我国企业成本控制论文10篇

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第一篇：我国企业成本控制探讨

成本管理是企业管理的重要组成部分，随着经济环境的不断更新与变化，企业间的竞争日趋激烈，企业的成本问题不仅是影响企业利润高低的一个因素，还是一个关系到企业竞争力大小、生存发展潜力高低的重要问题。企业要想在市场竞争中立于不败之地，必须努力寻求耗费支出与经济效益的最佳配比，力争以尽可能小的投入获取尽可能大的收益。为此，企业必须要进行成本控制。然而，当前企业的成本控制存在着诸多问题，致使其成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约了企业经济效益的提高。因此，探讨如何解决企业成本控制中存在的问题，对于提高企业的管理水平，促进其经济效益的提升有着重要的现实意义。

1成本控制及其方法

成本控制是指企业在生产经营过程中，按照一定的标准成本，对实际变动成本进行合理地计划分析、限制及调节，及时纠正实际与计划的偏差，控制成本超支，把实际材料，工资成本、费用成本等消耗控制在一个相对合理的范围之内。成本控制的过程是运用规范的理论知识对企业生产经营中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，并发现其内部的不合理因素以及薄弱环节，确定自身的优势因素，尽一切可能降低企业成本的途径［1］。成本控制的方法，主要是指定额控制法和预算控制法。定额控制法主要应用于企业中变动成本的控制，预算成本法主要应用于企业中固定成本的控制。这两种方法均是事前制订定额和预算，事后定期对其进行考核。然后，根据考核结果分析实际成本脱离定额和预算的原因，并采取有效措施来降低超支差异，达到降低企业成本的目的。成本控制的目的在于帮助企业降低产品成本，确立企业在激烈的社会市场竞争中的优势地位，最终提高企业的经济效益。

2我国企业成本控制现状

目前而言，我国企业成本控制现状主要表现在以下几个方面：1）随着我国社会主义市场经济的不断完善，生产资料价格也在逐步攀升，在企业自身成本管理水平不高的情况下，很容易导致企业资产的流失以及物流管理方面的失控，从而形成资源浪费，增加企业的产品损失成本。2）当前科学技术迅猛发展，但是我国大多数企业的生产技术及设备更新速度较为缓慢，严重阻碍了企业经济效益的提高。例如：企业的生产设备过于陈旧，生产工艺相对落后，运输管理成本较高等。3）企业中从事会计核算的管理人员对成本控制不够重视，存在核算时间滞后以及为了某一目标利润人为调节数字的情况，重短期利益而忽视长远利益，进而导致企业成本核算不真实，虚盈实亏。4）企业的中高层管理人员成本管理意识较为淡薄，没有充分意识到加强企业成本控制对于提高企业经济效益的重要作用。除此以外，我国企业还普遍存在着成本费用利润率为零甚至成为负数的现象，究其原因主要为企业内部成本费用超速增长，使得营业利润的增长速度滞后于主营业务收入的增长速度［2］。

3我国企业成本控制存在的问题

3．1科学技术投入不足

相对于西方发达国家而言，我国企业发展较晚，科学技术水平相对落后，投入不足。高精端企业核心生产环节所需的主要原材料无法自给自足，只能够依靠国外进口，无形之中大大增加了我国企业生产环节的原材料成本；除此之外，一些高端的生产技术也需要从国外引进，例如：通过购买国外知识产权中的专利权来进行生产，这样更加加重了企业中上游生产的负担。因此，科学技术水平的高低是衡量我国企业发展状况好坏的重要标志，如果我国企业无法改变科学技术水平落后、投入不足的现状，便无法应对市场浪潮的巨大变革。

3．2上游采购成本偏高

处于上游的采购成本是构成企业产品成本的重要组成部分，我国企业发展的普遍滞后性决定了科学技术发展水平的相对落后，进而导致了上游采购成本偏高。原因是上游生产环节主要原材料的采购渠道相对单一，在购买时更容易形成卖方市场，即在讨价还价方面企业缺少话语权，进而造成供货商随意加价，恶意竞争行为的发生。此外，上游采购成本偏高还会制约企业产能的发展，严重阻碍社会主义市场经济秩序的有效运行［3］。

3．3人力资源成本过高

随着世界制造产业浪潮的兴起，我国的生产制造业也正如雨后春笋般发展起来，我国企业正在由自给自足的小作坊转变为大型的世界工厂。一方面企业生产的产品的产量及出口量大幅增加，另一方面生产所需的人力资源成本也在不断提高。由于我国大部分企业的生产水平较发达国家而言尚不够先进，仍有许多企业的生产依靠的是半机械化、人工化，甚至会出现为了弥补人力的不足而加班加点的现象，从而导致人力资源成本的增长速度过快，甚至超过产量增长所带来的利润增长。与此同时，过度使用人力资源还会降低员工工作的积极性，进而影响企业产品的质量及品牌形象。

3．4仓储水平相对落后

生产成本的高低是衡量企业生产力发展水平的重要标志，随着社会主义市场经济的不断发展，我国企业的生产力水平也在逐步提高，企业在日益发展壮大的同时管理水平、经济效益也在逐步提高。然而，在此背景下，仓储水平，即仓储成本的管理却相对滞后。一方面表现为仓库使用数量的迅速增长，即仓库的使用面积以数倍的增长速度远远超过企业生产所需原材料和产量的增长速度；另一方面表现为企业管理者缺乏对大型厂库的管理经验，无法对仓储进行合理规划协调。据不完全统计，企业每年内部仓储损失成本高达数百万之多。

3．5资源利用不尽合理

纵观我国的生产企业，无论大小均或多或少地存在着资源使用浪费的现象，资源规划不够合理，剖析其原因主要为企业的生产管理水平低下。具体而言：一方面，企业中的下脚料的利用不够合理，存在着一定程度上的浪费；另一方面，企业产品生产的主要原材料的利用率不高，资源浪费现象严重；同时，在人力资源利用上面，也存在着岗位多余、累赘、工作效率低下等现象，严重阻碍了企业整体经济效益的提升。

4我国企业成本控制方法

4．1加大科学技术投入

要想从根本上控制企业的生产成本，加大对企业的科学技术投入是关键。随着当前科学技术的迅猛发展，我国企业产品的更新换代的速度也在加快，要想在激烈的市场竞争中获胜，就必须在产品更新换代时获得市场先机，生产出能够被新一代市场认可的产品。而且，当今市场竞争日趋激烈，企业如果没有自己独立的知识产权，必将受制于其竞争对手。只有不断加强科学技术的投入才能够为企业提供源源不断的活力，同时企业才有实力获得更多的自主知识产权，才能够在产权纠纷中拥有更多的话语权。同时，这也会在一定程度上减少企业的知识产权授权费，使得企业实现其核心产品原料的自给自足，节约一大部分生产成本的投入。科学技术的投入是一项长期投资，其价值是随着时间的推移逐渐表现出来的。加大对企业科学技术的投入，必将对其成本控制产生积极的推动作用。

4．2集中采购与分散采购相结合

众所周知，原材料采购是企业成本控制的一个重要环节，按照企业中原材料的采购方式可以将其分为集中采购以及分散采购。相对来说，集中采购有利于企业和供应商进行价格谈判，掌握原材料采购价格的主动权，进而对生产成本进行控制。由于我国企业生产力发展相对落后，其采购方式多为分散采购，而培养集中采购与分散采购相结合的多元化的采购方式，能够避免企业受制于单一的采购商，使其在原材料采购环节掌握主动权。企业只有重视原材料采购环节，不断加强原材料采购的统一力度，形成集中采购与分散采购相结合的多元化采购方式，才能压低原材料采购成本，不断开发新的供应商，为企业发展提供更广阔的空间。

4．3发展机械化，减少人工操作

随着当前中国经济的持续发展，“廉价劳动力”的时代已经不复存在，人力资源的成本不断飙升，而且还面临着周期性缺工。面对诸多问题，企业提出了以机器代替人力的口号，并引进了机械化组装生产线，以解决企业面临的人力资源缺少，不稳定等问题，同时也能够减少人力资源的投入，不断降低企业的生产成本。此外，机械化代替人力还可以减少人工管理成本，进一步提高工作效率。例如：精密制造行业，手工制造有其不可避免的缺点，在产品生产制造过程中更容易形成良优程度参差不齐的产品，进而形成资源的浪费，增加企业生产成本。而生产机械化发展可以很好地解决这些问题，其应用不仅可以减少企业的生产成本，而且可以提高产品的质量水平，在无形中提升企业的品牌形象。

4．4加强仓储管理，减少仓储费用

仓储管理通常是指在特定的仓库空间，利用相关的设施对货品进行存放的一种管理模式。仓储行业隶属于传统产业，同时也是现代物流行业最为重要的组成部分之一，极具发展潜力。我国企业的仓储管理相对于西方发达国家而言起步较晚，其技术发展和理论实践方面与欧美相比相对落后。然而，近年来随着我国对仓储管理政策方面的倾斜以及资金方面的投入，大部分上市企业的仓储管理水平已经达到中等发达国家以上的水平，这对我国企业进行成本控制有着积极的推动作用。合理的仓储管理不仅能够降低企业的成本费用，促进企业的发展，其产生的无形资产的价值也不可估量。

4．5合理规划资源，减少资源浪费

企业成本控制另外一个重要方面就是要对其资源进行合理的规划，减少资源浪费。只有对企业中的原材料进行合理的利用才能使产品生产过程中产生的下脚料得到合理的利用。随着我国企业多年的探索与发展，生产用原材料的利用率不断提高，已经达到中等发达国家水平。合理地规划企业中的资源，一方面能够减少资源浪费；另一方面在人力资源上，能够有效避免岗位多余、累赘，并且通过缩减人员，减少人员浪费，最终提高生产效率，达到为企业节省生产成本的目的。

作者:张晶晶 牛大山 陈溪 刘宇 单位:沧州职业技术学院 河北农业大学

第二篇：建筑企业成本控制管理存在的问题及对策

当前阶段，建筑行业竞争白热化，同时国家在宏观调控方面加大了力度，施工效益出现明显的下滑，对此，企业必须加强成本控制。加强企业的成本控制可以从根本上推动企业的进一步的发展。所以，对于经济效益而言，建筑企业的成本控制发挥重要的保障作用，也可以帮助企业获得更好地利润。成本控制理想与否已然变成建筑企业生存和发展非常重要的标志。

一、建筑企业成本控制管理存在的问题

（一）建筑企业成本制定缺乏科学性

在进行目标成本估算的过程中，企业往往按照工程项目预定额消耗情况以及是市场参考价来组织计算，得出一些项目的费用，然而工程量基本是依据标书中涉及的数量进行确定，没有再次计算施工图纸涉及的工程数。在项目单价组价的过程中，相关人员没有结合工程具体情况进行[1]。同时，建筑项目都是独立而且无法复制的，所以，目标成本的测算也不存在准确的参考。导致企业所制定的目标成本缺乏足够的科学性，精准度也有待进一步提升，使得成本控制丧失了指导作用。

（二）建筑企业内没有制定健全完善的成本制度

从理论的角度分析，工程相关管理涉及成本预测、规划、控制、核算、分析、考核六大项，因此成本管理也不只是财务部门的事情，还需要企业组织的参与，但是现实中企业的成本控制往往都是财务机构的单方面的事务，其他施工以及工程也都只是负责自己“份内”的事。企业组织内部似乎职责分明，但是各部门没有承担成本控制职责。各个机构之间联系断裂，协调不合理，配合不衔接，施工部门一味追赶工程进度，盲目增加施工人员、设备，增加了人员、设备的消耗，增加了相关人员以及设备的支出，增加了成本压力；施工现场存在布置问题，也会出现材料的次运输，导致成本的增加；技术人员为了提升质量，盲目使用不合理的施工工艺，造成项目成本的提高[2]。以上情况最终使得企业成本严重失控。

（三）缺乏强烈的成本控制管理意识，成本管理力度不足

现阶段，企业管理层和领导人员已经充分认识了成本控制的重要性，也对其引起了足够的重视，但是在具体的工作中，管理缺乏详细的工程流程以及成本策划，操作非常随性。管理人员为自身的利益提高项目成本，同时为了盲目追求工程业绩导致成本提高。此外，企业人员缺乏良好的心态，工作态度不积极，导致工作效率不高，也使得很多制定落实不彻底的，最后导致人工费用提高。缺乏合理的鼓励机制，对于成本缺乏精细的计算，成本浪费严重，这也对成本管理制度的建立和执行造成恶劣的影响。

（四）忽视合同管理和缺乏索赔意识

合同的签署和更改以及管理与合同双方息息相关，合同明确双方的责任以及义务，同时也保障了双方的权力，具有绝对的法律效力[3]。因此，在签订合同的过程中，必须严肃谨慎的对待。多数企业单纯关注项目成本和具体的时间，往往忽视了索赔、违约的相关规定，导致有关规定非常粗略。合同执行过程中双方出现任何情况，无法按照规定进行合理的解决，延误了施工时间，妨碍了工程进度，使得双方的无法开展有效的合作。

二、强化建筑企业成本控制管理的对策

（一）建立合理的资金管理体系，强化成本控制

有关资金管理，要求企业逐渐取缔专款专用制度，继而结合相关财务指导对企业资金来源进行划分，划为所有者权益和负债两种类型，明晰产权关系，清楚的反映企业的资产和负债情况。建立财务指标评价机制，真实体现企业当前的偿债、经营以及盈利状况，进而实现对政府、债权人、企业相关需求的合理的调节[4]。此外，取缔技术基金、设施包干基金等特殊资金制度，将这些特殊资金纳入承包收入。同时，要求企业改革当前的定资产折旧制度，结合相关税收要求，实行合理的折旧方式，根据我国要求的折旧年限，对企业的折旧年限进行合理的确定，进而促进折旧率提升，还要注意取缔大修理基金制度。

（二）着手于工程质量，逐步建立成本控制管理体系

在建筑企业成本管理过程中，工程质量是其非常核心的部分，所以在施工过程中必须严把质量关，切实根据设计组织施工，防止施工不善造成成本损失。对施工管理进行加强可以有效节省施工管理支出，继而实现成本的控制。可以采取简化管理组织、压缩管理层次、完善工程方案等措施来促进施工管理费用的支出。此外对工人、材料、设备的相关费用支出进行有效的控制也可以使成本显著降低。组织高效的施工可以降低人工消耗；严格把控材料购置的各个环节可以减少材料消耗；强化设备管理，提高设备的使用效率进而减少设备支出，最终实现成本的控制。建立项目经理目标责任制度，逐渐促进责、权、利有机融合，逐步建立成本管理的机制。在项目建设过程中，企业必须提升项目负责人的责任意识，根据项目任务进行成本管理组织和人员的配置，明确组织和人员的具体职责，切实遵循权力和义务相统一的原则，同时工程成本控制问题严格实行责任归属。建立高效的激励机制，适当的奖励节约典范，有效的控制超支行为。

（三）提升财务人员综合素质，强化合同管理

因为成本控制管理质量和财务工作人员的专业水平有着直接关系。企业资金的配置和成本控制的监督都与财务人员有着密切的联系，因此，提高财务的综合素质可以进行高效的资金配置，也可以及时修正成本控制过程中出现的偏差。此外，建筑企业要求对合同管理进行强化，特别是实行分包的企业，要求切实根据合同组织结算工作，其中承包工程价款尤其要求严肃执行，根据重新编写的预算来敲定。工程建设的成本控制在很大程度上受到承包合同的签署质量的影响。因此，在签订合同的过程中，要求企业充分解析合同中的所有内容，进而完成理解，以免在结算过程中出现必要的麻烦和纠纷。同时建筑企业在实施合同管理时应到安排专门的人员进行负责，进而保障合同条款得到高效的执行和落实，禁止随意删改，维护合同的严肃性。

（四）树立索赔观念，有效控制成本

建筑企业应当增强索赔观念。在工程建设期间，往往因为难以预料的因素使得工程延长或成本加大的情况，因此建筑企业在此过程中要求熟知索赔相关工作流程，便于运用索赔有效处理问题，及时高效的提出相关文件资料。利用这种方法建筑企业能够有效控制工程成本，有利于更好达到工程目标成本。此外，无法抗拒的因素也会导致成本增加，企业应当工程本身、施工人员实行对应的保险，由此可以因为不可抗因素遭遇损失可以通过保险索赔，减少工程成本损失，对企业的成本发挥一定的积极作用。结束语成本控制效益对企业运营利润起到决定性作用，也直接影响着企业未来的发展，建筑企业必须增强对成本控制的管理，才能获得较好的企业竞争优势，提升竞争实力，进而促进自身的进一步发展。

作者:张天彪 单位:中铁十九局集团有限公司

第三篇：物流企业如何加强成本控制

近年来，我国的物流行业发展十分迅速，物流企业如雨后春笋一样大量出现，我国物流企业主要有传统运输行业发展而来的物流公司、连锁企业自身的物流企业、企业自己开设的物流企业、民营物流企业以及外资物流企业五类。众多物流企业加剧了市场的竞争，各物流企业为了保证自身优势，提高竞争力，均将目光投向了成本控制。成本控制作为物流企业管理的核心部分，对于控制物流企业成本，提升经济效益具有重要作用。因此，开展物流企业成本控制研究，进而推动物流企业加强成本控制，从而实现企业快速健康发展是十分必要的。

一、物流企业成本控制概述

（1）物流企业成本控制内涵。物流企业成本控制一般指的是物流企业在对其经营、管理、服务等一系列业务所产生的成本进行控制。物流企业加强成本控制一般从仓储成本、物流搬运成本、货物包装配送成本以及物流运输成本等部分入手，对这些部分所产生的物力、人力以及财务进行控制，从而实现物流企业成本最低化的目标，进而提高自身竞争力。物流企业由于其服务的瞬时性、无形多样性导致其成本也具有同样的特殊性质，提高了物流企业进行成本控制的难度，因此在进行成本控制时需要格外注意各个环节，进而充分降低其成本。（2）物流企业加强成本控制意义。物流企业由于其行业特殊性，企业的成本控制便尤为必要。首先，有利于降低企业物流成本，增强企业自身核心竞争力。物流企业通过加强成本控制能够降低货物成本损耗，进而降低资源消耗，促进物流企业资源合理配置。其次，有利于其优化企业管理，提高物流服务质量，提高物流流转效率，通过低成本高效率的物流运作吸引客户，进而提高物流企业的经济收入。最后，有利于物流企业优化物流运作，完善企业物流系统，使物流各个环节得到有效控制，进而提高成本控制，从而提升物流企业的整体管理水平。

二、物流企业成本控制存在的问题

（1）物流仓储成本控制问题。当前我国大部分物流企业在成本控制过程中对仓储成本的控制存在很大的问题。一方面，对于物流的仓储位置选择存在一定的不合理性。一般仓储位置的选址应该综合各方面因素考虑，但是很多物流企业盲目选址，一味向经济发达的地区选址，导致仓库与企业实际不符，造价增高。有的物流企业仓库设置过多，导致一些仓库空闲，引起了资源浪费，增加了物流企业整体成本。另一方面，部分物流企业的仓储管理能力不够。这一问题在经济不发达的地区尤为明显，仓库内机械化不够，更多的是靠人力操作，管理人员工作量大，作业效率低下。同时，由于信息化不够，在仓储过程中经常出现货物流失、损伤等情况，给物流企业增加了成本。（2）物流搬运过程成本控制问题。物流企业货物搬运过程所产生的成本大约占总成本的7%以上，而物流搬运过程中可能出现的情况对于企业整体成本影响较大。一方面，由于物流企业在管理上的问题导致货物在搬运时出现损伤情况比较多，导致物流企业成本增加。货物在搬运过程中，由于管理水平不高，货物损伤率十分高，使物流企业不得不遭受相应赔偿。另一方面，由于物流企业机械化水平不够，物流搬运时消耗的劳动力过大。我国大部分企业由于机械设备不全，在货物搬运时更多的是依靠人力，导致搬运效率不高，成本增加。（3）物流运输成本控制问题。物流运输成本占物流企业整体成本很大部分，比例甚至会超过50%。但我国大部分物流企业在这方面的控制上存在很大的问题。一方面，物流运输方式选择存在一定的不合理，选择运输工具不科学。我国大部分物流企业在运输时更多采用公路运输的方式，不能根据实际情况及时应变，导致运输成本无端增高。此外，由于运输方式的不正确，很容易出现货物损坏的情况，导致企业面对索赔纠纷，间接增加了成本。另一方面，物流运输空载情况较多，资源得不到合理配置。物流企业运输空载率过高，导致企业不能充分利用货运工具，造成物力、人力浪费，增加了物流运输成本。

三、物流企业加强成本控制对策

（1）加强物流仓储成本控制。物流企业要加强成本控制，首先要加强物流仓储成本控制。一方面，合理选取物流仓库位置。物流企业在选取位置时应综合考虑选址地方的经济影响、自然状况、客户因素等各方面，并结合企业自身发展战略合理确定位置。通过合理的仓库位置，使货物能够安全储存，降低货损率，提高仓库使用效率，进而提高资源利用率。另一方面，物流企业要不断加强对仓储的管理。物流企业通过良好的仓储管理水平能够保证货物质量，降低货损率，提高货物储存作业的效率，进而降低物流企业货物仓储的成本，提高物流仓储的整体效益。比如，物流企业在选仓库地址时可以考虑地址区的经济发展水平并结合自身承担经济情况综合确定仓址，并通过加强仓储管理全面降低仓储成本，进而加强整体物流成本的控制。（2）加强物流搬运成本控制。物流企业加强成本控制还要重视搬运成本的控制。一方面，物流企业要注意对搬运工作人员的整体素质的提高，通过提高其专业素养，提高其搬运能力，降低货物的货损率。工作能力强的工作人员能够更好地操作机械，减少货物搬运次数，提高搬运效率，降低货物碰损情况。另一方面，物流企业要加强现代化技术的引进，提高工作效率，减少人力消耗，从而减少人员劳动消耗。通过机械搬运来代替大量的人力，可以降低人力成本。同时，能够提高货物搬运的连接性，减少货物损伤的情况，从而间接降低货物搬运成本。比如物流企业可以借鉴国外先进物流企业搬运经验，引进先进的机械技术和信息技术，通过机械搬运的方式来提高搬运效率，提升企业物流管理水平。（3）加强物流运输成本控制。物流运输成本在整个物流企业成本中占据很大部分，因此必须加强物流运输成本控制。一方面，物流企业应该进行信息化管理，对物流车辆进行信息化控制，不断提高车辆的使用率。物流企业可以在企业内部建立信息网，以便其能够及时进行监控、调度，从而快速整合物流运输信息，进而快速做出反应，从而减少空车率。比如物流企业可以采用GPS技术对物流运输车辆进行定位，从而及时知道运输车辆情况，提高车辆业务量。另一方面，物流企业要做好货物运输计划，合理的选择货物运输方式。在选择运输形式上，物流企业要结合运输形式的方便性、经济性以及客户需求性并考虑自身发展情况进行选择，量力而行，选择最合适、最经济、最便捷的运输方式，从而保证物流安全快速到达目的地，提高物流企业运输能力，进而增强竞争力。

作者:施岩 单位:中铁快运股份有限公司哈尔滨分公司

第四篇：城市燃气企业成本控制与管理研究

据统计，在同等规模下，我国燃气企业的运营成本要高于国外同类企业15%~20%左右，这种巨大的成本投资也让国内燃气企业不得不面临成本控制与管理的严峻问题，只有良好的成本控制与管理行为，城市燃气供应水平才会逐渐提高。

一、燃气企业成本控制的重要意义

对燃气企业这种服务型企业而言，它的成本控制应该贯穿于企业的生产发展始终。避免超支预算状况的发生，从而提高工程项目的经济效益。另外，成本控制与管理也可以促进燃气企业各个部门之间的相互交流沟通，实现对成本管理的有效性。一般来说，燃气企业的全过程成本控制，就是对企业财务的科学化管理，它能够提高财务管理中会计信息的可靠性、可比性与真实性，也能够促进企业投资决策朝着正确的方向发展。最后，成本控制能够达到优化企业内部组织结构的目的，当企业需要合理协调财务管理信息时，成本控制就应该主动发动每一个职能部门的功能，与成本控制管理一同促进部门之间的相互协调合作，为企业内部建立相对有序的良好工作环境。

二、城市燃气企业的成本控制管理内容

城市燃气企业的成本控制管理内容涉及方方面。

1、燃气销售成本。燃气销售成本又包括了辅助材料成本、燃气采购成本、门站及压缩母站直接工资、费用及输送成本等等。在众多成本内容中，气源采购是燃气销售成本的核心，它除了负责部分城市燃气企业的初期设施建立以外，还有少量被应用于备用应急气源销售过程中。而气源则上至油气田、下至企业燃气管输送与企业采购。所以说城市燃气企业的采购方式主要包含两种，燃气管输采购，它的价格确定由上级国家发改委制定，实行区域定价机制，其中的浮动空间就专门用于企业的成本控制策略实施。再一种就是运输车辆采购，运输车辆的数量主要由燃气企业的生产输送规模而定。

2、燃气安装成本。燃气安装成本主要包括直接工程材料成本、员工薪酬成本与其它附属成本等等。在这其中直接工程材料成本主要是指城市社区的管网建设与红线内的调压箱、燃气表、户内管安装中对材料的消耗费用。

3、管道输送成本。对于燃气管道的建设、维护与辅助材料都是日常消耗环节，例如维护消耗、动力消耗、资产折旧等等。

4、期间费用。期间费用也是燃气企业长期需要消耗的成本，它主要包括了燃气管道的安装劳务、组织及管理发展费用。另外面向用户的服务费用也是其中一部分[2]。

三、城市燃气企业的成本控制与管理对策

城市燃气企业成本控制的根本是对投资全过程的成本控制，要做好每个具体工程项目的全过程成本控制。所谓全过程即从初期设计阶段一直到施工竣工结算阶段，事前、事中、事后的三点全过程成本控制。

1、事前设计阶段成本控制设计阶段的事前成本控制的主要目的就是优化完善设计方案，并通过招投标的方式来吸引社会上的设计施工企业。在工程项目成本控制上，要根据城市的发展需求、施工企业的施工能力而定。因此，燃气企业必须做出投资可能的最大限额，并根据设计优化方案来调整细节，逐一分析在施工项目中可能存在问题的成本预算环节。例如耗材预计价格、项目施工返工二次材料消耗等等，同时也包括不同季节对耗材购入的价格变化把控。

2、事中施工阶段成本控制在施工事中阶段，主要包括对施工企业的能力考察与对施工材料的质量控制，这两方面都是能够直接影响施工成本控制管理的关键要素。具体步骤如下：一是比较，根据某一种确定方式来对燃气施工的成本实际值与计划值进行相互比较，发现其是否存在超支现象。二是分析，分析基于比较的基础上展开，它主要是针对比较结果展开分析，目的就在于确定可能存在的偏差所产生的各种原因和严重程度，这也是事中成本控制的核心。在找出项目施工偏差之后，才能有针对性的采取措施，避免同样问题再次发生，从而控制施工成本。三是预测，要根据项目实施的具体情况来估算整个项目完成所需要花费的费用，并基于预测目的来决策所要提供的成本支持。四是检查，检查主要是围绕燃气企业施工项目的实时进展所展开的跟踪性检查。它能够帮助企业及时了解项目中所存在的问题，并立刻执行纠偏，一方面达到对施工监查经验的积累，一方面也为项目节约成本。以上四点就构成了城市燃气企业在自身项目成本控制管理的有机整体，可以将其视为是一个周期性的循环过程，所以企业方面一定要做到根据施工项目的规模、特点、合同形式变化来做到对成本的控制。

3、事后竣工阶段成本控制事后竣工阶段的成本控制首先要对竣工成本进行分析，要从以下三方面入手。第一是对竣工成本的整体分析；第二是对主要资源的节超对比分析；第三是对主要技术节约措施的经济效果分析。围绕这三点，燃气企业可以做出单位工程项目内的成本构成规划，对所降低成本的来源进行核查，这对今后的同类工程成本管理是非常具有参考价值的。其次要在结算时与工程施工单位进行细节方面的细致检查，确保工程质量，避免日后返工所造成的二次成本消耗。

四、总结

城市燃气企业在如今需求越来越高的社会发展形势和日益激烈的市场竞争环境下若想脱颖而出，就必须在提高技术生产力的同时也做到合理平衡企业成本控制管理，做到节约和珍惜每一分资源，明确自身的发展目标，真正做到企业发展的收支平衡长期稳定。

作者:邓贻平 单位:重庆燃气集团股份有限公司供气分公司

第五篇：汽车企业供应链成本控制优化策略

为了提高竞争力水平，改变传统成本控制方式，不能仅仅着眼于企业内部资源，更应重视所有链上节点企业间的协作。供应链成本控制是一种先进的管理手段，是经济环境变换下的另类变革。供应链控制通过战略联盟、信息共享，借助业务核心竞争力，能及时对市场做出反应，有效优化和整合市场资源，缩短额外的流通程序，共同减少供应链成本，更好地服务顾客。

一、供应链成本控制概述

1.供应链成本控制的内涵

每个企业运作都必须有人力、物力、资金支撑，这就构成了供应链成本。供应链成本控制概念越发重视以核心企业为中心形成的网状关系，并延伸到企业组织之外。供应链成本控制可概括为对投入物资价值的管理，以达到整个供应链降低成本的目的。其成本发生过程既是物料沿着供应链自上而下传递的整个过程，也是价值不断变化、产生增值的过程。

2.供应链成本控制的构成

按供应链价值增值的不同用户划分，可将供应链成本分为供应链上游成本、核心企业内部成本和供应链下游成本。汽车企业的供应链是通过供应商进行物料或零部件采购，整车生产制造、配送，经分销商销售最终传送到用户手中的一个上下链接的流动过程，其成本是各环节作业所耗用的人力、物力和资金。企业的上游成本主要是零部件采购成本，大约占整车制造费用的70%~80%。企业内部成本主要是库存成本，通常库存费用比重大约是库存产品总值的10%~30%。企业下游成本涉及营销成本，而营销成本与分销商管理密不可分。另外，产品从供应到配送到用户手中要经过运输，物流成本也是企业成本的重要构成部分。

二、汽车企业供应链成本控制存在的问题

1.忽视不确定性对采购的影响

企业制造前提是匹配的部件能及时供应。企业采购模式如果不能实现信息的有效传递，就会造成供应混乱，出现制造某种产品时物料缺失或已有物料不符合生产需求状况。客户需求往往是不确定的，而采购策略几乎无法完全准确制定，采购过于频繁会对企业资金流产生压力，并占有存储空间；采购不及时又可能会因缺料停产，完不成生产任务。有时产品制造所需零部件恰好短缺，必须安排人员临时采购。而整个采购物料流程中,需要经过多个部门逐一审核确认，等到完成整套采购流程，采购完毕可能由于计划改变不再需求，导致这些零部件未派上用场而产生资金耗用。

2.库存信息被放大，呆滞成本增大

为赢得市场，争取更多顾客，企业尝试全方位多元化发展，业务种类多样化，导致呆滞库存所占比例越来越大。特别是企业研发新车型，准备升级换代时，会产生过剩的原材料或产成品，造成呆滞库存。企业报废成本升高,严重影响当期盈利水平,失去原本的竞争优势。主要原因是企业采用的库存管理方式是各自为政的内部管理体制，企业各部门都是独立单元，对库存管理要求各不相同，缺乏整体供应链思想，造成库存量偏高。

3.经销商培训及评价机制不健全

经销商是生产商和客户进行联系的桥梁，经销商管理水平的好坏对企业发展至关重要。企业对经销商培训力度不够，缺乏针对性。对所有经销商统一化培训，培训效果不尽如人意。分布在不同城市的经销商面临的消费群体不同，产品需求也不相同。企业忽略了这种差异化市场，对经销商一概而论，只关注销售情况，迫使一些经销商因无利可图与企业解除合作，而业绩好的经销商的销售经验未得到广泛借鉴。

4.物流信息技术匮乏

企业物流管理仍采用落后的纸质单据和Email数据传递,准确物流信息不能及时得到反馈,也不能准确查询有关物料发货信息和具体运输信息,对物料到货时间不能很好预测，使企业决策层得不到真实准确的物流成本信息反馈。此外，人工信息管理仍是大多数车间进行库房管理的主要方式，不仅需要花费大量精力和人力，信息不及时、耗费时间久，也导致物流成本持续升高。

三、汽车企业供应链成本控制存在问题成因分析

1.成本控制理念落后

目前，部分企业逐渐意识到供应链竞争逐渐成为市场竞争的趋势，但我国大部分企业并没有真正进行供应链管理。主要原因是成本管理和控制的不完善使领导层在供应链成本管理过程中较为盲目，一定程度上导致供应链管理得不到有效运行。同时，部门之间缺乏配合，降低成本工作往往由企业财务部独挑大梁，其他部门事不关己，使得供应链管理运行更为艰难。

2.成本控制制度不健全

企业成本控制制度与体系不健全。企业经营管理需要依靠规范的管理体系，一旦不能进行科学合理的成本管理，就会造成企业日常运作中连续出现各种管理问题，如此反复循环，后果恶劣。同时，企业并没有构建健全的成本核算制度，不能清晰地明确各部门的责、权、利，使成本控制毫无约束。成本控制制度若不具备可操作性，不但不能帮助企业降低成本，反而会阻碍企业的整体发展。

3.成本控制方法运用不当

传统的成本核算方法对间接费用的归集与分派不合理，但目前企业依然采用这种成本控制方法。传统核算方法对间接费用中制造费用的核算的前提条件是，适用于相对稳定的经济环境、制造技术以及社会需求变化较少，制造费用对总成本影响程度较小情况下。随着经济的发展，市场需求呈多样化，汽车行业所处经济环境发生很大变化，成本因素复杂，人本成本在整个成本结构中所占比重不大（约占20%），制造费用却恰恰相反。这种成本核算方法不能适应企业对成本控制的需要。4.成本控制责任不清控制成本并不是财务部门的专属职责，需要调动各部门积极性团结协作，将责任与奖励结合起来，进行内部监督、明确成本控制责任。现实执行过程中，部门间由于配合不力，总是频繁出现各种情况，缺少信任和工作默契，成本合作意识较薄弱。特别是有一些加工制造过程存在交叉环节，对应的管理部门、员工总是相互推卸责任或故意忽视问题。

四、汽车企业供应链成本控制体系的优化对策

1.实施准时采购策略

采用JIT（及时制）采购可保证物料按订单计划在需要时间准确到达。它直接面向需求用户，既满足了企业对物资的需求，保障生产活动按计划进行，又节约了企业的库存，避免了浪费。企业通过对零部件分类，根据业务实际需求，确定对零部件进行JIT采购管理后，实施采购供应运作。按车间生产情况及业务需求向供应商提交采购计划订单，传递采购信息。供应商按订单信息进行物料分类，在要求的期限内把所需物料数量送到准确的车间。JIT采购精简了采购作业流程，所供应物料直接进入车间不必入库质检，提高了工作效率，但也在一定程度上提高了对供应商的要求。

2.采用先进的供应链库存管理办法

第一，采用供应商管理库存（VMI）。VMI打破以往的组织分立的库存管理模式，以集成化、协同化的管理思想运行，削弱了“牛鞭效应”，提高了企业竞争力。基于供应链集成化的思想由供应商统一管理库存，信息透明化是运行VMI的前提。供应商根据销售商的库存情况及时调整库存计划，做出补货决定，实时监控协议执行情况并调整生产计划，迅速对市场需求做出反应，减少双方总库存。供应商通过信息系统监测到企业计划生产需求和现有库存量，对差异数额进行补货生产。在VMI模式下，供需双方建立战略合作联盟，实现信息透明和零库存，创造更大的经济效益。第二，用联合库存管理（JMI）。联合库存管理（JMI）是一种能有效实现资源共享和共同承担风险的先进库存管理方法。以供应链企业间的互利合作为基础，从供应链整体出发共同制定库存计划，上下游加盟企业一起参与，保持需求信息的一致，提高供应链同步化，从而消除因需求信息扭曲现象的出现导致的牛鞭效应。联合库存控制作为一种平衡上下游责任的战略联盟的管理模式，其核心在于供需协调管理的机制上。建立产销联合库存，协调整个供应链，减少库存环节，分销商不设库存，减少了库存点，降低仓储费用。通过协调管理中心，进行统一调度，保障了企业的生产运作，使供应链的运作更加稳定。

3.构建经销商网络，加强培训管理

经销商直接面向客户，其服务和管理水平直接关系企业产品销售，和谐稳定的经销商网络构建是企业可持续发展的基础。应以确保经销商盈利和树立企业自身品牌形象为前提，根据市场定位和企业发展目标，构建合理的经销商管理制度。定期对经销商进行培训，对其运营过程出现的问题进行指导，维持经销商稳定性，对业绩好的店进行激励，业绩相对落后的给予指导。同时，实行差异化营销，针对价值观不尽相同的消费群体，采用不同的营销手段，保持市场占有率。

4.建立ECR体系降低物流成本

ECR是采用先进信息技术，消除组织存在的隔阂，能快速做出反应的系统。相互协助合作尽量实现消费者的需求，需要把信息技术（EDI、POS）、物流管理、营销技术和组织革新技术全部整合起来作为一个整体使用,以实现满足顾客多样化需求。ECR在供应商、生产商、分销商、消费者、物流商间形成了一个连续、闭环体系。实现供应与需求一体化流程，共同控制成本，实现共存共荣。通过ECR系统的建立，可根据顾客需求及时安排物流，保证产品配送效率。以顾客为导向，既可以维持顾客满意度，又能实时分享客户需求信息，合理安排物流计划，提高整个供应链的运作效率，降低物流成本。综上所述，供应链管理已发展到将成本控制对象以及环节的优化分析从企业内部延伸到整个组织间的阶段。其目的是实现各成员的共同合作，共同努力降低供应链成本，最终在竞争中取胜，在经济环境中脱颖而出。供应链成本控制优化体系是一种科学有效的成本控制和实施合理决策的工具，为企业有效实施成本控制和优化流程管理提供可供参考的有益框架。通过供应链成本体系，监控和优化供应链各流程的业务活动，加强对供应链成本控制的保障。

作者:张春雨 张华 单位:江苏大学财经学院

第六篇：全面预算在石油企业成本控制中的实践

石油一直是生活生产中必不可少的能源之一，但是石油企业的不断发展，其面临的市场压力也越来越大，尤其是经济全球化以及经济区域化的不断发展，原油国际市场的竞争也是越来越激烈，石油企业为了获得更大的盈利空间，除了采用新技术提高生产率的同时，成本控制也是石油企业关注的重点。并且随着企业管理体系的不断成熟，成本控制方法也得到不断的完善，特别是应用全面管理实现成本控制更好取得了不菲的成绩，减少了企业的生产成本，提高了企业的经济效益，满足了企业可持续发展的需求。

1全面预算管理概述

1.1全面预算理论分析

全面预算主要是对未来的企业经济活动以及财务数据进行合理、全面的预算与规划，从而实现企业发展战略的重要管理方法。并且全面预算还是一个动态的管理体系，在管理的过程中进行实时监督，依据企业的经营实际，不断的改进和优化全面预算管理目标，提高全面预算管理的科学性、有效性，也保证了石油企业经济管理的高效、科学，全面调控企业发展，实现其经营目标。

1.2全面预算管理特性

根据企业的运行实际可以发现，全面预算管理具有以下的特性：一是，全面预算管理贯穿于企业经营活动的全过程。全面预算管理体系在建设和实施的过程中，不是进行简单的财务预算，并且其关注的重点不再仅仅局限于预算管理目标以及项目汇总的平衡项目中，而是贯穿于企业的整个经营过程，并且在管理的过程中，不断的调整全面预算管理目标，保障全面预算的科学性、有效性。二是，全面预算管理还具有全面性的特性。全面预算管理工作不仅仅局限于企业的财务预算工作，还包含企业筹资预算、业务预算等内容，其管理内容非常的广泛和全面。三是，全面预算管理工作还具有全员参与的特性。全面预算管理工作不是由一个部门能够完成的，它需要企业全员的积极参与。全面预算管理将企业资源与企业的部门之间的工作具体结合，合理分配全面预算管理目标，有效降低企业成本，提高企业的经济效益。

2石油企业成本控制特点分析

2.1石油企业实现低经济成本发展战略

石油资源在全世界的资源结构中占有重要地位，并且石油资源是不可再生的石化资源，其产值十分的有限。换言之，石油资源的竞争是十分激烈的，在相同的市场环境中，只有降低石油企业的生产成本，才能更好的应对市场竞争，获得更大的利益空间。因此石油企业一直贯彻低经济成本的发展战略，实现企业的可持续发展。

2.2石油企业的经济成本呈刚性发展

上文中已经明确提出石油资源在开发的过程中，其蕴藏量呈递减的趋势，尤其在油田、油井开发到中后期，油气产量不断的下降，但是成产成本却在不断的增加，很长一段时期油气的生产量和生产成本不成正比，可能还会出现负增长的现象。因此在进行油气生产成本控制的过程中，应该依据企业的具体产值、技术条件以及生产成本等因素综合考虑。

3全面预算管理在石油企业成本控制中的作用

首先，全面预算管理一直与企业的绩效考核相结合，可以提高全面预算管理的执行力激发员工的工作积极性，提高生产效率，从而实现减低生产成本的目标。其次，全面预算在编制、执行的过程中都是依靠动态的管理理念进行的，并且从企业的发展整体进行具体的分析，也保证了石油企业成本控制的科学性和可行性。再次，产出、成本一直是石油企业全面预算管理关注的重点数据，并且可根据其变化的趋势，分析市场的变化需求，使得预算执行部门可更好的调整预算管理和成本管理目标，提升企业应对市场变化的能力。

4全面预算管理在石油企业成本控制中的实践措施

4.1建立完善的预算管理体系

预算组织的核心要本着“以总体预算目标为导向，以现金收支管理为纽带，以成本定额控制为手段，以责任报告制度为基础，以激励约束机制为保障”全面管理化宗旨，将预算在生产经营管理中原本就具有预测、监控、信息反馈、奖励约束等方面的职能作用最大化。明确规定两级预算管理机构的职责，对于经营预算的总控目标，资金预算的审批、执行、检查、分析、考核以及最终成型版本的编制都要标准化、细致化，保证预算工作在制度上不存在纰漏，顺利推进预算组织的成立。另外，还应该将预算组织责任化、部门化，建立起一整套具备管理能力的委员会班组，对于企业中重大事务具备研究和决策能力，在日常的工作中负责审议企业经营年度规划，给年度建设排出合理的控制计划，还有审议企业经营业务年度的预算和结算等工作也都应该担负起相关的责任。

4.2提高石油企业内部员工的管理参与程度

石油企业全面预算管理工作的实施不是仅仅局限于企业的一个部门，它需要企业员工的共同参与。在全面预算管理目标制定的过程中，将企业预算管理目标与员工的个人经济目标相结合，提高企业员工的参与性，充分激发学生的工作积极性，提高全面预算管理的科学性、可行性，保证全面预算管理工作的高效性。企业员工是石油企业管理工作的最终执行者，提高全面预算管理的执行力，从本质上来说，就是提高员工的参与热情，因此提高石油企业员工的参与度，对企业发展而言至关重要。

4.3不断加强经济成本习性分析

为了有效强化企业内部经济成本控制，需要解决石油企业传统成本预算管理活动中出现的一些问题。全面建立完善的、基于经济成本合理分析的、具有可控性的成本分析和预算管理机制。以经济成本的科学分析作为前提条件，弹性预算分析模式，充分结合石油企业实际成本支出、管理情况、生产能力、设备以及具体经济能力等内容进行全面调查和科学的分析，及时发现实际生产、运营以及成本支出过程中出现的各项考核指标。然后依据石油企业的实际生产能力，针对不同的生产要素创建科学的生产指标和经济运营目标，使我国石油企业成本控制编制更具有实效性和可控性。

4.4提高石油企业预算管理的执行力

首先，石油企业应该树立“现金流管理”为主导的预算管理理念，同时，还要将预算目标分解成具体的量化目标，纳入绩效考核体系中，切实提高预算管理的执行力。还要以企业的生产实际情况为依据，重点管理企业的各项付现成本，降低可控付现成本支出。其次，规范石油企业资金支出程序，严格规范企业的审批制度，保证预算控制计划与企业实际生产的差额。如果企业遇到突发事件超出企业预算控制，开支部门首先应该提出申请，说明实际情况，逐渐申请审批，保证资金支出的合理性、科学性。最后，石油企业可建立专门的原预算考核体系，提高预算管理的强制力，并且还要真正发挥出预算考核体系的奖励和约束作用。

4.5石油企业应该建立实时监控系统

建立完善的实时监控系统，保证全面预算管理的科学性，同时也有效提高了全面预算管理的执行力。石油企业的实时监控系统主要针对石油企业经济成本的变化情况进行科学的监督，及时收集和反馈石油企业的成本变化数据，为企业成本管理提供科学依据。并且石油企业还可以利用实时监控体系采用实时经济预算和核算、经济成本预警等方式，指导石油企业的成本控制工作。同时，石油企业也可以依据具体的生产内容，建立相适应的企业成本控制机构，合理、规范石油企业的成本控制工作。

5结语

综上所述，成本控制已经成为企业提高收益获得可持续发展的重要举措，并且成本控制方法和管理模式呈多样化的发展趋势，全面预算管理就是其中应用最为广泛和有效的方法，并且取得了不凡的成绩。在石油企业全面预算的成本控制中，要建立完善的全面预算管理体系，提高预算的执行力以及全员参与的积极性，同时还要强化石油企业的监督体系，通过全面预算管理的多方措施，实现石油企业成本控制的管理目标。

作者:李署英 单位:西安长庆科技工程有限公司

第七篇：企业成本控制战略

在当前新常态下，在竞争激烈、市场全球化的今天，原材料、人员、基本设施等成本都在不断上升，而企业产品的最终销售售价又没有太多增长空间，使得利润空间变得越来越少，企业进入了微利时代。并出现了两种结果，在竞争激烈的当下，有的企业不能适应当前竞争环境亏损严重，而同样有的企业却在竞争中发展壮大起来，步人良性循环，蒸蒸日上。为什么？答案是成本。如何能持续以低成本保持竞争优势已成为企业经营者需要深入思考的问题。企业利润的提高，不外乎增加收入，控制成本，特别是像我们作为公用事业单位的热电企业，由于蒸汽销售价格是政府制定，煤电蒸汽价格倒挂严重，企业要想通过增加销售收入进而来提高企业利润存在较小增长空间，因此从财务管理角度要实现企业利润目标，企业要更多的考虑进行成本管理和控制，因为对于企业来讲控制成本比增加收入相对容易，在市场经济中不是任何企业任何时候都是可以让收入增加的，而控制成本却是任何企业任何时候都可以去做，也必须去做的，因为成本作为一项反映企业工作质量和经济效益水平的综合指标，成本决定了企业能否在竞争中得以生存和壮大的，其高低直接影响着企业的经济效益水平，然而在现实中每家企业都期望降低成本以适应当今激烈竞争的微利时代，成本控制是当代企业管理的重中之重，是企业制定和实施发展战略无法回避的问题，是企业管理活动中永恒的主题。企业需要科学分析自身的各项成本构成及影响利润的关键要素，找到成本控制的核心思路和关键环节，使企业更好地应对竞争压力。

一、企业成本控制中存在的问题及解决思路

成本控制是一个老生常谈的话题，然而现实中，很多企业成本控制意识依然淡漠，尽管控制成本措施层出不穷，为降低成本，不断的压缩成本支出，监督考核兴师动众，员工也是抱怨连连，实际成本却未降低，这种成本控制无效的结果是多方面的原因造成的，但其主要原因可从以下方面找出问题的关键和解决思路。

(一)成本控制的范围相对较窄

现实中很多人认为成本控制只是财务部门和生产部门的事。其实对企业形成成本的驱动过程和动因可以发现成本控制应是全员参与的、全方位的，更是全过程的，企业应根据成本管理的职责权限进行设置不同的成本控制范围和层次，主要包括三个控制层次：以集团董事会或领导层进行的战略成本控制、以企业中层主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各相关员工为核心的经营成本控制。

(二)改变把降低成本作为成本控制目的

企业要改变成本控制的目的和重点，例如2002年前，渡边在丰田负责成本核算时誓言要在3年时间里将丰田所用的零部件成本降低30%。2005年渡边担任总裁后，继续推行低成本战略。他以“拧干毛巾里的最后一滴水”为座右铭，不惜一切代价压缩成本，甚至在员工所用的饮水机上划线，规定员工一次饮水的上限。丰田过于注重压缩成本，大量使用低层次供货商。据调查，丰田公司“脚踏门”的元凶部件正是美国的廉价供货商提供的。正是这种追逐最低成本的管理理念，将曾创造精益生产模式并凭此一跃坐上世界汽车头把交椅的丰田汽车公司带入重重危机之中。因此，这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。

(三)从减少成本支出转向避免二次成本观念的转变

聪明的老板知道通过花钱来省钱。过去成本降低主要是通过节省来实现的，通过减少生产过程中的一些费用，这样做虽然也可以起到降低成本的作用，但这只是最原始和简单的控制，已经不能适应当前新常态下企业成本控制的要求，为此企业应该探索更高层次的降低成本方法，从而从源头上避免成本的发生。通过加强产品的质量成本管理控制减少和维修成本。2010年集团执行董事、党委书记、总经理汪昌跃提出“五年不维修十年不改造”的质量目标，2012年再次提出“五年不维修十年不落后”的质量目标。就是集团领导从这一战略高度考虑集团发展策略的具体运用。通过这一战略使得对集团的在管网建设和维护上取得了较好的经济效益和竞争优势。

(四)过于注重产品制造阶段的成本控制

传统成本的核算范围相对狭小，成本分摊单一，只注重生产环节的成本控制，然而随着当今世界经济高速发展，向全球化一体化发展，这一单一的成本管理模式已经不能适应经济发展的需要，现在成本控制通过企业产品价值链的进行全方位全过程的控制，向上延伸到采购、设计等向下延伸到销售和售后服务。

二、成本控制发展趋势

美国著名学者波特认为，企业要在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势，不外乎采取三种战略：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。其中，成本领先战略是最基本的竞争战略。如何实现企业的成本领先战略，面对激烈的行业竞争并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整，进行战略成本管理是企业成本管理未来发展的必然趋势。美国的西南航空公司是一家在固定成本极高但成功实施低成本策略的优秀航空公司，成为成本控制的典范，西南航空公司通过一系列的控制成本的举措如，公司只拥有一种型号的飞机，不搞航华座椅，甚至没有电视耳机等设施，在保证安全和顾客主要满意度的基础上尽力减少服务成本，因为他们的目标市场为自费旅游者和小公司出差者。通过一系列的成本控制策略，使得西南航空公司可以低成本运行，其他航空公司的航线价格在180-200美元，而西南航空公司的航线价格是60-80美元。由于西南航空公司成功实施了成本战略，成了连续20年年年盈利的航空公司，在全美十佳公司中排名第六，而其他航空公司无一上榜。通过对当期新常态下企业成本控制的探讨分析，作为一家公用企业，合肥热电集团近年来，在集团领导的正确领导下，在努力做好“优质服务，高效保障”和“强化管理，降低成本”两篇大文章，取得了较好的经济效益和社会效益，特别是在成本控制方面取得了很大的成绩，售汽量在不断增加而年吨汽单耗比、发电标煤耗、综合热损和供热单位成本等重要指标在逐年下降，这些成绩的取得主要得益于集团在科学管理和成本控制方面所做的大量而有效的工作。然而，现实中依然存在一些问题，如企业整体成本意识还不够强，在当期经济和市场条件下，煤电蒸汽价格倒挂依然没有解决，热电联产业务依然亏损，依然面临着生存和发展困境，企业如何加强成本控制，实现扭亏增盈成为我们必须要面对和要解决的课题，我们要不断的提高企业经营管理水平和成本控制手段，特别是在加强企业整体成本控制意识方面下工夫，提高全体员工的成本意识，这是进行成本控制的基础工作，首先，集团领导要树立较高的成本控制意识，并在集团内营造一个有利于提高成本意识的氛围。其次，加强集团成本控制考核工作，把成本否决考核放到与安全否决考核同等重要的地位。再次，加强对成本意识的培训工作，把成本控制意识灌输到每位员工中去，让大家了解成本控制的重要性，切实改变一些认为成本控制是领导的事，是财务部的事的错误观念。最后，要把成本控制意识融入到企业文化中去，融入到集团倡导的服务创造价值的理念中去，把成本优势作为企业的核心竞争力，并把成本控制和价值的创造有机的结合统一起来，为客户创造的价值超过自身成本价值，这才是真正意义上的服务创造价值的体现。

作者:罗广智 单位:合肥热电集团有限公司

第八篇：精细化管理在铜矿企业运营成本控制中的应用

江西省是我国铜矿的主要产地之一，某铜矿2015年形成年产铜精矿含铜约12000吨(伴生黄金170公斤、白银13000公斤)、硫精矿(35%)40万吨，产值约8亿元的生产规模。可见，铜矿企业的发展能够带来巨大的经济效益和社会效益，然而成本管理始终是企业发展中应重点考虑的问题。传统的成本控制具有单一性特征，精细化管理方案的提出改善了这一问题，因此应从根本上确保精细化管理的实现。

一、精细化管理与铜矿企业

精细化管理是与传统的粗放型管理相对应的一种管理方式。精细化管理强调全程管理，要求将高效的、实时的管理方式贯穿到生产、运行、维修等所有环节。铜矿企业作为我国的传统企业，引入精细化管理的时间并不长，在以往管理中，数据的真实性欠缺，这与精细化管理的原则相违背。铜矿企业引入精细化管理具有必要性，这一理念的最初提出源于上世纪初期，精细化管理的作用在于降低企业成本、确保企业运营的合理性，促进企业可持续发展，随着社会的发展，精细化管理的内容将进一步丰富，如何通过精细化管理来促进铜矿企业运营的规范化，从而实现企业成本的降低是其主要任务。

二、铜矿企业成本控制中存在的问题

与其它传统企业相比，我国铜矿的开发条件不佳，成本管理存在滞后性。在企业多年的发展中，始终采取粗放的管理方式，导致大量的不可预算成本。为了促进铜矿企业发展，我们应明确铜矿企业管理中存在的问题，尤其是在成本控制上所表现出的问题。

(一)传统的铜矿管理缺乏成本控制理念

为了提高经济效益，铜矿企业弱化了成本管理。采用粗放型的管理方式造成管理不平衡现象。在成本管理中，也存在片面性，多数企业重视生产成本，但忽视了采购成本与销售成本管理。生产效率虽然得到提高，但企业运营成本却因此而大大提高。企业的流动资金无法跟上，使其运营存在困难，从而给铜矿企业的发展带来消极影响。这也是传统管理模式下铜矿企业发展缓慢的主要原因，近年来企业开始进行内部改革，相关问题得到一定程度的处理。

(二)成本管理方式落后

技术的发展衍生了许多新型的管理方式，但这些成本管理方式最先应用于服务行业和高精尖产业，在铜矿这一传统企业中的体现则不明显。一方面，传统企业的理念更新慢，在成本管理上，依然坚持保守的管理方法。成本控制考虑因素中包括历史数据、机械设备的运行现状等，但忽视了地域环境因素，更重要的是忽视了员工的积极性这一主观因素。造成奖惩制度不合理，企业员工积极性不高，从而间接的提高了企业成本。

(三)成本控制与市场发展规律不符

以市场发展为前提的成本管理方式才是最有效的方式。在这一背景下，要求铜矿企业对传统的管理方式进行调整，重视成本的预测，成本管理要具有计划性、全面性特征，包括合理的运营决策，合理的员工考核等。就目前的铜矿企业来说，成本控制并未充分考虑市场需求。管理者对于市场形势的判断往往存在偏差，不能够进行全方位的解读。成本控制也未考虑到成本核算、市场供求等影响，静态的管理模式依然占据主流。

(四)成本控制范围与深度不尽合理

成本管理范围上，铜矿企业只关注企业运营成本，而忽视了其它环节，如采购，维修等会对运营成本造成影响。管理深度上，企业的管理制度实施力度不足，管理人员不能以身作则，造成成本上升。现代企业在发展中应遵循全方位的成本控制原则，不论是管理范围上还是管理深度上都应满足企业需求。外部因素始终是我国铜矿企业管理中忽视的问题，这也是其管理深度和力度不足的主要原因。铜矿企业的管理现状为，以减少人员和设备开资来降低成本，但对于运输、存储等其他环节的重视程度不足，既不能合理的控制成本，又由于带来员工情绪上的不满而影响了工作效率。在传统企业的成本控制中，这种管控模式甚至成为一种怪圈，无法实现员工与管理者之间的平衡。另外，在安全方面，企业的重视程度不足，铜矿开采中缺乏防护措施容易造成人员伤亡，从而提高成本。

三、精细化管理在我国铜矿企业运营成本控制中的应用

所谓精细化管理，是指采用现代化的管理手段，将铜矿运营的全部环节作为管理对象，有效的降低企业成本的一种手段，其具体应用过程如下：

(一)强化精细化成本管控理念

精细化管理的实施首先要获得企业员工的认可，铜矿企业应通过正确的企业培训使员工认识到其重要作用。养成全员性的精细化管理模式，发挥每个员工在成本管理中的作用。作为管理者，其成本管控理念应首先进行调整，精细化管理具有全面性，不应只强调单方面的管理措施。事实证明，只有改变员工的成本管理理念，才能确保企业成本管理的合理性，才能确保企业的成本降低，从而促进其可持续发展。

(二)实行预防性成本管理

成本管理不仅是对以产生的成本进行管控，还要求企业管理者对可能产生的成本进行预测，从而制定一系列的预防措施。精细化管理要求其对成本支出进行全面的、合理的预测，分析成本大小，并制定成本控制计划。目前，铜矿企业已经意识到传统管理中存在的问题以及精细化管理的积极作用。在管理中，逐渐实现以矿区、班组、个人三个层次为核心，形成了全面的成本预防管控体系。要求各个矿区与班组财务部门结合自身发展状况来制定管理任务，并承担相应的责任，确保成本管理计划的实施。管理部门对各个环节进行审核并监督预算计划的实施。在成本预算中，还要始终坚持以市场经济为前提的原则，确保每个环节的合理性，减少成本支出。

(三)规范成本管理考核制度

铜矿企业的成本控制工作核心为实现成本管理的规范化与制度化，使成本降低并为企业带来经济效益。这要求企业在成本管理中要规范管理考核制度，可与其它企业进行交流，尤其是与同行先进企业之间的交流，并且结合企业自身发展现状、特点制定符合自身发展的成本管理考核制度。对考核制度进行科学细化与量化，制定针对性的项目成本考核目标。将各项指标进行细化并按照一定的标准进行实施，最终达到预期的成本控制目标。

(四)建立信息系统，实现精细化管理的智能化

信息时代，现代企业成本管理也应随之更新。为此，铜矿企业应建立积极的、完善的和高效的管理网，并且要逐渐实现成本控制的智能化。这一点主要体现在企业的财务软件上，要根据企业需求不断的更新财务软件，使用先进的财务核算软件才能对企业成本和收益进行精确的计算，从而确保成本支出的合理性。另外，企业财务部门还应对财务信息进行有效的收集、汇总、整理与分析利用，获得企业运营、生产、加工和销售环节的精确数据，建立完整的企业成本分析数据库。实现企业成本管理的流程化，尤其是针对无理由拨款项的核查，保证铜矿企业成本管理的真实性。对其成本费用实施定额化管理，即依照行业标准来设置定额标准，从而使企业在于其他行业合作时能够处于优势地位，能够合理的反应其运行成本，从而规范各项成本费用的支出；非生产性支出实行预算化管理。总之，精细化管理系统应不断的实现其智能化，并加大在铜矿企业的应用力度。

四、总结

精细化管理最初提出是在20世纪，这种精细化管理模式对于传统企业的成本管控是一种挑战。我国铜矿企业发展迅速，精细化管理的应用能够有效的帮助企业降低成本，带来经济效益，从而实现其可持续发展。精细化管理的核心在于管理的全过程特征，要求企业针对现状制定合理的管控原则和管理流程，提高企业员工意识，并且在管理过程中加以实现。

作者:林子杰 单位:武汉大学经济管理学院

第九篇：我国企业成本控制问题探讨

降低成本是企业管理的核心，成本控制伴随着市场经济的不断扩展，越来越受到社会的关注。成本控制既是企业制定预算的基础和关键，更是企业经营决策的重要依据。

一、相关概念界定及基本理论

（一）成本控制的概念界定

成本控制是成本的分支之一，同成本一样，成本控制有广义和狭义的的概念。广义层面上，成本控制是度企业成本的规范与调整。狭义上，成本控制包括成本预测，成本决策，成本计划，成本核算，成本分析，成本考核等一系列环节，是有之前，期间和整个过程控制系统的控制。

（二）成本控制的目的

1.成本控制是为了价值的补偿。在马克思资本论中，成本具有两方面内涵，一个是耗费，一个是补偿。在会计的四大假设中，持续经营规定了会计主体经营的时间范围，企业的生产经营不是某一特定阶段，而是可持续的长远发展。成本核算的主要目的是弥补了经济活动中的价值，并保证生产经营活动正常。企业从经营收入中扣除一部分费用，计算的利润。扣减出的成本份额为企业的进一步的经营生产活动提供资本方面的保证，它为企业资金的周转提供源源不断的补给。所以说，企业的利润获得主要通过降低成本来实现。

2.成本控制是企业生产的保障。企业的成本控制里工作是为了在复杂的外部环境以及严峻的内部形式下谋得企业的生存机会。只有企业的内部成本低才能在市场经济中占领有利地位，在疯狂的价格战中才有降价的空间，才有更强的市场竞争力，，企业才能获得更多的利润。尤其是经济衰退阶段，在行业中处于低成本的企业往往生存机会更大，尤为凸显出低成本的重要之处。企业的经营目标就是获得利润，而获得利润才是企业生存以及后续发展的不二法门。

3.成本控制影响企业决策。社会主义市场机制下，自由竞争和追求效益是两面鲜明的旗帜，适应社会主义现代化建设就必须提高自身的竞争力，提高经济效益。对于企业来说，看准发展机会，及时做出合理有效的经济决策显得尤为重要。机遇之窗可能只会开启短短的一瞬间，抓住机遇就能赶超同行业其他竞争者，而错过发展先机意味着将处于行业的不利地位。很多因素影响企业进行经济决策，但成本是影响企业决策的一个重要因素。成本的多少直接对利润产生影响，成本的高低也决定着企业是否生产某产品甚至进出某行业。

二、我国企业成本控制的现状及问题

（一）成本控制目标不明确

企业的目标是利润，最有效的办法是不断降低成本。大多数企业的口号都是不断降低成本，但却没有对企业的各产品、各部门成本进行数额的具体规划，没有划定一个合理的区间额。企业成本控制目标笼统模糊，导致企业内部没有明确的成本控制定额，研发、采购、生产、物流、服务阶段没有细化成本比例。所以，降低成本只是一个响亮的口号，没有落实到实处，成本控制的执行力较低。

（二）成本控制意识淡薄

成本意识薄弱是一个普遍的问题，特别是企业的高级管理人员对成本控制的忽视。成本的管理工作几乎全部依靠财务人员来完成，成本被划入企业内部，甚至只包括与生产过程中。此外，企业的成本控制仅仅靠财务部门而忽略其他部门对于成本控制的职责，管理层只是定期查阅财务报表上的数字，并不能对这些数字背后的经济意义产生足够的重视。企业关于成本的核算管理工作类似一个必须的流程，而流程背后存在的隐形问题似乎没有人在意。这种纯粹依赖财务人员对经济事务的会计成本核算是一种事后成本控制机制，它不能起到成本控制预测和反馈的作用，是一种被动的，消极的成本控制机制。企业想要是想长远的可持续发展必须摆脱这种消极被动的成本控制模式，实现从被动向主动的转变。

(三)成本控制缺乏市场观念

成本控制也需要适应市场经济的需要。成本表现着企业的经济效益水平，通过投入与产出的对比得到有关成本的价值。成本高表示着较多的投入资源而获得较少的产品或利润，成本低表示着较少的投入资源而获得较多的产品或利润。成本高对应低效率，低成本则对应高效率。市场要求企业能够实现全员全方位的成本控制工作，努力做到人人都关心成本。在市场经济中，售后服务成本的开支也成为一项不可忽视的成本。仍有企业成本控制停留在过去计划经济的算账报账模式，忽略全面的成本控制，只考虑到事后核算，忽略了事前和事中核算。这些错误的成本观念给企业反馈率错误的成本信息，直接影响了企业制定做出的经营决策。符合市场经济发展趋势的成本控制才能在市场中显示出强大的生命力。

（四）评价与审核制度不健全

企业各个生产过程中都有劳动力的参与，劳动力作为生产要素中最活跃的因素，必须充分发挥其能动性想要做好成本控制工作，不仅需要对成本控制目标细化分解，还要正确评价与审核员工成本控制工作质量，对按质按量完成企业成本控制任务定额的员工给予奖励；对工作懈怠，不重视成本控制的员工予以惩罚。只有建立一套完公正透明的评价审核制度才能鼓励企业每一位职工注重成本控制，提高成本控制意识。

三、强化成本控制的相关路径

（一）重视目标成本法

成本控制的方法有很多种，如：作业成本法、定额成本法、目标成本法还有适时生产系统法。其中，目标成本法是指把企业的成本控制目标单独提炼出来，作为一个具体的定额范围。

（二）提高全员成本控制意识

1.定期对员工进行成本意识的培训，必须在全体员工的认知中加强成本的概念。发扬勤俭节约的传统美德，形成资源节约的价值观念，创造良好的企业文化氛围，将意识发展为生产力，更好的为企业带来经济效益。2.定期安排员工轮岗参与成本控制工作，让每一位员工了解成本控制的作用机制，并且自觉完善成本控制管理中的不足之处。

（三）事前、事中、事后成本控制相结合

1.成本的事前控制。有效的事前成本控制可以积极的防范企业在研发设计，采购，生产，物流运输，服务等环节产生不必要的耗损。建立一套合理的事前控制系统，具体可以有一下几项工作：（1）设立清晰的组织框架，建立公正、公开、公平的组织部门，明确其权利与义务。（2）坚持以人为本，努力做到人力资源效益的最大化，各尽其能。（3）对员工进行良好的培训，使每一个员工都关心成本，重视成本。（4）制定成本考核指标和成本预算限额。（5）建立对原料消耗利用的绩效标准。（6）建立员工工作的绩效标准。2.成本事中控制。不同的生产方式会造成生产成本的不同，采用一些现代工业方式，可以有效降低生产成本。（1）降低原材料的采购价格，可提高原材料的使用效率。合理预估企业原材料的采购量，采购批次，库存量，节约企业采购成本，减少固定费用。（2）实行全系统的全员全过程的成本控制。全方位，多层次的事中控制增强了成本控制的准确性，得到的成本信息更具有代表性，对企业预测，决策，反馈更有价值。（3）实现从“成本节约”向“成本避免”的转变。“成本节约”只是降低成本的较低级状态，从根本上的节约转为避免才是事中控制的有效途径。（4）提高产品生产技术水平。积极学习行业最新科学工艺，努力提高企业内部生产效率，减少劳动力的投入量，实现现代化生产的需要。（5）节约能耗。制定各种原材料的消耗定额；改革产品设计，减少构成产品的材料消耗；采用先进工艺，减少工艺性材料损耗；采用新材料和代用料。3.成本事后控制。事后成本控制主要取决于成本会计，它是一种具体的控制扩展。这些事中控制的局限性需要通过事后控制来进行弥补：形成一个正式的成本控制报告制度；研究应对成本差异的措施并提出解决方案

（四）建立健全责任考核制度

1.制定日常工作节约制度。成本控制工作要从细微处做起，制定严格的日常工作节约制度。对员工进行定期培训，树立根深蒂固的成本观念。企业的管理者拟定出相应的奖惩明确的规章制度，力求把不必要的能耗降到最低水平。2.实行抽查制度。依靠抽查制度，管理层能时时了解全公司的资金开支情况。公司有专门的财务人员定期清查各个部门的账目。一旦发现有任何疑点，便立刻提醒公司管理层注意。3.创建赏罚体系，把职责主体工作和物质嘉奖相结合。建立良好的评价与审核制度，必须完善赏罚体系，激励每一位员工的积极性。对按时按质按量完成成本控制目标的优秀员工，给予嘉奖，可以以加薪，增股等物质奖励为主，以精神嘉奖为辅的手段实施表彰。对待缺乏成本意识，不能正常完成成本控制目标的职工，必须予以惩罚，比如减薪，降职等惩罚措施。只有赏罚分明，才能促进全体职工参与到成本控制的过程中，共同实现成本控制目标。

四、结束语

在当代社会主义建设过程中，企业投入资本量的多少，是决定企业的成长和发展的重要因素之一。企业的竞争与生存以成本控制管理作为基础，从而平衡支出和收益，加快资金周转，使企业获得最大利益。惟有增强企业成本控制管理，加强企业职工对成本认知能力的培训，提高企业自身的竞争力，才可以使企业拥有强大的生命力，在当代社会主义建设过程中得以生存和法展。面对中国在管理企业成本的过程当中发生的状况，企业领导层和企业职工应予以重视，对影响企业成本方面严格管控，实行全员目标的成本控制，以有效降低产品成本，从而更好地对企业的成本进行合理配置。

作者:田玉 单位:中共淮北市委党校

第十篇：施工企业成本控制研究

近十年间，我国经济高速增长，建筑行业持续走高，但随着房地产市场的饱和，施工企业的营业利润率却在逐年降低。目前，导致施工企业营业利润降低的主要因素有施工企业面临的竞争、各方面的压力以及自身施工成本的居高不下等。避开外界因素影响之外，为保证施工企业能够在行业中继续发展，并获得相应的利益，施工企业应该在成本控制及管理上做出相应应对措施，与时俱进，在保证施工的质量以及工期的同时，实现成本控制最优化，施工企业才能获得更高的收益。控制成本不仅会为施工单位减少成本支出，带来更多的利益，同时可以避免资源的浪费，促进社会的更好建设。

一、施工企业成本控制存在的问题

(一)成本控制意识不到位

施工企业项目一般资金投入大，这就导致施工负责人在一些小额支出上不够重视，长久以来积少成多，最终造成了施工企业成本的不必要浪费。施工人员认为企业的资金与自己无关，随意浪费。施工企业负责人常接触资金较大的项目，在一些小成本支出就比较随意。这就导致整个施工企业成本节约意识不到位。当施工企业的各类工作人员都有成本控制意识之后，才能一定程度上大大提高施工企业成本控制的积极性，减小施工企业成本，提高企业效益。

(二)施工成本控制不完善

施工企业的成本控制贯穿了企业生产管理的整个过程，在任何一个管理环节中成本控制的不到位，都将会影响整个企业的成本预算。没有成本控制计划和目标是目前企业在成本控制上存在的主要问题。施工企业成本控制主要可存在于原材料采购，施工机械以及人员费用等中。人员分工不明确，没有严格控制工期，导致施工效率低下从而造成施工人员费用上涨，原材料采购时未选取物美价量的材料，施工机械未按标准操作，造成磨损，使得要支付设备维修费。很多被忽视的方面都会造成施工成本的浪费。

(三)施工预算不合理

在施工之前，需要制定好相应的施工预算，对施工进行相应的规划，这样才能开展竞标以及施工的问题。但在实际的施工当中，预算往往存在预算方案制定人员主要由财务人员的单一方式控制，有时候缺乏对工程施工的了解，所以制定的方案会存在脱离施工实际情况的问题。同时施工的计划也只是考虑及施工技术实施的可行性，但是对于施工的具体成本考虑不周全，无法较为准确地对施工成本进行控制。在具体的施工过程中，相关的技术人员只关注施工的质量与施工的进度，并没有结合施工预算方案来考虑，造成了施工预算丧失控制力的问题。因为预算方法缺乏科学性，所以其预测性和指导意义都有较明显的影响。

(四)施工企业管理方式简单

施工企业常常不能将施工质量和企业管理二者兼顾。为实现利润高回报，施工规模化，大多数施工企业在管理方式上存在巨大问题，所以在企业成本控制上带来了隐患。施工企业管理不够专业，一方面会导致在企业管理上极易出现较大的漏洞，一些人会利用漏洞谋取私利，使得企业蒙受损失；另一方面会导致被管理人员无组织，无纪律，使得施工效率降低，带来了太多的不必要浪费。施工企业管理方式不专业是目前众多施工单位普遍面临的问题，大多数施工企业并未意识到专业化管理的重要性，所以导致成本控制出现问题。

二、施工企业加强成本控制对策

(一)增强成本控制意识

增强成本控制意识是一个较为长期的过程，需要分配到施工的各个环节中去共同考虑，并从施工的一开始就需要抓起。对工程施工合理配置，并在对工程与工作人员的管理当中，增强成本的控制意识。施工企业需要自上而下树立经济大局观，并定时进行成本控制有关的培训与学习，增强整个企业的成本控制意识。设立考核与奖励机制，对于有效节约施工成本的工作人员给予奖励，而对于浪费施工成本的工作人员批评处理，严重者需要相应处罚，这样也能促进企业快速培养起成本控制意识。

(二)完善施工成本控制方法

施工成本的控制需要贯穿包括生产计划制定、具体施工以及后期维护等整个施工当中，则需要明确各个环节的具体职责与资源分配，便可以有效地控制各个环节的成本，对于整个施工成本的控制有极大帮助。同时针对在施工中最多使用的材料方面进行成本控制，首先保证材料的质量安全，避免劣质材料应用在工程中而造成的成本增加和安全隐患。同时对材料进行定额控制，严格控制损耗情况，对材料的采购、使用、维护等多个方面进行记录。工程也可以在合理范围内实施外包，将部门工程分配给其他工程单位，定额定价，在保证工程质量的基础上控制了施工成本，也保障了在施工期内完成作业，也促进了整个行业的可持续发展。

(三)优化成本预算

成本预算对于施工有指导意义和控制作用，对于整个工程来说都有极为重要的作用。首先要完善施工企业的成本预算机制，确保该机制能正常发挥作用。在施工之前，对施工进行合理考察评估，并根据相应的机制，施工单位由上而下的综合评估分析，制定相应的预算方案。制定预算方案时，需要考虑工程的目标成本，与实际工程的重点难点，合理做出预测，并且制定时需要与相应的财务人员一起合作，综合各方意见，制定合理的预算方案。在制定预算计划时，需要使用科学的方法，根据工程中的具体情况具体分析，做出合理的预测，避免在施工中因为考虑不周全而引起的预算方案重复修改甚至失效的问题。

(四)优化施工企业管理方式

应该健全施工管理机制，由现在普遍存在的粗放式管理逐渐发展为专业型、科学型管理方式。针对从前管理依靠相关的施工经验来判断并进行相应管理的方法，提出了更为合理的方法，即利用数学统计及相关的数学模型来分析实际的工程施工，对施工进行科学的管理，避免由人为的经验误差或者是错误引起的施工隐患。并对整个企业加强管理，在各个部门自我管理的基础上，设立监督部门，统一管理，解决企业存在的队伍松散，意志松懈的问题，增强整个施工企业的凝聚力，增强工作人员的工作效率，并合理设置奖励与处理机制，在控制并解决好存在的问题同时增强工作积极性，有利于自觉管理与互相监督。在解决好企业管理的问题上，处理好施工质量的问题，将企业的资源合理分配在施工中，科学地管理工程施工，保证施工质量的同时控制成本，为施工企业获得更可观的利益。

三、案例分析

2015年山西省一座国家标准体育馆计划建设，公开进行招标。其中一家竞标的施工单位资质较好，但距离承接该项目还有一定差距，所以针对自身不足的问题，单位召开了相关会议，目的在于提升自己的施工资质并弥补不足。该单位首先对原来的预算制定方案修正，弥补了其中存在的缺点，并对实际工程详细考察，由单位的技术人员与财务人员共同制定相关方案。利用现有的技术对原来相对落后的施工技术进行提高，施工方法更科学。通过一系列的方法，在保证工程质量的情况下能够有效控制施工成本。最终该单位成功竞标，极好地完成了体育馆的施工，并于2016年投入使用。

四、结语

在现在更加激烈的行业竞争中，施工企业的竞争也随着加大。施工企业要想成功在这种形式下继续发展下去，必须增强自己的竞争力。施工成本是施工企业考虑最多也是影响最大的因素，因此需要对施工成本加以控制。对施工进行科学合理的考察与规划，保证施工质量的同时，实现对施工成本的控制，将保障并推动对于施工企业的发展，同时也避免了资源的浪费，实现社会的更合理发展。

作者:张金萍 单位:唐山市热力总公司