国际品牌酒店成本控制探讨

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1成本控制在酒店行业的重要性

国际酒店品牌多种经营模式涌入中国，加剧了酒店业的竞争，引起对成本控制的重视，成本管理由粗框式管理转为精细化管理。酒店销售过程中，注重成本控制，可用合理的低价吸引更多的客户，从而增长酒店的市场销售额，另外合理的低成本在销售定价上具有灵活多变的空间，在市场竞争中更具优势，有利于争取更多的市场占有率和市场份额，从而提升市场竞争力；在酒店经营管理过程中，成本控制则有利于节能降耗，降低成本费用，从而增加酒店经营利润，保持市场竞争优势。合理的成本控制，可以有足够的空间应对外界多变的经济因素，是保证市场竞争的前提和基础。张咏梅，张楠2015年发表《“微利时代”酒店业成本控制模式探析》指出，酒店业经营已经进入了“微利时代”所以在当前旅游业高速发展，竞争白日化的环境下，成本控制尤为重要。

2国际品牌酒店成本控制存在的问题和局限性

成本控制与管理涉及部门、环节较多，不同环节的成本管理方法也不尽相同，国际品牌酒店的成本管理制度相对国内自营酒店比较健全与成熟，但在实际经营管理执行过程中，存在较多问题，而财务成本管理人员由于职位较低，在管理中又不能充分发挥有效的管控作用。结合实际工作经验及文献研究，成本控制主要存在以下问题。2.1成本管理环节不严谨。(1)原材料采购及加工环节存在的问题。厨师每日上报原材料采购计划，第二天与收货部共同验收。但由于人的责任心和执行力缺失，及被供应商利益贿赂，在验收环节存在以次充好、尺寸不达标、秤重有水分等问题；厨师在原材料加工过程中利用不充分、浪费率高；储存过程中保管、盘点不细心，导致食品过期和浪费屡见不鲜；原材料市场价格调查流于形式，难以取得真正的市场价格进行对比和有效帮助原材料的定价，常被供应商的各种理由蒙混过关。(2)餐饮食品、酒水成本控制环节存在的问题。食品、酒水饮料成本结构由高、中、低，三档价位组成，三档成本价格的合理组合，才能达到行业的标准成本率范畴。但在实际操作中，厨师、吧台服务员供应自助餐或围餐时往往忽视单餐食品、酒水饮料标准成本的测算，仅凭经验配餐，缺乏主动配置餐食成本结构的意识。基本只关注当月食品成本率(当月食品成本/当月食品收入)是否合理，如果成本率偏高，事后找原因，管控迟后、被动。(3)人工成本控制存在的问题。酒店属于劳动密集型服务产业，人工成本率在22%～30%范畴内较为正常。但许多酒店由于生意不佳，都高于这个标准，主要由于人工成本结构配比不合理。当生意不好时，酒店为了保证经营利润，裁减低层不减高层，当客房、餐饮宴会服务繁忙时靠临时帮工替补，导致服务质量下滑。而酒店管理层为了培养人才，保留中高层管理者，甚至外聘高职，而管理人员和外籍员工的工资高、福利高，所占人工成本比例偏高，也是导致人工成本居高不下的原因。(4)低值易耗品管理存在的问题。低值易耗品位置分散、品种繁多，管理难度大，需要员工具有较强的责任感。但在实际工作中，由于员工流动大，管理意识低，对酒店的低值易耗品，如玻璃、瓷器、不锈钢用品、布草等管理不到位，盘点不及时，报废不认真，而财务成本控制由于人手有限和职位较低，无法做到监管面面俱到，造成损坏、浪费的损耗率超过行业标准0.3%，大大增加了重置成本。(5)能耗成本管理存在的问题。能源消耗主要是水、电、天然气的消耗，由于管理层监管不力，员工缺乏责任心，在使用过程中，经常出现厨房常流水，客房常用电，后台人走灯未灭的浪费现象。2.2员工成本管理意识淡薄，管理层重视不够。员工主动成本控制意识淡薄，认为与自身利益关联不大，而浪费严重。加之品种多，盘点不清，员工私用现象常有，缺乏责任感。另外，酒店各项成本控制不好，与酒店管理层重视不够有很大关系，管理层关注收入胜过费用，对分散在各部的成本费用无精力细查，缺乏良好的管控体系。另外，还与财务的监管力度有限，无法引起管理层的重视有关。2.3成本控制环节衔接不畅，本位主义严重。成本控制不好的时候，一般都以监管不力为由，推卸责任到财务部。成本控制不单是财务部的工作，需要各部门的配合与参与。成本控制环节众多，牵涉部门、职位较多，主动协调、沟通比较重要。比如：客用品的管理过程，部门下单—采购部订货—收货部验收、制单—部门领用入二级库—楼层服务员领用、配送客房—库管盘点—下单采购。这环节中，涉及5个部门以上，5位以上不同职位的员工，其中任何一个环节出错，衔接不畅，否则会影响正常工作进程。然而在工作中，由于员工素质不高，管理层面有限，主人翁意识缺乏，凡事只站在本位角度看问题，不懂换位思考，推卸责任，部门保护主义、本位主义严重，导致成本监管过程中责、权、利不分，积压、浪费、丢失问题层出。

3国际品牌酒店成本控制问题的解决对策

3.1建立完善的成本控制制度，实现成本标准化管理。建立建全成本环节标准化、科学化成本控制体系，部门层级管理，部门责任人对本部成本费用负责制，财务发挥监督、考核作用。(1)采购、验收、操作标准化。收货规格、产地、重量标准化，利于验收与比价；厨房原材料操作标准化，每天盘点，合理下单，避免浪费，对边角料二次利用，研发新菜，降低成本；采购市场调查时用现金采购，以购物者身份参与，避免被市场人员认出，咨询不到真实有效的价格；订价由成本、使用部门、采购多方参与，做好比价分析，合理定价，避免供应商垄断行为。(2)餐饮食品、酒水饮料成本配料标准化。严格按食品配方标准化制定。自助餐、围餐根据收入预算，参考行业成本率标准，合理、灵活搭配高、中、低三档成本结构进行测算、定价，实行事前测算，事中控制、事后分析。罗晓珍2017年《新形式下高星级酒店成本控制与管理探讨》指出建议对原材料的加工成本标准化管理，并建立预警机制。(3)通过简政授权、提升技能培训、提高工作效率，降低人工成本。简化酒店日常繁琐的管理流程，避免无用的书面报告，加强员工技能培训，培养一职多能，提高劳动效率，规范员工服务标准与流程，管理垂直化，简政放权，有效减员。酒店内部组建临时加班工作组，交叉培训，当客房、宴会繁忙时，临时支持，并给予一定的加班费用，即解决了用工荒，又增加了员工的额外收入，避免了外来帮工因缺乏酒店忠诚度而导致的服务质量下降。(4)低值易耗品标准损耗率管理。首先对本部低值易耗进行登记造册，按功能分区划分责任，主管每月定期盘点，关注差异原因，及时解决管理中的问题，不断提升管理水平。财务成本部定期与不定期监督、抽查，强化部门管理责任，对低值易耗品报损率超出0.3%的与绩效考核挂钩。(5)能耗费用率标准化控制。包产到户安装独立水、电、气表，便于数据收集与评估，参考行能耗率7%～12%的标准，建立预警机制，每月与预算、上年同期对比、分析原因，及时找出能源控制漏洞并修正。对公共区域的照明进行时间管理，后勤部门照明电源管理通过节能降耗培训，安全管理培训，提升员工责任感。对老旧设备、设施进行更新改造，降低能耗，提高工作效率。3.2培养全员成本管理意识，严格成本预算管理。庞莉于《基于效益提升的酒店成本控制结构优化策略》中指出，加强全员节能意识的教育与培训，在酒店营造全员关注成本控制的文化氛围。所以成本控制与管理，必须从基层做起，培养员工的成本意识，加强员工对酒店归属感、责任感教育，培养员工酒店忠诚度，形成良好的关注成本费用管理的文化氛围。让每位员工参与成本管理，并给予合理建议的机会，提倡酒店目标与员工目标一致，严格执行成本费用预算管理，懂得成本费用管理与收入合理比例，将成本控制当成本部门的责任、员工的责任。3.3完善成本控制环节的衔接，绩效考核机制激励。首先，酒店管理层要营造正确解决问题的沟通途径和氛围。成本控制管理环节中，如果发现问题，上报部门负责人，由部门负责人之间沟解决，或组织跨部门沟通会议，针对工作流程中的不足，加以修正，杜绝本位主义，提升工作效率。如果经常出现的问题，财务部定期不定期组织相关部门成本控制分析会，以事实为案例，现场提供成本分析与培训，提升成本控制方法与效率。每月总经理召开的损益分析会，重视成本控制，针对不同部门成本控制的问题，现场发问、寻找问题原因及解决方法，加强部门之间沟通与协作。人事部提供酒店员工沟通技巧的培训、团队建设的培训，提升员工沟通与合作的能力与技巧，以解决问题为目的，提升综合工作素质。人事部每年进行全员年终评估、360度测评，与奖金、绩效挂钩，从而激励员工成长，去除本位主义，提升酒店服务理念。

4结语

尽管国际品牌酒店在成本控制过程中，执行力不到位、领导力不强，出现诸多问题，但只要坚持成本管理过程中做到“事前预测、事中控制、事后比较、分析、解决推动”，其实做到有效成本管控并不难，但关键要贵在坚持与持续。

参考文献

[1]张咏梅,张楠.“微利时代”酒店业成本控制模式探析[J].财会通讯,2015(14).

[2]庞莉.基于效益提升的酒店成本控制结构优化策略[J].中国商贸,2011(08).

[3]罗晓珍.新形式下高星级酒店成本控制与管理探讨[J].经管空间,2017(05).

作者:杨华 单位:深圳京基大梅沙喜来登酒店