医院科室成本控制探析

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摘要：5S管理法是一种先进的管理模式，包括整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，在它基础上有更多的衍生物，包括6S等等。本文从泛5S管理法的简介出发，把泛5S管理法与医院科室的具体情况结合，探析泛5S管理法在医院科室成本控制的运用。通过分析我们发现，其泛5S体系的构建，对医院科室成本控制有积极的正向作用，值得进一步研习和推广。

关键词：泛5S管理法；科室；成本控制

1泛5S管理法的简介

5S管理法最初是起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。当时的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间的充足和安全。到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。5S即5套流程的英文首字母，包括整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目[1]，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，是日本产品品质得以迅猛提高行销全球的成功之处。而随着世界经济的发展，5S管理法被各国所借鉴运用，5S已经成为管理的一股新潮流。5S广泛应用于制造业、服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法，使对象能有效地迈向全面质量管理，对材料、设备、人员等生产要素开展相应活动。同时，5S管理法也被逐渐改良改进，根据单位进一步发展的需要，有的单位在5S的基础上增加了安全（Safety），形成了“6S”；有的企业甚至推行“12S”，但是万变不离其宗，都是从“5S”里衍生出来的，是在其基础上进行更多元素、更多维度、更多方法以及解读的加入，都可以称之为泛5S管理法。例如在整理中要求清除无用的东西或物品，这在某些意义上来说，就能涉及到节约和安全，具体一点例如横在安全通道中无用的垃圾，这就是安全应该关注的内容。

2泛5S管理法与医院科室的结合

随着医疗改革的不断深入，各项物价政策的调整，粗放型成本管理模式已明显不适应时代需求[2]，实行成本核算与控制，有效利用医疗卫生资源，增强市场竞争力，从而实现医院的社会公益职能和提高经济效益，是医院经济管理中迫在眉睫的一项工作[3]。而作为科室成本控制的管理者和决策者，积极寻求一种易于实行、快速见效且能维持持久效果的管理方法来控制成本、改善医疗服务水平是医院经济管理中一项迫在眉睫的工作，而且该项工作有着帮助医院实现社会公益职能和提高经济效益的双重意义。因此，用较为先进的泛5S管理法代替原先粗放的核算和控制模式，具有非常积极的意义。众所周知，医院实行成本控制的目的是通过对医院和医疗服务成本的控制和管理，更新医院经济管理的观念，提高医院全体员工的成本意识，减少浪费，从而提高医院的社会效益和经济效益，增强医院在市场经济下的竞争能力。医院的成本控制与每个科室分不开，而科室的成本控制与科室每位员工分不开。泛5S管理工具恰恰是需要全员参与的有效载体，利用泛5S的管理理念与科室的成本控制目标有效结合，使科室在成本控制中取得较好的成果，在有效管理科室物品资源成本的同时也节约了人力成本，若能将此项目在全院推广，必然会取得广泛支持。

3泛5S管理法在医院科室成本控制的运用

我们知道，任何管理政策的落地，绝对不可能是一蹴而就的。因此，我们应该进行充分的论证、详实的计划和落在实处的布局。因此，这个管理体系构建分为4步走：组织培训、计划阶段、准备阶段、实施阶段。 3.1组织培训。在导入阶段，聘请相关专家到医院授课，进行现场指导，对5S管理的概念、实施方法等进行详细讲解，让科室的医护人员熟悉5S管理的内容，提高医护人员的认识，自觉将5S管理运用到成本控制上。3.2计划阶段。在实施之初，先就考评细则、检查频次及奖惩措施等制订相应的规定，对本科室的所有区域及物品实行5S管理。科室把5S管理融入每一次检查工作，保证科室所有的医务人员都接受实战的训练。此外，检查的频次和频率根据每个区域检查结果的不同而随机调整。3.3准备阶段。成立5S管理小组，科主任担任组长，以民主推选的方法选出各个区域的负责人，组成项目管理团队，对最容易堆积物品的区域实行5S管理，做到人人参与，责任到人。在科室的公共场合放置5S管理的学习材料和知识要点。每次例会上，动员科室所有的人员利用业余时间进行相关学习。3.4实施阶段。（1）整理：科室在整理阶段将所有物品进行分类，分为要与不要两大类，要的物品安排合适的储存地点，并进行有条理的摆放。同时，对所有不必要的物品进行登记，与其他专科进行调剂，避免物品的浪费，并对完全无用的物品进行及时处理。（2）整顿：对整理后留下的必要物品进行细化的分门别类，根据大小和数量，选取合适的地点，分别采取合适的容器，并做上明确的标签。对所有常用的物品进行可视化管理，对于难于清点的细小物品，在容器上设定上下限，从而最大限度地提高工作效率，减少物品积压；并且在一定程度上控制科室的固定成本。（3）清扫：对于整顿的结果要经常进行巡视与检查，来维持整顿的结果。与此同时，每次将检查的结果公布在科室的公布栏上，反馈给组长与各小组的组长，对于其中的不足进行进一步的整改，不断完善。（4）清洁：把科室所有需要点交和领用的一次性耗材管理列入各班的常规职责，保证以上的工作流程实行制度化和规范化的管理。另外，对流程中存在的问题进行全面的分析，将其中成熟的部分列入岗位职责和行为规范。（5）素养：通过各种可行性手段，比如科室例会、专题会议等，提高全体医务人员的节约理念；积极培养每一位医务工作者良好的节约习惯，并严格遵守各项规章制度。每个月对科室的库存物品进行清点，努力做到无死角、无物品积压、无不用物品存在。

4小结

作为一种管理方法，泛5S理论应是工作的一部分，而不是工作之外的事情，最终目的是革除每一位工作人员的马虎之心，使其养成良好的工作习惯。因此，5S管理是一种常态化工作，而不是阶段性工作[4]。这种理念应贯穿于整个工作之中，而不是为了应付检查而做。实施5S管理时，必须严格和坚持，以形成坚不可摧的凝聚力、约束力和向心力，从而对团队产生积极的作用。

参考文献

[1]温大翠,何述萍.5S管理在护理管理中的应用[J].护理实践与研究,2010,7(3):75-77.

[2]汤明兰,董峻,胡丹.公立医院成本控制与管理[J].现代医院,2012,12(9):123-126.

[3]王明华.医院成本控制与管理研究[J].中国卫生产业,2012,9(5):162-163.

[4]侯彦博.5S现场管理法在企业管理中的应用研究[J].科技信息,2011(36):124.

作者:袁雅琴 单位:成都市第二人民医院