公立医院成本控制问题解析

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【摘要】随着医疗卫生体制改革的不断深入和医疗市场竞争的不断加剧，公立医院正面临着医疗价格改革、医保合疗支付制度改革和内部提高综合管理水平、规范医疗行为、提升服务质量等一系列要求，公立医院成本管控已是当务之急，本文阐述了目前公立医院成本管控的必要性和存在的问题，并对成本管控的改进措施做了探讨，希望能提高公立医院的成本管控水平。

【关键词】医院;成本控制

深化医药卫生体制改革的最终目的是解决群众看病难看病贵的问题，建立健全全民医疗保障体系，提高服务质量，规范医疗行为。所以政府对医院实行了一系列医改政策，首先取消了公立医院药品加成，其次降低了大型医疗设备和检验费的价格，提高了能体现医务人员劳动价值的护理费及手术费的价格。因政策减少的医院收入一部分由政府补助，一部分明确指出由医院通过加强内部成本控制和管理来弥补；而医疗市场竞争也日趋激烈，民营医院、专科特色医院迅猛增长，和公立医院呈竞争之势，公立医院要生存和发展，必须在不断创收的同时加强成本支出的控制和管理，提高医院运营效率。

一、医院成本控制的必要性

（一）加强成本控制是维持医院可持续发展的基础

医院的职能是提供医疗服务，但其自身的运营发展还有经济需求，良好的经济条件是医院生存和发展的基础。有效的成本控制是财政对公立医院补偿机制及对医院资源配置的基础，也是政府对公立医院医疗服务定价的基础。医院若不加强成本管控意识，强化效益观念，加强成本管控，提高医院经营管理水平，会导致财政补偿没有合理的依据，医院经济环境恶化，对医院的健康发展和在行业竞争中的地位产生不良影响。

（二）加强成本控制可以实现资源共享，优化资源配置

加强成本控制可以挖掘医院内部潜力，实现医疗资源的最优配置和有效利用。医院为了节省成本，减少浪费，会努力实现医疗资源共享，增强对医疗资源的有效利用，这样可以避免过度采购，造成资源过剩或闲置，优化医院资源配置。

（三）成本控制制度建设，可以提高医院的管理水平和员工的责任意识

成本管控需要建立制度保障，规范的成本管控制度是医院管理的一个重要方面，有效的成本管理理念可以增强职工的责任感和主人翁意识，使职工在日常工作中有控制费用的思想和持家理财的观念。

二、公立医院成本控制和管理存在的问题

（一）缺乏危机感，缺少成本意识和经济效益的观念

我国公立医院长期以来强调的是公益性质、非盈利单位，过去有些公立医院的运营经费甚至是政府全额拨款，这种补偿机制造成了公立医院人员“铁饭碗”的观念，没有危机感，缺乏成本效益意识，领导者在日常管理中也存在重医疗管理轻经济运营管理的思想。并且，公立医院领导者还普遍有重钱轻物的观念。医院的现金和银行存款管理较严格，但是其对设备、家具、耗材以及水、电、低值易耗品的管理松懈，造成医疗成本的增加和医疗资源的浪费。医院管理者对成本概念理解差距较大，运用价值规律参与医疗市场竞争的意识不强。

（二）成本方面管控制度不健全，岗位职责不明确

医院虽有采购制度、物资管理制度、固定资产管理制度等，但是制度不健全，岗位职责落实不到位，医院资产特别是耗材的的采购实行自主采购，缺乏议价能力甚至带有采购者的主观意识，同时也没有科学规范的流程，造成购进价格偏高、物资的使用和库存管理不适合医院个性化的制度。

（三）没有健全的激励和监督机制

对于科室和职工来说，目前成本管控与不管控暂时对利益影响不大，没有激励和监督机制，就没有职工的积极主动性和约束机制。医院对内没有专门的监督考核机制来监督管理制度的落实效果，对外没有监督窗口参与共同监督与收集建议，导致制度的执行不到位，不透明。

三、医院成本控制措施的完善渠道

医院成本从内容上主要有人员经费和公用经费两部分，其中公用经费的重点组成部分为物资支出，物资包括家具、医疗设备等固定资产和医用耗材、低值易耗品等流动资产。医院应对成本进行有效控制。

（一）加大宣传和学习，树立成本意识

更新观念，加大宣传和学习力度，培养全员的危机感和市场竞争意识，树立向成本要效益的观念。成本控制是一项长期工作，但是同时又是一项涉及部门比较广、人员较多的日常性工作。医院应将医改对医院的影响、医疗市场发展的趋势和成本核算方面的内容在全院进行培训，逐步提高职工的市场竞争意识，成本管理观念，意识决定行动，只有意识提高了，行动上才会有所改变。

（二）建立健全成本管理制度，严格落实岗位责任制

成本控制是一个全过程全员的系列工程，涉及到医院业务活动的各个环节，在制度的制定上，既要体现其全面性，又要突出重点环节的管控。对重大经济活动必须实行集体决策制，必要时需经职工代表大会讨论通过。严格财务支出审核制度，对财产物资的采购、保管，出库、使用环节重点管控，并应以人为本，配置职业道德素质高、专业胜任能力强的人员担任重点岗位的工作，采取制度约束和人才使用相结合的办法，严格落实岗位责任制，并在岗位及流程的设置上体现相互制衡的原则。

（三）有效控制人员经费

首先应精简机构，按岗定人，制定岗位责任制，避免机构臃肿带来的人浮于事的现象。其次树立学科带头人，充分发挥高职称老资格技术人员的优势，从而使人员经费高的职工创造应有的价值。再次可以从基本工资中取出一部分，充实到绩效工资中去，加大绩效工资的考核分配力度，使有限的资源发挥更充分的经济杠杆作用。

（四）建立物资成本控制框架

医院可以通过物资的购进、库存、使用和报废的各个环节建立物资成本控制框架，达到降低医疗成本的目的。1.采购成本控制。目前公立医院的医疗收费价格实行政府统一定价，而医疗耗材、设备等的耗费物资购进价格却是采取市场价格。采购环节是医院控制成本费用的首要环节，这就要求医院在医疗物资采购方面必须要达到成本最低，因此，采购制度的制定至关重要。一是对符合政府招标采购的物资必须采取政府招标采购，对自主采购的也应通过市场调查增强医院的议价能力，采取招标采购，并通过卖方的竞争降低物资购进价格。2.物资保管和领用环节的控制。第一，专人专职管理库存，设立库存会计岗位，严格物资出入库流程，管物管账相互制衡。目前部分医院普遍存在安排不在医疗岗位的护士等管理库存物资甚至登记库存账务，致使库存管理和出入库混乱，医院必须配备专职人员，并经过培训，建立严格的库存物资管理制度及出入库制度，减少漏洞和物资流失。第二，充分利用现代科学技术，加强物资信息化管理，将制度和流程嵌入信息系统来管控，尽量减少“人控”，对于高值耗材可以使用信息化跟踪管理系统，从材料的购进到消耗必须有明确的记录和显示。第三，对于物资耗损和报废环节的管控。药品的耗损率必须保持在规定的比率之内，对于超出比率的应查找原因，及时制定改进措施；对于资产的报废，需经过有关部门的认定，报相关部门批准。

（五）建立健全成本控制的激励和监督机制

医院在制定绩效考核方案时，应将成本控制效果作为科室绩效考核的内容，充分利用经济杠杆的作用，将科室内部绩效分配与成本管控直接挂钩到人，奖惩分明，增强职工的成本效益意识，促进资源的优化配置，挖掘科室内部潜力。根据临床科室、医技科室、行政职能科室等的不同特点有侧重点的制定不同的成本考核指标。例如检验科、放射科医用试剂胶片多，就将耗材比率的控制作为科室的一个主要指标，外科的高值耗材使用情况也可以作为考核指标。将成本效益作为科室绩效考核的内容有助于科室加强科室内部成本管理，降低科室成本，从而最终使医院总体成本可以得到有效控制。同时，医院应建立成本管控监督机制，对内设立专门机构，对各项制度的落实情况及成本控制的效果进行监督检查，对外设立窗口，接受群众监督。

四、结论

公立医院经过成本管控，可以使科室普遍重视人员成本，设备成本和房屋、材料消耗成本的控制。医院要生存发展，要适应医改新形势，就必须加强内部管理，增强成本管理的观念，树立服务意识，充分调动员工的积极性和主动性，合理配置和利用有限的卫生资源，从而提高医院的社会效益和经济效益，增强其在市场上的竞争力。

作者:罗凤仙 单位:西安市阎良区人民医院

参考文献

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