企业成本控制研究论文10篇

导语：企业成本控制研究论文10篇一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

第一篇：电子商务企业成本控制探讨

摘要：在我国，虽然处于起步阶段，但作为一类新的服务类企业，电子商务的发展速度是非常迅速的，给企业带来了巨大的商机。电子商务企业，在成本控制上必须有一套自己的方法，得益于自身的特点和与传统商务相比具有许多优势。为了能够对企业而言起到重要的实践意义，能够持续发展，使电子商务企业做强做大，需要谋求适合电子商务企业发展的成本控制。

关键词：电子商务；成本控制；物流；制度

一、电子商务企业成本控制存在的问题

1.控制较弱的物流成本

首先是企业缺乏物流隐性成本控制。物流隐性成本占据了物流成本的较大比重，不比显性成本为人们所知，指的是物流成本中不易采用定量分析的方法确定的那部分成本。这一部分内容包括着其他系统由于物流所造成的发生在其他系统的成本的增加或者收益的减少，还包含着物流系统自身非显性的成本，难以得到有效控制，容易被误记入销售成本或管理成本，通常不被企业重视。例如，应当属于物流成本的有，让企业发生的损失中因为配送服务质量下降而使得客户流失，按成本动因来看，造成流失的根源在于物流，然而这部分损失往往不被计入物流成本。其次，物流显性成本高。物流成本居高不下的原因之一就是消费者又不愿意承担过高的物流运输费用，分散配送网络成本高，产品无法集中分配，互联网络的无边界性导致了客户的分散和不确定性，扩大了企业的客户群体。企业在物流环节产生的直接成本较大，在我国电子商务企业主要依靠第三方物流的背景下，整体规模及发展不足，我国物流业发展滞后于物流需求的增长。电子商务企业的物流显性成本是容易被人辨认并被人们所熟知的成本，被认为是电子商务企业的核心业务之一，建立良好的物流管理的系统，使得电子商务企业的物流成本得到特别的重视。而导致了较高的物流成本的存在，并且造成了企业很难单独考虑物流的经济规模，主要是因为具有小批量、多品种、短周期、多批次的特点，这些都是有别于传统企业的电子商务企业物流环节特点。

2.存在一定困难的制定合理制度

电子商务政策法规不健全。当前依然流行的管理体制办事效率不高、适应性较差、设置不合理、协调不够、条块分割。电子商务领域暂时缺乏统一的法律和政策框架和强有力的跨地区、跨部门的协调机构，更需要完善的法律法规的指引。电子商务政策法规还需完善体现在征税、团购券无效、淘宝商城事件等事件，在协调方面存在不少问题，缺少针对电子商务的专门立法，总体来讲还是不够完善。由物流配送而引发的投诉急速上窜，特别是对于近年来网上购物的迅速普及，尚未出台一部完整配套电子商务物流管理的法律法规。当前，企业的客户成本以及沟通成本都大大增加，无疑消费者对于企业的信任度严重下滑，无法可依、售后服务无处投诉、验收、货物损坏、无统一标准的包装等系列问题的环境下消费者严重信心不足。推行实名制对于企业的成本控制提供更为明确和合理的方向，对保障电子商务企业的合法权益将起到重大的作用，将进一步净化电子商务企业环境。更有效地改善在线交易环境将更大程度地保护消费者的权益，使得消费者在了解电子商务网站的真实性、合法性方面将可获得更加简便实用的方式。

3.效果较差的成本控制实施

首先，成本控制的关键点不明确。对于经营范围较大的电子商务企业，在成本控制管理中，企业需要将注意力集中于超常的关键问题上面。电子商务企业日常业务过程中，着眼成本关键点，企业应从关键点着手成本控制一些环节点对成本的形成影响较小，一些环节点对成本的形成至关重要，需要采取有效措施，追根溯源，应集中注意力于这些超常的关键性差异上并予以改善。其次，成本控制范围较为狭窄。这是现在比较普遍的问题，没有挖掘深层次的、隐形的、对于企业可能更为重要的控制环节，企业停留在表面的成本控制上，更不用说考虑客户成本、安全成本等内容，把物流成本只定位于配送费用，把产品成本就仅仅定位于商品价格，成本控制范围较为狭隘。我国许多电子商务企业业务流程控制能力较低，没有形成健全的信息反馈、定额标准、责任制度等，有些企业在成本费用控制上依然处在事后算账的阶段，缺乏有效合理的成本费用控制系统。

二、电子商务企业成本控制的策略

1.物流系统管理应当得到完善

首先，加强物流相关环节成本控制。企业常常要考虑的问题是仓储成本、资金机会成本，库存在传统商业交易形式中不可避免，应当设法合理减少库存相关成本，电子商务企业也时刻关注着库存所带来的价值链上产生的成本。为了有利于企业掌握市场需求等状况，需要综合考虑库存和销售的实时数据，实现企业有效的适时库存管理甚至是“零库存”管理，基于定单和销售状况，加强与供销商的合作及关系管理，创新自身技术、完善信息管理。使得价值链控制逐步完善，实行订单生产管理及适时制生产管理，依托于电子信息化系统，电子商务企业应当充分利用电子商务的优势。其次，建立适合企业的物流系统。电子商务企业可以选择物流联盟这种物流方式来达到降低物流的目的。然而仅仅是在物流配送环节多向或者双向合作、填补劣势、以契约合同的形式共享优势，也非采取措施来追求共同效益最大化，形成联盟的企业并不是单纯的一切皆为自身效益最大化。联盟内部企业可以形成互信互利、风险及收益共同承担的合作关系，这种物流方式目的在于达到比单纯的第三方及自建物流更好的效果。电子商务企业选择物流联盟的形式，能够产生双赢的效果，交易成本、信息成本等都可以得到减少，通过稳定的关系和合作沟通，价值链的成员包括物流企业都能得益于联盟关系，大大提高企业的竞争力，企业能够得到许多来自于物流伙伴的物流经验及管理经验，经营风险可以得到明显地优化。

2.适当的商业模式得到确立

首先，增强企业的经营创新。通过新的服务寻找到新的赢利点和盈利方式，在服务方面创新牢牢抓住客户群；通过新的组织将创新变为企业竞争优势，在组织方面创新优化结构；将新的技术通过创新进行商业化，企业经营需要在技术方面不断创新提供支持。企业的产生和发展正是创新的不断产生过程，全新的商务模式使得电子商务企业对人们的社会生活产生重要的影响。其次，确定合适的经营范围。追寻到市场中可能的盈利机会和增值点，是产品附加值还是流通服务还是增值服务，描述其在价值链中的位置，对企业进行定位，确定企业可以为哪些顾客提供价值，搞清楚企业生存和发展的业务内容是什么，了解企业的生产经营。

3.正确的成本控制观念得到树立

首先，树立成本效益观念。找出成本增量与价值增减的关系，将“成本”与“投入”进行比照，正确对待成本的投入必须要有效益价值的观念。树立更为注重效益性的成本理念，为此电子商务企业改变传统观念中的“节约、节省”理念，电子商务企业始终必须当作核心的问题就是紧抓客户需求、不断的企业竞争优势，在信息化环境瞬息千变万化的情况下，时刻关注商品可以在市场上产生的效益，不单单是考虑商品的产品成本。通过有效的管理向市场展示质量有保障、功能完善的商品及服务，在市场需求的方向指导下，尽可能大的效益和利润。其次，树立全员成本管理观念。逐渐构成一种有效的降低成本的机制，在降低成本的过程中，形成一个人人关注成本的工作氛围，形成一支能力全面、战斗力强的员工队伍，注重其整体素质的塑造和成本意识的培养，提高全体职工的各方面专业能力。企业重视其队伍的战斗力建设，企业职工才是长期的、最终的成本动因，拥有一支进取向上并有成本意识的员工队伍对于企业发展是至关重要的，成本控制只有在企业上下同心协力的努力下才能达成。企业内的所有员工都应有责任来对控制成本负责，而不可以依靠其他的人来对成本进行控制，控制只可以通过参加或可以影响这些活动的人来进行，只有企业的职工才能通过自身的决策和行为来降低成本。逐步发展及规范企业的激励惩罚机制，建立完善的制度，必须让企业员工对于成本控制有正确的认识，成本来自于企业职工的决策及行为。调动公司所有部门及职工的积极性、体现时效性、突出高质量，形成一个优良的成本降低机制。

作者:潘斯琪 单位:哈尔滨商业大学

参考文献:

[1](美)谢家华；谢传刚(译).Apathtoprofits,passion,andpurpose[M].北京:中华工商联合出版社,2011:45~59.

[2](美)梅格•惠特曼,琼•汉密尔顿著；吴振阳,麻勇爱(译).Valuesforsuccessinbusinessandinlife[M].北京:机械工业出版社,2010:35~60.

[3]刘宏.电子商务概论[M].北京:北京交通大学出版社,2010:36~70.

第二篇：电力施工企业成本控制问题探讨

电力作为一种能源，是社会经济发展和进步不可或缺的一部分，市场经济时代为建筑施工企业带来了更加广阔的市场空间，企业可以通过运营创造价值并实现发展，随着国际、国内其他投资主体的加入，竞争也日趋激烈，电力施工企业只有加强成本控制，降低项目相关成本，才能有效的提高自身管理水平和市场竞争力，为自身创造更好的经济效益和社会效益。

一、电力施工企业成本控制的重要性

我国目前电力施工企业面临的市场发展速度快，项目的宽度和深度都有一定程度的发展，电力施工企业的成本控制与当今市场要求相适应，可以规范企业财务行为，确保建设工程质量。在电力施工企业的市场竞争中，劳动力成本占有相当的比重，其自身的流动性大，成本也呈持续的上涨趋势，该情形会对电力施工企业的成本管理带来新的挑战，另外面对激烈的市场竞争，没有自身的成本控制优势就没有竞争力，只有加强成本管理和控制才能保障企业生存和战略发展目标的实现。

二、电力施工企业成本控制中存在的主要问题

1.成本管理观念缺乏

多数企业员工认为成本的管理与自身无关，应该是领导考虑的事情，或者人才成本管理应该是财务部门完成的工作，造成很多领导以及员工缺乏成本意识，在日常工作过程中造成材料和其他物资的浪费，或者部分领导只关注短期利息，盲目扩大投资，造成成本的多余支出和企业经济效益低下、发展缓慢。

2.电力施工企业成本管理人才缺乏

当前的电力施工企业存在相当数量的管理人员没有财务知识和财务背景，具有财务知识和财务背景的人员对于电力施工建设方面的知识又比较欠缺，无法满足当前市场经济对电力施工企业财务管理人员素质要求。再加上部分管理人员工作随意，责任心不足造成数据的失真增加额外的成本。另外还存在一些电力施工企业财务人员只注重对工程项目的事后控制，忽视事前和事中控制，造成企业无法随时掌握项目建设真实成本，无法及时进行差异分析。

3.材料管理制度形同虚设，缺乏监督

电力施工企业的成本主要是工程成本，工程成本又可以分为直接成本和间接成本，直接成本又居于主要地位，是成本控制的关键，其包括有材料费、人工费和机械使用费等，在机械使用费相对稳定和人工费用逐年上涨的趋势下，材料费用是决定工程成本的主要因素。少数企业没有建立完善的材料管理制度，存在领料不需要领料单，对于材料入库、领用、出库等数量没有概念，造成材料失窃、浪费现象严重。尤其是工程施工赶进度的时候，材料物资会存在过度消耗，部分小型工具以及材料无人管理，也没有相应的供料计划和执行管理，也没有明确的责任划分，造成成本失控。

4.成本分析数据不完善

成本控制需要通过真实完整的数据来实现，现今仍有部分企业没有建立完善的成本分析体系，企业自身的成本控制水平如果与市场经济发展的要求不匹配，必然存在成本数据的不完善，不能进行及时的分析总结就无法保障企业与市场经济的发展同步。

三、电力施工企业成本控制对策

电力施工企业的成本控制工作需要对全工程建设过程进行追踪、分析、量化和考核，在这个实施过程中应该遵循全过程控制的原则、动态控制的原则，以及责权利相结合的原则。

1.强化全面成本管理理念

电力施工企业需要自上而下全面传递成本控制与管理的理念，将全面成本管理的理念贯穿于企业的日常管理和工程建设全周期。就工程项目来说，在工程投标阶段财务部门就需要根据设计施工图做好财务预算，明确工程造价为以后的成本管理打下良好基础；承接项目后，要进一步细化成本，明确项目施工建设中的成本控制力，明确部门和人员责任，建设施工过程中需要根据预算进行成本控制分析和考核，建立成本控制的奖惩机制，形成全面成本管理的理念。

2.加强成本管理人才队伍建设

电力施工企业需要对自身的财务管理人员队伍进行重新整合，将具备成本管理工作所需素质的人员留用，其余人员进行内部转岗，企业还需要加大外部人才引进力度，引进具有财务管理、成本控制、电力施工企业管理背景的复合型人才，也可以通过和高校合作，采用订单培养的方式引进企业需要的人才，实现校企合作以及毕业生的三赢。另外，结合自身工作实际需要，对于成本控制人员加强岗前培训和入职培训的力度，帮助新入职人员更好的了解企业成本控制工作。

3.完善成本监控体系

成本控制的效果取决于企业的监管，企业需要建立动态的监控体系，能够及时反映建设施工过程中各部门、各环节的成本信息，将企业自身的管理制度和管理方法不断改进，与市场经济的发展相适应，及时、准确的进行成本信息处理和反馈，保证企业的物流、资金流、信息流的统一，保障成本控制信息的健全和企业成本控制的实现。

4.建立目标成本制度和一体化信息资源平台

电力施工企业应该建立责任成本中心，由具备相应素质的项目经理负责，对人员加强业绩考核。企业需要制定信息系统的整体规划，引进工程项目软件，建立全过程的信息资源平台，可以囊括建设方、设计方、监理方以及其他协作单位，实现资源共享，企业内部信息和外部信息分开，提高办公效率和信息处理速度，有效降低成本。近年来，电力施工企业发展迅速，各地都有新的电力建设项目的立项开工建设，电力施工企业也面临着很好的发展机遇。只有加强对工程成本的控制才能够为企业创造更多的经济效益和发展空间。企业的成本控制也不是一个短期的行为，需要与企业发展相适应，与市场经济相适应，建立企业全面成本管理理念，强化管理人才素质，完善成本监控体系，建立一体化信息资源平台，把它看成一个长期的任务来抓实抓好。

作者:张耀东 单位:国网湖北省送变电工程公司财务资产部

参考文献：

[1]陈军.电力施工企业成本管理与控制策略[J].黑龙江科学，2014，（12）：198.

[2]冯莉.电力工程施工项目成本控制要点探讨[J].中国高新技术企业，2016，（31）：179-180.

第三篇：成本控制对于煤炭企业的影响

1当前煤炭企业面临的形式

随着经济形势的下滑，煤炭市场情况不容乐观，各企业面临的困难日益增强，加之部分煤炭企业在财务成本控制管理上不严谨，控制方法不适当，煤炭销售过程中还面临着生产不均衡、煤炭质量不稳定、高硫煤量的比重逐年增加，以及铁路运力紧张等长期性的固有问题，使其核心竞争力减弱，致使原本需求不足的市场更是雪上加霜。

2存在的问题及解决对策

2.1存在的问题

（1）煤炭产能过剩。煤炭企业在经历了繁荣时期之后，各煤炭企业迅速发展，并进行资源整合，迅速形成大规模的中型煤矿，煤炭产量得到提升，于此同时市场需求量较低，煤炭市场出现供大于求的现象，导致煤炭产能过剩，煤炭价格下降。（2）管理者成本控制意识存在明显不足。管理者作为企业的主要领导者，其思想对于企业的成本控制效果具有直接的影响。如果管理者能够与时俱进，不断接受先进的管理思想，则有助于企业成本控制的改善与提高。反之，管理者固步自封，无法改进现有成本控制的问题，会导致企业的落后。（3）企业的成本控制人员的专业知识储备不足。成本管理人员的专业知识储备不足，不能及时掌握最近的成本控制理念和政策，仅仅依据自己所掌握的专业知识为企业服务。除此之外，企业成本管理与控制工作人员的控制意识，不能有效的做到开源节流，且加之人员整体不高，使得煤炭企业的成本进一步恶化，造成了整个企业成本控制环节的效果不甚理想。

2.2对策

在当今的大环境下，如何保持自身企业的生存是一个值得重视的问题。保持煤炭企业核心竞争力，成本控制是重要的因素之一。企业可从以下几个方面对成本进行控制：（1）建立完善成本控制系统，实施三全管理。依照煤炭行业所呈现出来的行业特性以及其生产组织体系的详细情况，确定所研究的成本控制对象是什么。然后进一步构建成本控制体系并进行改善与提高，最终实现整个企业的全员、全系统、全方位的成本管理方法。（2）建立预算制度，认真编制和执行财务预算。为了使得煤炭企业的预算编制具有相当高的可信度，需要结合其内部与外部环境状况，建立与之相适应的预算制度，从而确保销售、生产、现金流量等各项财务活动实现财务管理预算化。（3）利用信息化手段，使用专业的成本管理软件。为了确保煤炭企业的成本控制更加合理，使得成本及预算管理中实现财务集中管控、数据集中、管理集中、报表的时效性等保障基础数据的准确性，需要煤炭企业的风险抵抗能力与绩效控制水平，加强企业的奖励与惩罚机制，不断完善成本控制体系。

3结论

在大经济环境的影响下，企业想要保持良好的竞争力和生存能力，必须做好成本的控制，只有做好成本控制，才能使企业的资金链保持完整，为企业的发展提供良好的保证。本文从建立成本控制系统、构建预算制度以及使用合适的成本管理软件等三个方面进行了详细叙述，以期更好的帮助煤炭企业的发展与进步。

作者:李文莹 单位:山东科技大学矿业与安全工程学院

参考文献：

[1]孙锐.煤炭企业环境成本核算与控制研究[J].会计之友(上旬刊),2010(11):93-95.

[2]郑爱明.基于作业成本预算的煤炭企业成本控制研究[J].财经界(学术版),2014(17):40-41.

[3]黄玉柱,许睿思.煤炭企业成本控制问题及改进建议——以山西省为例[J].现代商贸工业,2016(02):159-161.

[4]李密.煤炭企业成本控制研究[J].煤炭经济研究,2011(07):71-73.

[5]郑小康.煤炭企业成本控制管理[J].现代经济信息,2014(09):210.

第四篇：企业物资采购成本控制分析建议

摘要：在企业运行中，物资采购是一项重要的工作内容，不仅是企业生产活动开展的基础，也是实现生产节约的重要环节。在本文中，将就ERP系统下的企业物资采购成本控制进行一定的分析与研究。

关键词：ERP系统；企业物资；采购成本；控制

从性质来看，企业的物资采购不仅仅为生产活动开展前的准备工作，同时也是帮助企业节约生产成本的重点工作内容。在企业生产中，为了实现生产均衡，就需要能够以持续的方式实现不同类型生产资料的供应，其中，物耗需求在企业生产成本中占据一半以上的比重，在该种情况下，做好物资采购成本的控制，则成为了降低企业产品成本、促进生产发展的重点内容。而通过ERP的应用，则能够有效实现物资采购成本的控制，需要企业在生产中能够做好两者的结合性应用。

一、ERP系统概述

ERP，即企业资源计划，是在以信息技术为基础对企业经营当中所涉及信息流、资金流以及人力资源的合理集成与整合，即以信息化途径的应用对企业经营活动实现的供应链管理，最终对供应链当中不同环节的科学管理进行实现。在ERP系统当中，具有先进刮泥思想以及信息技术的应用，能够帮助企业在具体运行管理当中更好的实现其标准化、透明化以及规范化，且能够对成本控制目标进行有效的实现。根据该种特点，使其在目前企业管理当中得到了较为广泛的应用。

二、企业物资采购ERP相关功能

在企业物资管理过程中，ERP主要针对物资采购、供应商、数据以及库存等方面进行管理。在该过程中，其主要功能有：第一，采购需求计划。ERP具有对企业采购需求计划进行制定的功能，以重订货点计划为，ERP在掌握采购批量、安全库存、补货提前期以及重订货点等内容具有掌握后，即能够在以库存消耗为依据的基础上科学的制定出调拨、移库以及采购计划；第二，订货点计划。订货点为补充安全库存同物料预计消化的综合，系统在实际对订货点计划进行制定时，则会在对历史消耗量、补充提前期以及安全库存进行考虑的基础上确定；第三，询报价管理。在企业运行中，ERP会根据跟踪报价、供应商开发、周期性定价以及新物料开发做好询价方案的制定，并做好询价单的创建。之后，其对指定供应商实现询价单的发放，并在经过一定时间后收回，在完成报价数据收回后，则将其输入到系统当中进行比价处理，并最终形成物资的采购订单；第四，采购申请。在该项工作当中，其主要内容包括有采购时间、采购数量以及采购方式等内容。采购申请主要产生于物料控制、计划、申请部门提交的采购申请以及设备维修订单；第五，采购合同。该内容包括有合同、计划协议以及框架协议这三方面。其中，框架协议即是指企业同供货商签订的长期采购协议。合同根据类型的不同可以分为金额以及数量合同两种，其中，数量合同是以总数量为基础所开展的物资采购，金额合同即是为总金额为基础开展的物资采购。在ERP当中，其具有采购合同的EDI树接口。计划协议方面，即是指供货商用用户间形成的长期采购协议，其中包括交货进度后续生成以及定期更新；第六，采购订单。该内容包括有订单的创建、审批与收获。在实际创建中，其可以由采购申请以及框架协议所转换形成，也可以根据自身需求手动进行创建。根据其类型的不同，可以将订单分为可覆盖物资采购、正常采购、设备采购、委托加工、服务采购、费用采购以及固定资产采购等方面。其中，采购申请审批同订单审批两者间较为类似，即在对订单进行创建后直接生效，或在系统完成审批后生效。订单审批可以为类型、金额以及供应商等条件间的组合；第七，交货计划。在具体对采购合同进行执行的过程中，采购方不需要对供货商发送订单，仅仅对更新完成的交货进度进行提供即可。在交货进度表当中，其标明了交货的日期、数量以及具体方式，同采购订单相同，即在确定交货进度的情况下，也正是对采购订单的确认。

三、ERP下企业物资采购成本控制

1.采购计划制定

在企业的物资采购过程中，对采购计划的制定是对采购成本以及预算进行制定的前提工作，同时也是企业物资采购成本进行控制的基础。无论是物资的堆积还是缺料停产，都将对企业的生产成本进行提升，在该种情况下，做好采购计划的合理制定则成为了企业实现成本控制的重要举措。在ERP系统中，会根据企业销售订单、销售预测、产品结构以及物资库存量对不同物料的计划采购量进行计算，作为采购部门，则通过系统制定的采购计划实现目标物资的合理选择，并由系统实现物资采购订单的生成，以此对采购计划制定的准确性以及及时性进行实现。

2.供应商选择

在企业生产中，要想实现物资采购成本的科学控制，做好供应商的选择十分关键。在ERP当中，其供应商选择功能即能够在以供应商选择模型为基础上科学的做好物资交期、报价以及质量权重的设置，以此实现不同供应商物资报价、质量以及交期的分析以及比较，以此帮助采购人员能够对报价做到心中有数，更好的开展同供应商间的价格谈判，即在保证所采购物资质量能够满足生产要求的情况下获得最为优惠的价格。在实际采购活动开展中，如果出现同一物资具有多个供应商的情况，在对物资采购时，为了能够做好同不同供应商合作关系的维护，就需要能够根据采购物资数量进行比例分配，通过ERP系统的应用做好供应商配合，以此降低综合成本。通过该种方式的应用，不仅是对企业采购成本最优化的保障，也是对供应商同企业间合作关系的良好维系。

3.合同执行情况跟踪

在大宗物资采购前，企业需要能够同供货商做好采购合同的签订。在完成合同签订后，还将经历收获入库、开票付款等环节，在此过程中，如果不能够全面做好合同执行情况的跟踪，对合同执行过程中可能发生的问题就不能够及时发现，不仅可能以此使采购成本得到增加，且会使企业同供货商间的长期合作产生不利的影响。在实际应用中，ERP则能够实现采购合同不同环节文件进行全面的跟踪，包括有合同结算单以及付款单等，以此帮助采购部门能够全面做好合同执行过程的掌握，以此有效实现采购风险的降低。在合同具体执行中，如合同金额、数量或者期限当中的任一要素存在偏差，ERP则将在发现问题的第一时间报警，使采购部门能够做好问题根源的把握，在此基础上对因合同执行过程中存在偏差而增加成本的情况实现了有效的规避。

4.采购过程监控

在企业物资采购中，对于整个过程控制与监督主要针对采购数量、价格以及质量这几方面。在价格控制方面，ERP当中具有较多价格控制方式，包括有自动比价、价格政策以及最高进价控制这几方面。在实际应用中，ERP也将对采购物资的最高进价进行制定，如存在采购物资同系统设置最高进价相比较高的情况，系统则将对采购人员进行提醒，使其能够根据实际情况进行采购价格的调整或者供应商的更换，以此对进价过高情况进行避免。通过自动比价功能的应用，即能够帮助采购人员对来自多个供应商的报价进行全面、广泛的了解，在同供应商谈判工作开展中，为其提供更为有效、合理的依据，在使采购人员获得最优价格的情况下实现采购成本的降低。数量控制方面，ERP则能够在存货设置的基础上同采购计划进行校验，生成采购报验单以及采购清单，在对采购人员工作量进行减少的情况下对漏检、不报检等情况的发生形成规避。质量控制方面，其则能够通过对供应商历史交货质量的分析帮助采购人员对不同供应商的供货质量形成一定的了解，在确定质量最佳供货商的情况下实现质量控制。

5.验收入库

物资验收是按照验收业务作业程序，核对凭证等规定的程序和手续，对入库物资进行数量和质量检验的经济技术活动的总称。首先，其通过比价、询价、合同减轻以及检验运输等过程中，商品在质量、规格以及属性方面可能发生一定的变化。其次，虽然生产企业在物资出厂前已经开展了检验工作，但也不可避免的会出现漏检或者错检情况，使部分不合格产品混杂在其中后使其同合同签订内容存在不符情况。在ERP中，其将开展自动检查，如差异超出容许界限，将拒收货物并形成退货单，并做好入库单同采购订单间的检查，便于信息的及时反馈与核对。

四、结束语

在上文中，我们对ERP系统下的企业物资采购成本控制进行了一定的研究，在企业实际物资采购中，需要能够通过ERP系统的科学应用，在保证产品质量、规格满足要求的情况下更好的实现采购成本控制。

作者:李双娇 单位:对外经济贸易大学国际商学院

参考文献：

[1]杜裕东.ERP软件在我国企业应用的现状分析与对策思考[J].电子制作，2014，（5）：92-93.

[2]卢东辉.2008年金融危机成因之我见[J].企业科技与发展月刊，2011，（8）：103-105.

[3]许小丽.实施ERP对企业绩效的影响[J].标准科学，2010，（6）：8-11.

[4]刘冰，陈长安，麦耿龙.企业ERP应用[J].价值工程，2010，29（15）：4.

[5]徐珊珊，杨占力.企业实施企业资源计划（ERP）相关问题研究[J].消费导刊，2010，（4）：103.

第五篇：汽车企业采购成本控制的重要性

一、采购发展现状

如今汽车行业迅速发展，汽车企业内研发，采购，生产，销售各环节紧密相连，环环相扣，其中采购活动正在往一种更加独立的方向发展。采购活动是否高效关系着企业在运营、控制成本、提高产品质量以及保障企业持续赢利等方方面面。众所周知，采购是直接影响企业成本的重要组成部分，因此一直被西方发达国家视为企业管理的核心内容之一。在20世纪80年代中期，采购管理便被提升至战略高度并开始作为帮助企业获取竞争力的管理内容而受到重视，战略采购也渐渐被众多跨国公司采用，以加强公司营运能力以及市场定位，并相继在欧美各国盛行。诸多公司得益于战略采购的运用，其成功并有效地改善企业财务状况，并通过进一步优化与供货商的组合关系，大大提高了企业竞争力。由此不难发现，采购虽作为企业整个系统运作过程中的一个环节，但其地位应得以突出，通过发展与供应商的合作关系，并将其视为企业的一种战略资源，围绕这一战略目标制定全新的采购策略与流程，并融合于企业的各个业务过程中进行思考。高效的采购活动有利于企业降低成本、获取利润。突出采购的战略地位势在必行。

二、对采购成本的认识及对其管理控制的意义

通常的说法，采购成本由三部分组成，1.取得成本（即单价）；2.所有权成本（即物流、采购管理费用）；3.所有权后成本（即机器设备配件保养、维修、使用成本）。产品成本的主要部分来自于采购成本，采购成本过高，必然降低销售利润，进而降低企业在市场上的竟争力。因此，企业必须根据自身情况和需求制定适合的采购手段，通过规范对采购活动的管理，对供应链资源的整合，在保证满足质量的供应前提下尽可能降低成本，提高企业乃至整个供应链的利益和竞争力。关于采购成本控制，在理论上可以是目标成本管理，设置企业能达到的目标，建立在企业实际运作的基础上确定成本目标。通过对企业投入与产出的核算，开展成本控制和效益管理。采购成本控制的目的是通过有效的管理来降低采购活动中的成本，从而增加销售利润。增加利润的同时又为降低价格，进一步提升企业竞争力留有足够空间。采购成本控制应作为汽车企业全体员工的职责和义务，需要全体员工的参与和支持，每位员工都必须充分认识到采购成本管理的重要性。

三、我国汽车企业采购成本控制中的问题

（一）公司内部管理问题

采购活动说到底是一个拿钱购买物料的过程，其中自然需要支付资金。汽车企业的采购数量多数较大，往往需要支付大笔资金。部分汽车企业管理理念陈旧，只知道在乎这一部分的资金支出，却忽略了整个采购活动中还有其他诸多环节，比如，采购前期有选择供应商，议价过程，签订合同，订单发放等。采购后期还有物流，仓储，支付等一系列环节。这些环节都会产生成本甚至是为数不少的成本。如果在其中某些环节耗时过长，花了大量时间在各环节中流转，无形中会增加很多人力及物力的支出，成本也自然而然的增加了。还有部分汽车企业没有制定严谨的采购计划以及合理的库存管理制度，试图通过一次性大批量采购获得较低的购买价格，殊不知过多的物料采购造成大量积压，库存管理的混乱，反而增加了库存的难度，降低了进出库扭转效率，增加了生产成本，对企业获取的利润造成负面影响。除此之外，部分汽车企业采购人观念落后，制定不合理的采购目标价格，造成整车成本增加，降低了利润空间，给公司造成损失。同时部分汽车企业职能定义不够明确，主人翁意识薄弱，都认为采购事项与自身部门的没有太多联系，更有甚者出现相互推诿，拒绝承担采购活动中应有的责任，这会使得在整个采购流程中产生的成本难以管控。另外，部分汽车企业的采购部门权限过大并缺乏有效的制约，难免出现一个人独揽许多采购事务的决定权，为暗箱操作提供了便利条件，最终致使企业的利益受到损害。

（二）供应商管控流程上的问题

首先部分汽车企业并未建立或至少不够完善针对供应商的评级，考核及管理机制，任由供应商自主决定的空间较大。如此的流程从前期选择供应商也许就会出现因主观成分较高而判断不够准确的情况，再到后期出现购进的产品没有达到初期标准并造成产品报废，成本浪费等情况。其次，部分汽车企业缺乏深入与供应商的合作的目标，无法正确评估与供应商合作的好坏，难以为进一步优化与供应商的合作关系提供基础，从而不能实现节省开源的目标。同时部分汽车企业缺乏长远考虑，一味注重眼前的利益，想尽办法压低采购价格，迫于交易中相对弱势的地位，往往有些供应商会妥协。这样的交易虽然短期看来汽车企业获得利益，但长远看来却并不是健康的发展方式，容易造成混乱的市场竞争情况，也使得企业与供应商之间良性循环的合作模式难以维系。

四、汽车企业采购成本控制中的方法

（一）采取供应链管理策略

1.首先完善供应商评价管理，保证选择的供应商符合公司对产品质量，产品服务的总体要求，与企业发展理念相适应。如今汽车行业蓬勃发展，各汽车企业对于产品的交货速度有很高要求，供应商需要能够提供最及时、最便利的交货，并且在不影响产品质量的前提下提供低成本的产品。对供应商采取考核机制，严格按照公司的各项指标严格评价，拒绝走过场，单凭主观判断，针对考核结果采取优胜劣汰的原则。

2.其次对供应商进行科学合理的分类。比如大致可以将供应商分为四类：（1）战略供应商；（2）优秀供应商；（3）一般供应商；（4）高风险供应商。对于战略供应商要追求的长期合作，互惠互利的伙伴关系。对优秀优秀供应商要简化与其合作的流程，节约资源，节省时间，从而节省成本。要集中精力管理高风险供应商，促成其整改，有效发现并解决其存在的管理、流程、生产，质量甚至服务态度等方面的问题，以达到汽车企业的要求。降低该类供应商的风险，过程可能漫长而复杂，其必要性却不言而喻，降低了风险，排除了隐患，使得企业得以更加健康的发展，避免意外所造成的重大损失。

3.建立供应商合约管理，选择供应商初期即应明确双方的责任与义务。如，供货协议，价格协议，质量协议等。一旦有任何违约行为并在采购过程中给采购方造成损失，要严格按照合约的责任条款进行问责。

（二）改善采购成本控制流程

1.优化采购部门及人员设置，某些企业的采购工作由传统的采购部门及供应商（供应链）管理部分共同完成。目的在于分权，相互制约，最大程度减少人为因素造成的暗箱操作或成本浪费，但往往起不到好的效果。原因很简单，两个部门虽有分工，但未必明确，亦不属于同一部门领导，反而出现相互推诿，职责模糊，工作效率低下等情况，反倒是增加了工作的难度，影响到成本的控制。比较理想的做法是职能上保持相互协调合作的两个小部门，分工明确，权责清晰，且隶属于同一领导，确保相互间的合作高效顺利。

2.提升采购工作效率，精简审批流程，特别是减少采购工作中各部门之间接口过多的问题。不一味的看重采购工作量的多少而要着眼于采购工作取得的成果。

（三）选择合理的采购模式

1.集中采购，多应用于集团企业。目前国内大型的汽车集团有好多家，旗下的布局了不同品牌的汽车企业，各企业间共享平台及开发资源实为常见。类似于这样的情况采取集中采购可在一定程度上节约资源。

2.分散采购，既打破了时间、空间上的限制,又突出了地区性的优势。使企业在全球范围内寻找适合的原材料和零部件的供货资源变成一种可行的方式。这种采购方式灵活于集中采购，更加能满足汽车企业全球化战略的要求。

3.及时制（JIT）采购，这种采购形式以客户需求为依据，企业可根据客户的实际需求在计划的时间里以准确的数量定制物料，有助于降低不必要的库存，有效缩短生产周期，从而节约成本。采用这种采购形式也有一定的前提，即供应商有能力在“有需求的时候,向指定的地点,以可靠的质量,向生产企业提供需要的物料”。

（四）优化采购目标价格制定

中国汽车行业通常采用成本加成法来制定零部件的采购价格，所谓成本加成法即在完全成本的基础上加一定比例的利润额，构成所需采购零部件的目标价格。这种方法制定的价格在市场上的接受程度越来越低，也越发的不容易满足新时代下新车型的开发要求。目前比较理想的采购目标价的制定是目标成本法，即首先通过市场调研确定目标车型及其预计售价（目标车型的确定需要符合市场接受度以及公司战略意图），然后由成本管理人员根据期望的目标利润计算出该产品可以承受的制造成本、期间费用等。再根据上述计算值，进一步分解到新车型单车材料总成本以及零部件成本。该成本不仅可作为零部件的采购目标价格，同时还是指导全体员工为之努力实现的目标。比如研发人员需要根据此目标设计，优化产品的结构参数，材料等级等，在达到产品性能，质量的前提下，保证零部件采购成本的控制。

（五）加速企业采购人才的培养

首先是要使广大员工尤其是管理人员意识到融入现代的，先进的采购理念的必要性和紧迫性,能自觉地学习现代采购理论,提高对现代采购的认识,摈弃旧观念，转为接受先进观念。其次是加强对员工现代采购知识的培训，通过举办采购知识培训班,邀请相关专家或学者进行授课，甚至激发内部优秀员工进行成果展示，心得交流，使员工尽快熟悉并掌握现代采购的基本理论。组织相关人员到一些示范公司进行实地考察,学习借鉴其先进经验,融入到企业的经营管理中。然后是加强优秀采购人才的外部引进工作，根据企业实际需要,直接从相关院校或企业引入采购人才。

五、总结

采购成本作为企业成本控制的重要环节，对企业的生产效益，盈利能力产生直接的影响。采购成本的控制是企业采购管理的工作重点之一，采购价格的高低直接影响到汽车企业最终产品价格，利润空间和服务水平的高低。有效地控制采购成本需要充分考虑整个供应链和采购全过程，用战略眼光及理念来推进。国内的汽车企业要保持对供应商高度的信任、追求长期深入合作、达成成本透明和信息共享，由过去通过简单的议价来降低采购价格的方式，改变为汽车企业和供应商之间协作降低成本的方式达到双赢甚至多赢的结果。同时，企业要从自身实际出发，量力而行，运用合理的采购成本控制方法来进行企业采购成本管理，降低经营成本压力，提高自身竞争力。

作者:张频 单位:福特汽车工程研究（南京）有限公司

第六篇：企业财务管理中成本控制工作探究

企业成本控制是企业求得生存和持续发展的重要保障，在企业的财务管理中，成本控制是一项重要的工作，做好成本控制工作等于为企业财务管理解决了诸多问题，从而提高了企业的经济效益。未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。经营成本，是一场淘汰赛。如何对每一分钱成本追根究底？如何让企业不被淘汰出局确保企业永续经营？那就是降低成本，获取利润。在当今激烈竞争的微利时代，只有通过全员、全方位、全过程的成本管理，才能持续降低制造成本、提高质量、改善生产效率，最终为企业获取倍增的利润。因为每降低一分钱成本，企业就会取得一分钱净利润。本文主要从以下几个方面对企业成本控制进行阐述。

1实施“节点”控制，提高成本管理水平

①电力企业成本费用必须要重点做好事前及事中两个环节的控制，事前控制要采用成本避免的方法，事中控制要采用建立一个机制，培养一个意识，注重控制每个“节点”的办法。建立一个机制就是公司针对每项可控费用出台管理办法，形成一个机制。培养一个意识，就是注重培养、宣传全员节约意识。②要切实贯彻成本核算的科学方法，通过有效地进行标杆管理、作业成本和责任成本制度，建立科学规范的标准成本体系，认真编制成本分解计划，着力从内部挖潜增效，制定成本费用定额，细化成本支出项目，减少不必要的浪费，将盈利水平提高一个台阶。特别需要强化对项目投资规划、科研、物资采购、施工过程的成本管理，加强经济调度，优化上网电量结构，控制购电成本上升；拓宽融资渠道，充分利用各类金融工具，努力降低资金成本。

2建立全面预算管理体系

根据全面预算管理要求，在深入研究的基础上，重点从预算制度建设、预算编制、预算控制、预算分析和考核等方面优化完善全面预算管理体系建设，增强预算控制力与执行力。（1）加强预算组织建设，建立健全预算组织机构，实行纵向各单位分级负责，横向各业务职能部门按预算管理分工归口管理的全面预算管理，进一步强化资金预算委员会的职能，发挥预算管理核心作用，完善资金预算管理项目组模式，发挥责任部门的业务指导和监督职能。健全完善预算管理规章制度，对预算编制、指标下达、过程控制与考核评价等预算管理环节的重点事项进行规范。（2）加强预算环节管理，在预算基础工作上，严格按照内控制度规定的流程，规范材料的收、发、领、用、耗各业务环节，建立健全材料、动力消耗台账及费用支出台账，做好定额管理、计量管理，确保预算指标准确性。在预算编制和审核工作上，发挥预算主导能力，优化资源配置，优先解决电网发展和公司发展的重点投入问题，围绕公司效益目标，采取“有保有压”的经营策略，集中财务资源，优先保障公司专项需求，全力支持公司电网基础保障工作。严格控制非生产性和管理消耗，大力压缩会议、差旅和日常办公经费支出，有效控制成本开支规模。采取月度简要分析和季度全面分析相结合，针对重点问题开展专题分析，定期召开经济活动分析会，深入剖析经营中存在的问题、难题，为公司领导提供决策信息支持。在预算考核工作上，进一步改进绩效考核办法，完善预算考核机制，着力考核引导，突出激励约束，结合管理需求，增加“资金计划执行率”、“结算资料完备率”等指标，进一步加强对资金、成本费用的过程管理，传递压力，调动各级责任主体的积极性，形成上下一盘棋和齐抓共管的局面，确保效益目标的完成。（3）要预算为抓手，在对标基础上制定管理性费用预算标准，规范出差、会务及接待等费用申报和处理流程，加大推行无纸化办公力度，控制两级机关管理性支出规模；加强修理费管理，加大自营维修工作量，减少外委维修工作量，提高维修质量；加强自备车辆的调度，提高运行效率，控制油料及车辆运行费用；加强出差的审批管理，减少不合理的公费出差，降低出差规模与标准，进一步压减差旅费支出，通过转变理念，深挖潜力，确保挖潜增效工作落到实处。

3做好全员成本目标管理工作

①在成本管理系统增加班组核算层次，将核算从以往的部室、分队下移至生产班组，将班组作为一级成本责任中心，纳入中心成本预算核算管理范畴。使中心能够通过部室、班组和岗位的生产消耗和费用发生，直观检查分析预算指标的执行情况，及时发现预算执行过程中的问题，并采取有力措施保证成本预算指标的实现，通过班组成本支出的全口径核算建立完善班组消耗标准，使生产性支出项目由过程管理逐步向标准管理过渡。②引入线下物资管理软件，通过该软件的应用，中心能够确切掌握班组、线路、设备所消耗的材料费明细，从而实现材料费成本项目的精细化管理。③编制并签订完成全员成本目标管理经济责任书，将成本目标管理与全面预算管理有效结合，将成本控制融人到预算控制体系中去，把目标成本作为编制成本费用预算的重要依据，并合理分解预算，将成本指标转化为技术经济指标，再将技术经济指标转化为操作指标，从而使技术经济指标和预算中成本费用总额相互关联，技术经济指标和管理效率指标的改善能在效益上充分体现，健全中心全员成本管理指标体系。

4加强财务人员管理，提高财务人员业务素质

为了完善公司各项内部管理制度，规范会计工作秩序，降低企业成本，需要不断的提高财务会计人员的业务素质，出台《委派会计管理办法》、《会计人员百分制考核制度》、《会计例会制度》等办法和制度，细化管理力度，并且还组织财务人员参加财政局举办的会计人员继续再教育学习，认真学习《会计基础工作规范》及相关税收法律知识；定期召开会计例会，听取委派会计在本单位的工作情况汇报，交流财务工作经验，研讨财会知识，支持委派会计依法行使职权，引导和鼓励他们敬业爱岗，坚持原则和廉洁奉公，从根本上强化基础工作，规范会计核算，提升把握政策的水平，增强团队学习创新能力，使我公司财务管理整体水平逐步提高。

5加强财务检查及内控监督管理力度

为进一步规范所属单位的财务行为，应在纪检部门的配合下对各所属单位的财务进行一次全面检查，既：财务收支、费用开支、工资分配、物资采购、生产经营、电价政策、收费标准、农电收支等关系到供电所稳定发展的方面，通过工作，从根本上规范企业的财务行为，杜绝违反财经纪律现象的发生，控制企业成本。

6结语

在当今日益激烈的经济竞争环境下，企业要生存发展，必须要有竞争力，而成本的提升是企业竞争力的一个重要体现。因此，实现企业成本的控制是一项长期而紧迫的任务。成本控制的目标是降低成本、提高资源的利用效率、增加企业利润、配合企业取得竞争优势。成本控制工作是一个挖掘潜力的过程，很多成本浪费都是隐藏在各个流程环节中，所以成本控制工作要做到隐性问题显性化，显性问题目视化，目视问题流程化，通过规范的制度形成一个成本控制的良好氛境，最终达到提高企业盈利能力和竞争力的目的。

作者:李冉 单位:国网湖南省电力公司怀化供电分公司

参考文献：

[1]励峰.现代企业成本控制与财务管理探讨[J].华东经济管理，2004（05）：56~57.

[2]韦江珍.改进中小企业财务管理的若干策略[J].浙江万里学院学报，2006（02）：23~24.

第七篇：我国企业成本控制问题探讨

企业进行成本控制必须先了解它的构成，再管理控制，才能在保证效率的情况下，发现企业中存在的成本分配不合理、控制不及时有效等可以避免的问题，寻找有效的方法控制成本，在实现利润最大化的同时为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

一、企业成本控制现状分析

1.现阶段各成本基本状况。首先是生产成本、人力成本和原材料成本。由于经济全球一体化、经济转型带来新的挑战，人力和资源的紧缺性和重要性，聘用高层次技术人才和在一些领域的专家，会使生产成本增加。其次是非生产成本。为了让自己的产品成为消费者的首选，广告必不可少，增加这些投入，就会使非生产成本比重增加。由于国际汇率的影响，企业的汇兑损失有所增加，而损失的成本都将计入财务费用中，这些均会影响成本。

2.成本控制方法。对于传统的成本控制方法，我国企业比较关注相对容易控制的生产运作中发生的成本，对生产过程中的发生的成本管理较完善。但是当今的成本控制越来越有转向事前控制和事中控制的趋势，全面控制以及全程控制成为当今发展潮流。现阶段较流行的有：作业成本法、战略成本管理法、目标成本法等。

3.成本控制相关人员。只有了解成本控制的关键人物，才能制定具体控制措施，一般可以分为三类：其一是企业高层的管理者，他们拥有经营决策权，决定着企业的发展方向；再者就是二级管理人员，他们分管各自的经营活动，具有一定的控制权，决定着部分管理决策；最后就是一些成本的经办人，例如采购人员、生产技术人员等，他们将外部的成本信息带给企业，对成本的准确性有着至关重要作用。另外技术的高低，以及技术的熟练程度，直接影响成本的大小。

二、企业成本控制中存在的问题

1.成本控制基础正确性较差。许多企业成本核算体系较为简单，监管也不到位，当然也不排除一些企业没有配备具有日常核算能力的工作人员，而有些中小型企业仅有一名会计人员负责全部工作，或者定期聘用专门的兼职人员来应付国家的税收和有关部门检查。管理者对成本核算结果进行分析时也仅简单地将前后期的成本水平进行简单比较，缺少自身与行业的横向分析，片面地关注自己的局部利益；有的企业对一些变化比较小的指标不能引起足够的重视，积少成多，致使成本分析不准确；另外一些企业为了应付国家的监管、减少税收而对一些成本进行人为的调整，使信息失真，从而影响成本控制的整体计划制定，最终导致成本控制出现问题。

2.企业成本控制方法老化。现有一些企业成本管理控制方法比较单一，不能适应多变的宏微观环境，让成本控制成为一种机械的降低成本的活动，局限了成本控制存在的价值追求；另外企业控制内容限于生产环节，对生产环节投入的要素控制比较严谨，成本控制方法也多种多样，但对于其他环节比较忽视。成本控制方法仅限于产品生产环节具体的财务数字的信息，难以达到为企业经营管理呈现企业完整经营状况的目的。

3.对成本的控制未能实现全程控制、全面控制。企业的成本控制应该是从始到终关联每一环节，由于许多企业生产者缺乏专业能力，全面控制意识在管理者的理念中没有得到应有的重视，遇到问题时，也就不可能采取相应的措施，经常把控制的重点放在生产环节进行成本控制，对于其他环节成本不够重视，比如说产品设计环节、销售环节、企业管理环节的成本控制。成本控制是成本管理系统中的一部分，当成本控制脱离整体时，将不能为企业整体的成本管理活动发挥应有的作用，成本控制没有效果，有的可能还会产生负面影响，制约着企业的发展。

4.非生产成本的部门责任归属不明确。非生产成本的内容很丰富，它包括非生产环节员工的工资和非生产办公费用，以及销售环节、筹资费用等。因此，成本对象的复杂性导致了成本责任不明。在企业经营期间，财务部门一般会预留出一些现金来支付日常支出，但企业实际支出的费用都会远远高出预算。非生产成本在成本支出中所占的比重不断增加，一些企业为了弥补这些亏空，只能从其他地方进行填补，所有的资金均有各自用途，势必会顾此失彼；制度要求不严格、不详细，并且经办人员不严格按规定办事，势必会加重了企业负担，当然也会引起一些员工的不满，造成低效率，严重影响企业风气，不能留住人才，就更不用谈让企业所有员工为企业发展尽心尽责了。

三、企业成本控制问题的防范措施

1.改善企业成本控制基础的问题。成本核算和成本分析是成本控制的前提基础，我们应将注意力集中放在如何基于有效成本分析来进行核算成本，因为若分析不合理就不可能进行合理的分摊与归集，就更不用说为成本控制发挥作用了。企业可以实施成本考核的目标责任制，以此来明晰各员工的责任，设立二级成本核算系统。企业进行成本核算时应至少两个人进行，分开进行管理，企业内部控制部门和相关政府部门应加大力度监管，不定期抽查，监督企业遵守法律法规；对于具有专业能力人才的考核应更加严格全面，对任意调整、编造成本资料的应进行合理的教育或是处罚。

2.引入先进的成本控制方法。现在流行的作业成本法是一种比较科学的方法，以顾客为指针，价值链为中心，对企业各作业进行协调，全面平衡企业与顾客之间的利益关系；对于有潜力的作业要仔细谋划，要舍弃不能带来利润的作业，使企业各作业协同发展，资源配置最优化。选这种方法要注意的问题是成本作业很难区分清楚，发生成本的原因区分不清，那么责任也就不能明确。通过作业成本来对作业进行评价，评价标准单一，一些其他的因素不能考虑进来。只简单地从作业成本来评判一项流程的价值是比较片面的，所以采取其他一些方法与之结合效果会更好。另外一种方法是目标成本法。现代成本控制对象是成本责任，主要是控制人而不是费用。目标成本法主要是依据市场情况制定自己企业的目标成本，依据这一标准来设计出满足消费者需求，具有特定功能，并且满足目标成本的产品，这种方法目标性更强，要求很清晰，实施步骤与常规相反。

3.树立系统的成本控制观念。企业管理者要树立战略成本管理思想，它主要是把企业整体看作研究客体，基于企业总的发展战略而制定计划的，把企业的微观结构和宏观环境特点结合起来进行考虑，进行成本控制的同时要对他人的成本控制的情况深入分析，与竞争对手的各环节控制进行比较，分析行业内普遍的管理控制方法，从而让自己在掌握全局的基础上，研究形成独特的符合自身发展状况的战略战术。

4.完善非生产成本管理体系。企业应该健全非生产成本的制度，用具体的制度来严格要求员工，管理者要起模范带头作用；另外制度的执行要落实，对每一个环节都要按章办事，人人平等，没有优先权；同时要注重员工思想教育，进行合理的引导管理，让道德成为人们内心的准则。总之，成本永远是企业关注的重点，成本控制要在企业成本管理中不断完善。我们应立足企业的行业和自身的特点，用发展的眼光寻求更好的成本控制方法,以更加积极、开放的心态向国外或是行业标杆学习，使企业价值最大化。

作者:张孟婷 吕凤雅 单位:河北经贸大学

参考文献：

[1]于航,张淼.关于企业成本控制中的问题分析及解决措施[J].中国市场,2016(05):128-129.

[2]张洁.关于企业成本控制的现状和途径的探讨[J].企业改革与管理,2016(15):140+144.

[3]李磊.现代企业成本控制与价值分析[D].咸阳：西北农林科技大学,2014.

[4]李长宇.企业成本的控制路径分析[D].大连：辽宁师范大学,2013.

第八篇：外贸企业供应链成本控制研究

如今，供应链在企业的发展过程中越来越占有重要的地位，企业也开始重视对供应链的管理和成本控制，以便促进企业可持续发展。外贸企业如果想获得自身的发展，也需要重视供应链的成本控制，提高自己的竞争力。

一、外贸企业供应链成本控制目标

供应链需要控制信息流、物流和资金流，涉及到供应、制造、销售、用户等多个方面，供应链组成了一个完整的网络。外贸企业供应链成本控制的目标主要是控制企业之间的交易方面和企业本身的各个环节。在企业间的交易方面，企业之间在交易时会消耗一定的成本，比如在谈判、签约等方面需要付出一定的信息和考核成本，因为外贸企业在开展业务时，需要寻求外界的帮助，寻求帮助时就需要花费一些费用，来获取有效信息，帮助外贸企业进行科学决策。所以需要控制企业的交易成本，企业之间要建立良好的合作关系，对于有效信息及时进行分享，遇到问题及时进行沟通，提高时间的利用效率，节省交易成本。企业还要对自己本身的各个环节进行有效控制，需要全面了解每个环节的情况，根据实际情况进行有效分析，对于无效或低效的环节采取措施进行解决，并对供应链进行不断优化，实现控制成本的目的。

二、外贸企业供应链成本控制的特征

（一）涉及领域广

外贸企业在以前的成本控制中侧重关注销售、采购方面，对于其他的方面聚关注的比较少，比如开发、设计等方面，而供应链成本控制就会将这些方面都涉及到，供应链成本控制适应如今经济分发展趋势，即产品的开发、设计等方面的成本在提高，生产成本在减少，外贸企业要重新对供应链成本控制进行整合，提高外贸企业的效益[1]。

（二）可以对控制成本和提高服务质量进行结合

外贸企业的供应链成本控制不仅可以减少成本，还可以提高服务质量，并做到两者的有效结合，这在以前的成本管理中是很难做到的，以前的成本管理者认为必须来提高成本来保证服务质量，要多生产产品，避免供应链出现断裂情况，供应链成本控制方法就可以有效解决这个问题看，比如有的外贸企业在原材料充足、劳动力低廉的地方建立工厂，实现对成本的有效控制。

（三）注重供应链的性能

在供应链成本控制中，并不是仅对个别企业实施成本控制，而是促进整个供应链性能的提升，就是对生产、供应、销售等各个环节进行综合管理，站在整体的角度去对供应链的各个部分进行优化，找出最佳的降低成本的方案，以便对供应链的成本进行控制。外贸企业注重对供应链的各个环节进行有效管理，以达到获得经济利益的目的。

（四）关注市场需求

外贸企业在供应链成本控制中更关注市场需求，以前的成本控制比较侧重关注生产方面，侧重在生产过程中尽量降低成本，获得更多利益，没有更多的关注市场需求，不能取得很好的效果，外贸企业通过关注市场需求，对产品生产环节进行调节。外贸企业利用现代科学技术，比如ERP等，对生产者、供应者、销售者进行统一管理，充分对市场进行调查，搜集市场数据，再根据市场数据分析潜在的市场需求，从而对供应链中的生产、供应、销售环节进行合理安排，节省不必要的存储等成本，提高企业的整体效益。

三、外贸企业供应链成本控制措施

（一）完善服务体系

外贸企业要实现对供应链成本的有效控制，就要考虑市场需求，建立优秀的团队对供应链进行管理。外贸企业要注重关注市场需求，根据市场需求对生产过程进行设计，当外贸企业确定市场需求后，要对所要生产产品的功能、外观等进行设计，提高产品的性价比，然后根据生产产品所需要的原材料联系合适的供应者，在安排生产者进行生产，并做好监测工作，然后为完整的产品办理相关手续，通过运输的方式投放到市场中，满足市场的需求，外贸企业在整个供应链中要做好全程跟踪工作，全面掌握供应链各个方面的有效信息，根据信息做出合理的决策，提出最优化的解决方案，有效控制供应链的成本。这些工作要想顺利完成外贸企业就要建立一个优秀的团队，让整个团队去搜集市场信息，确定市场需求，对产品进行设计，联系供应者、生产者、销售者等供应链中的各个部分，对各种信息进行有效整合，从而实现对成本的有效管理[2]。

（二）建立良好的信用体系

外贸企业要注意建立良好的信用体系对供应链进行有效管理，外贸企业不仅要与合作者之间建立良好的信用关系，还要注重培养用户对企业的信任感。企业与合作者之间可以建立成本信息公开制度，让合作者对各方成本有一个明确的认识，然后便于平衡合作者之间的关系，企业还要与合作者定期进行交流，了解合作者的情况，解决出现的问题，比如企业与供应商之间，企业可以定期组织供应商会议，让供应商在会上提出自己在质量、价格等方面的问题，然后给予解决措施，定期组织会议还可以提高供应商的竞争意识，促进供应商对自身的完善，便于外贸企业实现对供应链的成本控制。企业可以为用户提供更好的服务，让用户对企业成本和利润空间有一个必要的了解，从而为企业培养用户的忠实度，与用户之间建立良好的信任关系。

（三）优化供应链流程

为了对供应链成本进行有效控制，外贸企业有必要对供应链流程进行优化，对于一些无效的环节要进行删减，比如外贸企业购入原材料时，可以直接将原材料运送到生产者手中，不必再运送到企业中，造成时间的浪费，减少企业利润。对于一些效率低的环节，要努力优化低效环节，比如外贸企业在决定生产新产品时，需要寻找合适的工厂，企业可以通过自己强大的信息网络去找工厂，避免出现盲目性的问题，从而提高生产效率。外贸企业要充分利用外部资源，对供应链流程进行优化，比如服装企业在对服装进行染色时，企业本身需要花费的成本比较高，有些做相同工作的工厂就没有很高的成本，企业就要学会将染色环节安排给成本低的工厂去做，达到节约成本的目的。

四、结语

对供应链成本进行控制，可以为外贸企业节约成本，提高外贸企业的经济效益，有利于外贸企业的发展。外贸企业要顺应时代的发展，对供应链进行有效管理，不断完善自身的自身的服务体系，与合作者、用户之间建立良好的信用关系，对供应链的流程进行优化，达到控制成本的目的。外贸企业要对供应链成本控制进行不断探索，促进企业的不断发展。

作者:顾睿 单位:江苏海事职业技术学院

参考文献:

[1]王洋.企业供应链成本控制研究[J].金融经济（理论版），2014，(8):207-209

[2]王慧盟.供应链成本控制的影响因素及优化途径研究[J].物流科技，2014，37(6):108-110.

第九篇：石化企业人工成本控制对策

摘要：随着全球石油资源储备日趋紧张，人工成本的降本增效成为最为现实有效的解决途径。本文提出了石化企业有效、合理运用控制人工成本的对策与建议。

关键词：人工成本;量化分析

在石油石化企业中，对成本影响最大的是资源、技术和人工三大因素。据统计，国外大石油公司的人工成本只占到总成本的5％左右，而我国石油企业的人工成本比例却占20％，有的甚至高达30%，人工成本过高、手段单一和刚性增长是当前成本结构中存在的突出问题，有效、合理运用控制人工成本已经成为关系企业生存和长远发展的要务。

1目前，国内石化企业在人工成本管理中普遍存在以下问题：

1.1薪酬类平均人工成本较低

薪酬总额基数少，员工薪酬增长缓慢，历年薪酬增幅不及中石油员工薪酬的平均增幅，亦不及同期物价上涨幅度，使员工收入隐性降低，较低的薪酬不能对员工形成有效的激励作用，提高员工工作积极性。

1.2人工成本弹性控制不够

成品油价格弹性控制受政策影响较大。由于新的成品油定价机制，使企业的利润受到影响，按照新成品油定价机制，成品油计价和调价周期由22个工作日缩短至10个工作日，并取消上下4%的幅度限制。虽然该机制很好地解决了旧机制存在的调价周期过长、边界条件过高及挂靠油种适应变化等问题，但对于石化企业来说，国际油价低位徘徊时利润就可能会被摊薄,影响企业利润收入、人工成本的投入产出关系。国家深化改革全面启动，经济增速换档新常态，成品油需求增速继续调整，要保持人均人工成本增长低于人均增加值及人均销售收入的增长幅度，使人工成本与产出效益处于合理比例困难较大。

1.3与国际先进炼化企业相比，还存在一定差距

吨油加工人工成本高于国际水平，人工成本控制方法有限，与国际先进炼化企业相比还有差距，还需进一步借鉴成功经验来科学合理的优化、降低石化企业的人工成本，提高经济效益。

2对策与建议

2.1创新管理思路，进行数字化工厂建设

运用信息化、自动化等手段，搭建以计算机主机平台、网络平台、仪表平台为基础的平台，整合数据资源。建立企业统一的数据平台，以满足各级用户的生产、经营、管理和决策的应用需要，实现生产经营数据的自动化采集，提升数据源的全面性、及时性和准确性；进行工作分析，劳动生产率和人均效益率等指标的分析，为优化人工成本提供数据支持。将经验性的管理向规范化管理转变，生成的数据和指标为企业决策提供依据，实现决策支持数字化。建设数字化工厂，能够降低劳动强度，提高劳动生产率，优化队伍结构、提升员工素质，合理进行人力资源配置。

2.2建立员工退出机制，合理控制劳动力投入

按照优先补充一线装置、保持二线辅助生产岗位、照顾老弱病员到服务性一般岗位的思路从内部优化结构。一是建立健全员工岗位退出机制，依照退出原则和条件，对年龄偏大、身体不适继续在一线的倒班员工采取内部退养、离岗休养等方式退出岗位，二是对新聘素质基础较好的新员工经严格培训后到一线主要装置，改善主要生产装置员工队伍整体结构。三是通过减少工作交接点、优化业务流程，加强岗位技术技能培训，切实规范用工制度，确保用工总量规模与生产规模、人员素质与岗位要求相适应。

2.3推动业务外包和劳务派遣，减少企业用工风险，节约用工成本

进行非主业的业务外包，对现有通过临时工进行的产品与原料装卸业务进行外包，彻底解决企业这部分业务的用工法律风险；研究探索装置维护、部分辅助装置等工作业务外包，缓解企业的用工紧张，节约用工成本，规范劳动用工风险。

2.4合理薪酬分配秩序，建立系统有效人才激励机制

首先建立有效的内部考核分配机制，工资薪酬通过向工艺技术含量高，工作业绩优秀的员工倾斜，以此来引导激发员工干事创业的积极性，建立完善以效益为中心的激励约束机制。其次探索建立符合公司战略需要的核心价值观和人力资源管理理念，并在此基础上，系统建立融物质激励与精神激励、愿景激励与成长激励于一体的人才激励机制。

2.5推进员工职业化建设，搭建员工发展成长通道

以员工职业化建设为推动力，建立和完善员工职业生涯设计，通过健全装置级专家、公司级专家、集团公司级专家的技术、技能人才晋升通道，推动人才队伍的培养。同时关注、尊重和有效引导员工正向合理的需求，努力为员工搭建可实现合理利益回报、平等发展机会、足够成长空间的管理平台。与此同时，辅以各种形式的培训、传播活动，包括树立真正具有榜样作用的内部“英雄”等等，努力营造“比学赶帮超”的良好氛围，引导大家树立正确的职业观，培育良好的职业精神，真正做到向业绩要回报、向优秀或卓越要回报、向职业发展和进步要回报。

作者:康晓峰 单位:天然气销售西部分公司陕西代表处

参考文献：

[1]顾成珠.人力资源管理实务.北京：北京大学出版社，2011.

[2]王琪延，张卫红.人力资源统计学.北京：中国人民大学出版社，2009.

[3]中国石油天然气集团公司人力资源管理量化指标体系.集团公司人事部，2010.

第十篇：高校后勤社会化餐饮企业成本控制研究

自2000年，高校后勤社会化改革开始，高校后勤社会化餐饮企业应运而生。高校后勤社会化餐饮企业承担着社会稳定和服务学生的双重职责，既要求公益性又要求盈利性。因此，餐饮企业成本控制应该是管理工作中的重中之重。餐饮成本控制是指在餐饮经营管理过程中，经营管理人员依据事先拟定的成本标准，对餐饮成本各项目实施控制、考核和监督，对于实际成本和标准成本之间的差异采取纠正手段，确保实现餐饮成本控制目标。餐饮成本，可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本，是指经营过程中消耗的原辅料和调料成本。原辅料包括：面粉、大米、肉类、蔬菜、蛋类、水产品等；调料是指各种调味品，如食用油、精盐、酱油、味精等。所谓间接成本，是指经营过程中消耗的水电费、燃料、工资、物料费等。由此可见，餐饮成本控制的对象，主要是针对直接成本和间接成本。同时，餐饮直接成本中的原辅料、调料又是餐饮成本控制的核心。现结合本人多年工作经验，发表以下几点看法。

一、制定严格的存货采购、收发存管理制度

原材料的价格和质量直接影响着餐饮成本的高低和出品质量的好坏，以及学校、学生的满意度。对此，餐饮原材料采购应遵循质量达标、经济适用的原则。既要满足经营需要，又要避免浪费，尤其是容易腐烂和保质期较短的原材料。所以餐饮企业应制定以下管理制度。

(一)制定原材料采购管理制度

1.餐饮核算员每天晚上根据次日出品计划、库存情况计算原材料采购量，并填制“申购单”，经餐饮经理审核后，报送采购部门。

2.餐饮库管员在各种物品库存量达到最低库存时填写“申购单”。最低库存，是为保证经营，减少库存积压而确定的最低库存量，主要根据日消耗量、保存期限、采购便利等因素核定。

3.采购计划由采购部门依据“申购单”制定，经财务部经理、总经理批准后，方能实施。

(二)建立严格的采购询价报价体系

餐饮企业应成立由财务部、采购部、餐饮部等人员组成的采购管理委员会，主要负责采购质量监管、市场询价监督、供应商招标管理等工作。询价人员应定期到市场上进行调研，并将调研结果与实际采购情况进行比对分析，发现问题及时查清原因，并督促纠正。对于大宗物品采购应实行统一招标的办法，要求投标的供应商提供资质，分别报价，按照经济适用、货比三家的原则确定合作供应商。

(三)建立严格的采购验收制度

1.验收工作由仓库管理员、后厨人员共同担任。财务部可派人不定期实施抽查。验收人员必须执行验收制度和验收标准，对于质量低劣、规格不符、以及未经批准的物资采购有权拒收。

2.采购物资到货后，验收人员根据采购计划，从数量和质量两个方面做好验收工作。验收实物时应注意，如果是容器盛装的物品，应逐一检查是否有启封、坏损的现象，并逐个点数；如果是袋装物品，应在点数的同时，关注包装袋上标注的重量是否与实际一致。如果是散装物品，应全部过称检斤。物品验收时送货人或采购人必须在场，以避免出现争议。验货结束后库管员要录入库存管理系统，并打印一份入库单，交供应商结账或采购员报销。

(四)建立严格的出入库制度

餐饮企业购入的物品均须经过验收后才能入库，出库时须先填制出库单，由餐饮经理签字审核，杜绝不填制出库单先领料或借料现象。对于采购计划安排不当或出库后不使用造成呆滞、过期等损失行为，必须追究相关人员的责任。

(五)建立严格的损失处理和存货清查制度

对于因各类原因产生的原材料损失应该制定严格的损失处理制度，根据管理水平和经营特点制定合理的报损率或损失定额。报损由核算员填写报损单，由餐饮经理鉴定后，签字确认；对于超过规定报损的要说明原因，并经公司总经理审批后，才能核销。每月末，财务部要对存货进行全面盘点，一是能够发现存货管理中存在的问题，并采取相应措施，保证存货的安全和完整；二是掌握各种存货库存，检查各种存货有无超期、损坏或呆滞现象，有利于及时处理，加快资金周转速度，提高资金利用效率。

(六)与当地高校餐饮企业组成采购

联合体，建立农企对接体系餐饮企业要积极加入高校后勤协会组织，与当地同行企业联系，共同组成原辅料采购联合体，组建统一的物流体系，实行批量采购，以量换价，增强采购议价能力。同时，也可以与周边农业生产合作社、农产品物流基地建立长期合作关系，以实现保证产品质量，降低采购成本的目的。

二、加强财务成本管理，建立科学的餐饮成本核算体系

(一)制定标准化的成本核算和成本控制制度

对于各种出品均应制订一个标准的投料成本，即加工一定单位数量的菜品，投入多少原材料、辅料、调料均应确定一个合理的比例或数量。标准投料成本一般是根据服务学生的饮食习惯、校方要求，结合餐厨加工人员工作经验，经过试制、试吃后确定。餐饮部应制作标准成本卡，并交财务部门审核备案，以此作为核算成本、控制成本的依据。对于加工过程中产生实际成本与标准成本之间的差异，财务部门和餐饮部门也要研究原因，并采取有效办法解决。同时，为调动相关人员的积极性，可以把厨师和加工人员的工资、奖金、职务晋升和成本控制挂钩，以提高餐厨人员的成本控制主动意识。

(二)制定合理的餐饮毛利率

餐饮出品是一种特殊的商品，其价格的制定与毛利率的高低密切相关。餐饮企业要根据校方要求、原辅料物价变动、以及成本构成等因素合理制定各档口毛利率上下浮动范围(比如热菜、凉菜、面食的毛利率是不一样的)，并分档口下达执行标准并实施考核。

(三)建立经营活动分析工作制度

餐饮部要经常开展经营分析会，如编制成本日报表，利用每天会议时间通报各档口、各菜品成本消耗及毛利率情况等，对于毛利率偏差的档口及时提出预警。财务部要在每月末召开月度经营分析会，将各档口的成本消耗与实现的收入进行对比，及时分析滞销菜品及各项成本消耗情况。此外，对于投入加工过程的原材料，在当月未全部消耗的情况下，正确计算月末厨房已领未用、或产品未销售原材料的结存额，这个计算的正确与否，直接影响本期已销餐饮产品成本计算的正确性，对餐饮当期财务经营成果有着重要影响。

三、其他影响餐饮成本控制的因素分析

除前面谈到的餐饮成本的控制要点外，影响餐饮成本的还有加工和售卖两大因素，每一阶段都与成本息息相关，也需加以控制。

(一)加工人员的操作规范

餐饮加工人员的操作水平及责任心也是影响成本控制重要因素。如厨师加工时，一时疏忽，或火候掌握不当，就容易造成菜品变质而影响售卖；或者切配人员份量掌握不准，原材料切配不标准等也会造成投料过大，菜品外形不完美而增加成本。因此，也要制定厨师和切配人员操作规范，加强岗位技能培训，按照标准进行投料、切配和烹制。

(二)售卖人员的操作规范

一是要制定合适的售卖流程，使用标准售卖工具，来减少成本不必要的增加；二是售卖时要体现微笑服务，拉近与学生的距离，来增加售卖量，尽而减少已加工菜品的浪费，实现以销定产，加工多少，卖出多少；三是售卖人员工资、奖金也要与售卖收入挂钩。

(三)考虑使用设备代替部分人工

借鉴先进企业经验，如使用切菜机代替人工切菜，可以达到切配标准化；使用全自动蒸饭机代替老式蒸饭箱，提高米饭质量和出成率；使用全自动炒菜设备代替人工炒菜等都是很好的尝试。通过以上措施，一方面可以降低人工成本，另一方面可以提高出品的标准化程度以实现控制成本，增加销售的目的。

(四)不断实现技术创新

高校后勤餐饮成本控制，目的是实现成本下降，但成本不可能无限制下降。同时，也不可通过降低出品质量和牺牲学校、学生满意度来实现这个目的。因此，还有必要创新这种方式来降低成本。如根据原辅料供应季节、价格变化，适时调整出品品种，使用价格低的菜品原料替代价格较高的原料；从加工技术上提高原料出成率，提高毛利率；从管理方式上创新餐厨人员绩效管理模式，提高劳动生产率；从营销服务上创新服务手段，增加学生就餐率。创新，对于高校后勤餐饮企业来说，是一个永恒话题。综上所述，高校后勤餐饮企业餐饮成本控制，需要所有与成本相关的经营管理人员的广泛参与，高校后勤餐饮人要充分认识到成本控制与员工的利益息息相关，影响着服务院校师生的满意度，更决定着企业的长期、稳定发展。餐饮成本控制贯穿着原材料采购、库存管理、出品加工、服务售卖等一系列流程，不仅要建立制度和流程，更要执行和落实，以提高经营管理水平，实现经济效益与社会责任担当的发展目标。

作者:赵红军 单位:辽宁龙源教育产业投资管理集团有限公司