以此保证采购价格的相对稳定。在具体实践中，船厂可基于自身订单向钢厂提供钢材数量、目标价、需求时间等信息，保证钢厂能够通过原材料期货市场实现成本的提前锁定。通过船厂与钢厂的战略合作，钢材价格的相对稳定即可得到保障，船厂的新船订单承接可获得支持，低位锁定或当期低价的价格可由此实现，供货质量和周期也能够得到保障；主要机电设备能够占据船厂采购成本的30%左右，因此可基于“互利互惠、共同开发、固定搭配”原则与供应商开展合作，以此确定战略合作模式并签订战略合作框架协议，协议期限应控制在3~5年，以此确定双方在技术、研发、服务方面的合作模式，并同时完成价格确定机制的建设，保证双方真正成为利益共同体。同时，船厂还应与供应商一起承接项目，配合“目标成本”的明确设定，双方可共同研究降低成本的方法，并做到价格共进退。3）供应链协同探索为实现供应链协同，需要加强船厂、贸易公司、物流、配套企业的协同，摆脱以往基本的业务合作关系束缚，真正构建战略合作关系，由此建立协同的战略供应链，即可形成核心竞争力，并更好的控制采购成本。

3结语

船厂采购成本的控制需关注多方面影响因素。在此基础上，本文涉及的制定供应商关系策略、构建战略供应链等内容，则提供了可行性较高的船厂采购成本控制路径。此外，进一步降低船厂采购成本，目标成本法等成本控制方法的应用也需要得到重视。

参考文献：

[1]刘晓春.中型船厂成本管理思考[J].江苏船舶,2018,35(01):41-44.

[2]王英斌.浙江造船有限公司海工船“SPA60AHTS”目标成本控制研究[D].浙江:浙江工业大学,2017.

作者:李银刚 单位:中船澄西扬州船舶有限公司