电量传感器成本控制论文

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摘要：当下社会竞争激烈，工业企业都使出全身解数来降低成本以增强自身市场竞争力。本文对N公司电量传感器产业精益生产推广案例进行研究，首先分析了降低成本的重要性、N公司推行精益生产的背景和相关理论基础，接着重点阐述了N公司推行精益生产的过程及取得的卓著成效，最后对N公司精益生产案例进行总结，试着提出一些完善对策，以期能给N公司及相关工业企业一些启发。

关键词：精益生产;成本控制

一、引言

当今社会发展迅速，市场竞争日趋激烈。工业企业要想在市场中立于不败之地，需要在各方面下功夫。成本作为商品价值的组成部分，是企业进行生产经营活动所耗费资源的货币表现及其对象化，是企业经济效益的源泉。成本不仅影响企业对社会的贡献，更决定企业自身的发展程度。在收入不变的情况下，降低成本就是增加利润，效果立竿见影。成本是补偿生产的尺度，是企业生存的保障，是企业发展的基础，降低成本对企业至关重要。N公司在传感技术领域集生产、研发、销售于一体，发展至今已有20多年的历史。公司以传感技术为核心，完善了电量、速度、压力、温度和大机传感器，为轨道车辆进行配套批量供货，通过技术引进、消化和吸收，现已进入各个领域的创新发展阶段。目前，公司已确立了在轨道交通领域的主导地位，形成了国内传感器种类最丰富、型谱图最完整的专业传感器厂家，在核心技术、电磁仿真、工艺沉淀、自动化生产、专业知识研究、试验能力、质量管控等方面均处于国内领先地位。随着电量传感器工业品市场领域竞争的加剧，公司更加体会到产品成本管控的重要性。在用SWOT分析方法对其进行简单分析之后，笔者发现，首先公司目前受到越来越多低成本厂家的威胁。比如，2014年上市公司上海安科瑞公司公布的年报数据显示，电量传感器毛利率高达59.64%，同比增长31.55%。而笔者所在公司过去一年的外部销售工业品传感器毛利率与同行业公司有一定的差距，公司降本的压力较大。其次，公司存在半成品库存积压、生产效率低和生产周期长等问题。面对外部威胁和内部缺陷，N公司急需进行生产精益变革。精益生产衍生自丰田生产方式，是对传统大批量生产的挑战与创新。它从客户的角度准确定位价值，寻找浪费以正确确定产品的价值流，让客户拉动生产，建立最佳的产品生产体系，不断地进行改善、精益求精。它以“零浪费”为终极目标，以“消除生产过程中的一切浪费”为核心理念，从消除浪费的角度来降低成本，在成本管控方面具有较强的适应性和更高的优越性，被誉为最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。基于此，N公司决定以精益思想对电量传感器成本进行管控。

二、精益生产在N公司电量传感器生产中的运用

2014年下半年，N公司开始着手聘请外部专家对电量传感器进行精益生产指导，重点解决半成品库存积压、生产效率低和生产周期长等问题。

（一）半成品库存积压

精益生产认为库存是万恶之源，它将生产中的一切库存视为浪费，认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。为了缓解公司半成品库存严重积压的状况，2015年初在精益思想的指导下引入小批量生产模式。在具体操作时，依据电量传感器生产车间高温固化槽的收容量和电老化装置的收容量来确定经济批量规模，最终将批量定在了100件。与小批量生产相对应，调整物料配送规模和生产人员安排，相应的组装、测试、包装等工序也都遵照此批量进行。同时，调整生产计划安排，生产指令只下达给最后一道工序，其余工序之间通过“看板”来传递，各工序只生产后工序所需的产品，避免和减少非必需品的库存量。项目执行前后对比来看，公司电量传感器平均在制库存削减了27.9%，效果较显著，详见对比分析图及库存量变动表（图1和表1）。

（二）生产效率低

产品的成本由直接材料、直接人工和制造费用构成。一般来说，生产同类产品的企业在三项成本构成上并没有太大差距。那么，为什么有的企业单位产品的成本低呢？恰恰是因为其生产效率高。在精益思想的指导下，N公司选择电量传感器2号生产线进行了研究，发现2015年1月至3月2号线小日程计划达成率分别为58.9%、76.8%和72%。经过深入76中国总会计师•月刊分析，外部专家认为2号线小日程排产存在如下问题：作业浪费问题、物料问题和生产管理问题。1．作业浪费问题精益生产认为传统的成本是由生产中各资源的最低限度耗费和浪费构成的，推行精益的过程就是不断消除浪费的改善过程。N公司电量传感器的生产流程大致如图2所示。经过现场勘察，发现N公司的作业浪费在线圈绕制、产品组装和包装环节表现较为明显。（1）绕线环节存在作业等待和作业不平衡问题。针对作业等待问题，首先将线圈绕制进行作业分解，再分别对各个小作业进行时间分析，找出关键环节，依此作为调整改善作业的依据。改善之前：4人操作6台绕线机，等待非常多；1人负责匝数测试，作业较为空闲；1人负责包带作业，但还需负责其他机种。改善之后：3人操作6台绕线机，1人负责耐压测试与匝数测试，1人负责包带作业。作业时间（按4个一批计算）由3033.91秒/4个缩减至2647.25秒/4个，削减浪费386.66秒/4个，节省了1名作业人员，生产效率提高了12.7%。针对作业不平衡问题，改善之前，11人作业分割不详；改善之后，6人操作6台绕线机（早晚2班），1人负责测试（记录数据之前的作业），1人负责包带（手动调整之前的作业），1人负责测试及包带（剩余的作业）。作业时间（按8个一批计算）由6067.82秒/8个缩减至5279.55秒/8个，削减浪费788.27秒/8个，节省了2名作业人员，生产效率提高了12.9%。（2）产品组装环节存在作业浪费。要使传感器各个零部件紧固地连接在一起，主要依靠螺丝，在紧固螺丝时，电动螺丝刀的摆放位置能够在较大程度上影响螺丝的安放速度，进而影响整个组装进度。改善之前，电动螺丝刀由操作人员随意摆放在操作台上，整个的操作过程是拿起——拧螺丝——放下，效率不高。改善之后，在操作台的最上方装上可以前后左右随意移动的吊环，用吊环吊住电动螺丝刀，如此一来操作人员就省去了拿起和放下这两个动作，紧固螺丝的效率可以提高2/3，可以为整个组装成本的降低做出较大贡献。（3）包装工序存在作业浪费。目前，N公司的包装工序为：摆放产品、标签的打印、标签的粘贴、包装前的擦洗、产品所附零部件和说明书的装配、气泡膜包裹、装入包装纸盒。在精益思想的指导下，发现包装工序存在作业浪费，包装效率有较大的提升空间。进行优化改善之后，包装效率提升了一倍。2．物料问题依据科斯的交易成本理论，在由理性人组成的市场中，当产品外购成本小于企业自己生产的成本时，企业会选择从外部购买产品而不是自己生产，由此采购成本便会产生。广义的采购成本在狭义采购成本的基础上还包括采购行为不当形成的费用或造成的损失。在精益思想的指导下，N公司在物料方面有两个问题值得关注。（1）采购品不良。外购品是产品物理组成中非常重要的一部分，外购品的质量也将决定产品的质量优劣。不良采购品如若能够及时发现，可以降低损失，但是也会发生相应的退换货成本，甚至造成订单延误；如若不良采购品不能及时被发现，会直接影响产成品质量，由质量问题引发的成本更可怕。如何规避采购品不良风险呢？强调采用采购前—采购后的管理思想，采购前加强采购管理，进行外部采购指导，对采购人员进行恰当的培训等；采购后加强到货检查，提升验检人员专业技能，尽力规避不良品风险。在上述思想的指导下，N公司采购品不良风险得到了很好的缓解。（2）缺料。缺料会影响生产经营使用，造成停工待料，增加生产成本，延误生产计划。针对N公司电量传感器辅料短缺问题，最终进行了两个方面的优化改善。第一，设定安全库存。从材料采购到入库，需要一定的周转时间，在此期间内，要保证生产的正常进行就要设定安全库存量。假定采购周期为n，某材料的日消耗量为m，则安全库存量即为m×n。当库存接近安全库存量时，要及时进行采购，以免发生缺货。第二，提前确认库存数量。改善之前，N公司确认作业的现状是：1日全部20个order中发生1个order物料短缺，生产order重编0.5h/次。在N公司现有的SAP系统中，每一个订单都要经过“输入→物料一览→确认”这些步骤，很费时间，而且很难辨别SAP物料的有无信息，需要手动作业。如此，会增加确认负担0.1hr×20订单=2.0hrs/日。优化方案：前日，Postman边装配边看实物确认库存；将结果输入备料确认表（如表2所示），发送相关班组长；确认接下来的生产计划。用确认表确认不足材料与制定明天的计划，找出会直接降低生产、导致生产延期的物料。借助SAP对物料进行可用性检查，通过缺料自动确认来减少Postman工作时间，提高确认精度。通过制定安全库存和提前确定库存数量，N公司缺料问题得到了较好的控制。3．生产管理问题N公司生产管理问题主要表现为：制定的生产计划不准确和作业顺序不明确。不准确的生产计划会导致生产偏差，作业顺序不明确会增加作业浪费、降低生产效率。改善方案：以销售订单为导向，结合公司生产实际，合理安排生产计划，遇到意外状况及时调整计划；针对作业顺序不明确的问题，将生产过程进行分解，依照作业的先后顺序选择最恰当的作业顺序，借助看板、信息化等将作业顺序可视化。在上述综合改善措施的作用下，N公司电量传感器总装平均生产效率（MPH），4-7月与8-11月对比来看提升了10.4%，详见图3和表3。

（三）生产周期长

生产周期长在很大程度上是由于生产效率低，通过消除作业浪费、加强生产管理、规避延迟生产的因素可以较大程度地提高生产效率，从而缩短生产周期。此外，N公司贯彻学习了精益思想的“连续流”思想。连续流也叫无间断生产流程，从生产的第一个工程到产品完成的最后一个工程建立无间断的生产作业流程。流程有间断就会有库存，有间断就拉长了生产周期。为此，依据电量传感器的生产流程对N公司生产布局进行改善：减少物料搬运及员工步行距离，减少工序间距离，削减半成品的保管空间，使产品朝着同一个方向流动，减少间断与重复搬运。加之生产信息的可视化与小批量生产，N公司电量典型产品的生产周期下降显著，1-6月与7-10月相比总装平均生产周期缩短了45.7%，详见图4和表4。

三、总结与创新

N公司在电量传感器生产车间引入精益生产模式，以“降低半成品库存、提高生产效率、缩短生产周期”为目标，以产品产线生产为核心，通过设定经济批量、优化生产布局、减少作业浪费、建立可视化生产数据和生产技术平台，使电量传感器成本有了非常大程度的改善。纵观当下国内制造业企业，由库存积压、生产效率低等引发的成本较高问题普遍存在。N公司在电量传感器生产中的精益经验可以给相关制造业企业带来适当借鉴，可以较好地满足制造业企业追求低生产成本的迫切愿望。然而，企业也应该认识到：精益思想包括价值创造的全过程（从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息过程、从原材料到产品的转换过程、全生命周期的支持和服务过程），并非仅仅局限于生产过程。实质而言，产品成本在研发设计环节已经被限定。N公司电量传感器主要是霍尔传感器，相比成本领先的芯片传感器尚有较大差距，如若N能够在研发上取得突破，必定能在成本降低方面起到立竿见影的效果；精益思想运用到订货过程，可以缓解并逐步规避N公司的缺料风险；在材料到产品的生产过程运用精益思想可以大大降低生产成本；在整个生命周期运用精益思想可以使N公司得到全方位的优化，为全面降低成本打下坚实的基础。精益生产不能仅在生产、研制或供应链单个实体实现。众多实施精益的案例表明，仅在单个实体实现精益只能取得局部优化或孤岛式的成功，只有集成的企业观才能充分发挥精益思想在增加企业价值、降低企业成本方面的巨大作用。因此，N公司不能将精益思想集中于生产这一单个实体。精益的集成是企业内部人和组织的集成、价值链上企业间的集成、产品整个生命周期各阶段的集成以及技术和信息的集成。为此，N公司应加强研发、采购、生产、运营、销售、财务等部门之间的协作，构建精益生产型组织，与上下游企业构建互利共赢的长期合作伙伴关系，完善信息的产生、传递和反馈，用集成的精益思想引领企业未来。充分发挥精益思想在企业成本控制中的巨大作用靠的是人而不是过程。在推进精益思想的过程中，最难的是观念的转变，精益文化的塑造比单纯的精益工具的推进要困难得多。精益思想需要学习更要传承，前期的成果要靠后期不断的巩固强化才能真正发挥其在降低成本上的巨大作用，如果不进行生产技术的积累，不能形成具有N公司自身经营特色的精益文化，优化后的成果便会逐渐削弱。N公司未来成本方面的竞争优势需要精益文化的塑造、传承。为此，N公司应该做到：发挥领导层的示范作用，全员参与，逐步推进文化变革，充分授权，持之以恒。

四、结束语

精益生产作为最适合现代制造企业的生产组织管理方式，值得也应当引起广大制造业企业的重视、学习和推广。N公司作为典型的工业制造企业，其在学习精益生产的道路上还有较长的一段路要走，希望N公司各部门精诚团结，不断开拓创新，持续改善，为降低企业成本、增强企业持久竞争力做出贡献。

作者:徐 慧 王 敏 单位:宁波南车时代传感技术有限公司

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