企业成本控制论文3篇

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第一篇：施工企业成本控制策略研究

前言：工程项目造价控制是一个企业动态的变化过程，目前，多数投标方为了能够获得更多的工程项目，致使投标报价一度下降，直接影响企业的经济效益，因而导致施工企业无法生存与发展。因此，施工企业要重视其成本控制，并制定出合理有效的控制方法以保证自身的经济效益，提高企业的平稳、健康、可持续发展。

一、工程量清单计价的概念

所谓工程量清单计价，指的就是投标人提供的工程量清单所需要的整体费用，其在建设工程招投标过程中，由招标方编制反映工程实际消耗的工程量清单，将其作为招标文件中的一部分提供给投标方，再由投标方根据工程量清单的计价方式进行实际操作，同时，还应制定统一的工程量清单计价方法、规则，最终使其达到规范计价的目的。

二、工程量清单计价模式下施工企业成本控制的现状分析

应对清单计价环境，当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，普遍存在着成本控制、资金费用的支出不科学、不合理等问题，具体表现为以下几方面内容：

（一）缺乏成本控制意识

工程项目的成本控制，指在工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理等措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制计划范围内。长期以来，多数项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，唯独没有成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象；技术人员现场布置不合理，导致材料运费的增加，技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的措施，必然会增加成本[1]。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，只有做好企业成本控制，才能使企业稳定健康的发展。

（二）没有正确处理好工期、质量与成本的关系

企业发展的不同阶段有不同重点。之前，成本失控、亏损严重的大形势下，以成本控制为重，是形势所逼；而近两年质量管理成为新的重点。对于工期要求紧的工程，进度控制尤为重要，但为了保证工程能够按期交付，盲目赶工期进度，造成工程成本的额外增加；为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济损失。因此，顾此失彼、发展失衡，都会造成成本流失。

（三）非生产性开支居高不下

近年来，企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，究其原因，主要有主要有主观原因和客观原因两方面因素。1.客观因素一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加；二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，费用膨胀；三是近几年职工工资的较快增长，计提养老、住房等其他附加费用的比例逐年增加2.主观因素一是没有严格实行财务预算管理；二是非生产性费用开支没有很好地实行成本管理，费用开支控制不严；三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费用增加；四是费用开支随意性大，超计划标准和浪费现象严重等[2]。

三、加强成本控制、降低工程成本的措施

（一）加大成本管理工作的宣传力度，增强全员责任成本意识

工程项目成本管理和控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律的综合反映。加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴。形成人人关心、处处把关、层层控制，只有全心全意依靠广大工人，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。

（二）完善机构、健全机制、强化全过程控制

成本管理，要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工成本考评三个主要阶段，只有把握好各个阶段，才能有效控制成本。施工企业在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合，加强横向业务联系，充分发挥成本管理部门的核算职能作用，技术部门的龙头作用，计划部门的基础作用，物资、设备、质检、安全等部门的管理作用，财务、审计部门的监控作用，纪检部门的法律监督作用，各级领导的带头作用等，才能确保责任成本控制系统正常运转，成本管理运作能力不断完善和加强。

（三）工程直接费用的有效控制

工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费，主要做好以下几方面的工作：1.材料费控制材料的成本控制可以从两方面入手，即用量控制和材料价格控制。严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续，以免出现质量隐患；加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费。运用行政、经济的管理手段，健全和完善材料的管理机制，实行统一采购和供应。2.价格控制价格控制主要是买价控制，坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则，以降低成本；减少货运周期，加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。

（四）从技术措施上降低成本

施工组织设计编制的优劣，直接影响到工程成本的高低。因此，在编制施工组织设计时，要不断优化施工组织设计，实行网络计划动态管理，统筹安排各生产要素，做到均衡施工，保持高效运转[3]。合理确定材料、机械、资金和劳动力等姚旭的最佳组合方式，周密地、科学巧妙地组织工序间的衔接，有效地适用劳动力，提高机械设备利用率，最大限度地挖掘企业内部潜力，做到少投入多产出，从而提高生产效率和经济效益。

（五）从质量、工期、安全中提升效益

施工企业为了在竞争中求得生存和发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，要有效的对“三大目标”进行控制，即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企业的生命[4]。所以从可持续发展的角度来说，质量、工期、安全是提高经济效益的出发点，是企业发展的支柱。结束语：在工程量清单计价模式下，推行目标成本管理不仅要检查目标成本计划的落实、运行情况，还要对成本管理进行评估，确认责任的归属，评价目标成本活动的成果，使之能够对成本对象耗费企业资源更适当加以计量与核算，从而使之在以后其他项目处于正常的管控状态。 

参考文献

[1]张梦舟.工程量清单计价模式下施工企业成本控制策略研究[J].平顶山工学院学报,2009,（12）01:19-21.

[2]徐永红.工程量清单计价模式下施工企业成本控制[J].财经界(学术版),2011,（03）11:53-55.

[3]方雄毅.工程量清单计价模式下施工企业成本控制探析[J].现代商贸工业,2010,（10）21:73-74.

[4]田荣涛.工程量清单计价模式下企业成本控制研究[J].经营管理者,2012,（06）24:182.

作者:张霞 罗长文 单位:吉林建筑大学

第二篇：精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用

当前，煤炭企业的经营与发展面临新常态。激烈的市场竞争、严峻的市场经济形势、迫切的环境危机、国家环保战略的约束等，都向神华集团神华神东物资供应中心的经营与运转提出了全新的挑战。煤炭企业作为高成本、高消耗企业，必须深入推行精细化管理，采取科学有效的管理方法，进一步加大成本控制力度，从而保证经济效益，实现科学持续发展。

1精细化管理的内涵

精细化管理就是使企业管理走向精细化，对企业生产、经营、运营中的各项工作、各个环节进行精细化操作与控制，从而提高管理效益，控制企业经营成本，创造预期的经济效益。精细化管理最显著的特征就是强调精确性，通过真实、具体的数据来说明问题，并依据这些数据来解决问题。企业在任何一个生产阶段、经营环节，都要合理进行数据采集、整理、加工与分析，最终得出科学的结论，将其作为企业生产、经营与管理的依据。精细化管理理念出现于20世纪。随着社会的发展，精细化管理理念的内涵更加丰富，将其纳入现代企业成本管理体系，可以使成本管理更加规范化、条理化、秩序化、细致化。

2煤炭企业成本管理中存在的问题

由于煤炭企业长期处于粗放经营状态，对成本控制问题不够重视，整体上处于高成本、高能耗经营阶段。近年来，煤炭企业开始调整经营模式，加强预算管理，细化控制项目，然而由于体制改革不完善，特别是技术投入、安全管理等方面投资的上升，成本管理问题凸显。具体体现在以下4个方面：

2.1缺少全面的成本控制理念

煤炭企业受传统经营理念影响，现实成本管控中存在片面管控、不平衡现象，如只锁定生产成本控制，却弱化销售成本管理；单纯强调提高产品生产效率，却忽视产品质量与销量，产品生产与销售无法达到动态平衡，企业成本得不到有效控制，企业的流动性资金停滞于若干环节，无法有效流动，影响了资金利用效率，导致资金成本间接增加。

2.2缺少先进的成本管控方式

当前，煤炭企业未能紧跟时展步伐，所采用的成本管控方式和手段相对落后。通常参照历史数据来制定成本控制目标，主要根据当前自身的生产机械设备、地质状况等结合相关系数来制定成本控制计划，却忽视了不同地域环境中条件的差异性，成本控制项目之间也基本上无差异。同时，成本控制单纯依靠行政制度、惩罚机制来督促员工，却忽略了实际工作环境、运营环节中出现的特殊问题，导致成本管控的不合理，甚至影响了各部门之间互相配合的积极性。

2.3成本控制范围与深度不合理

现代化企业经营需要的是全方位的成本控制策略，即企业要对生产、经营的各个环节都进行成本控制，将成本控制融入企业运营管理的全过程，最终实现成本控制、经济效益、产品质量的有机统一。然而从目前来看，煤炭企业却单纯围绕成本构成要素来实施成本控制，忽视了外围影响因素，导致成本控制覆盖范围有限、控制深度不够。例如：煤炭企业过于强调对煤炭生产过程的成本控制，往往通过削减生产设备投资、控制员工数量、减少人力成本开支等方式来减少生产过程的投资，却忽视了煤炭销售、运输、存储等环节的支出，这实质上是一种极为不平衡的成本管控模式，未能实现成本、技术、安全、质量的最佳结合，间接忽视了产品生产质量，也影响了生产人员的积极性，不利于企业的安全生产和可持续经营。从成本控制落实情况来看，煤炭企业依然存在诸多问题，体现在前期预测性控制较弱，未能形成科学合理的预算控制计划，而且有限的成本管控制度落实不够深入，控制措施事后核算多，实际上成本未能得到有效控制。

2.4成本控制脱离市场规律

目前煤炭企业已意识到成本控制工作中存在的问题，并初步形成了集成本预测、计划、决策、核算与考核等为一体的成本管控体系，然而却忽视了对市场形势的判断与对价值规律的把握，成本管控依然局限于旧式的成本核算、分析等环节，未能参照市场供求关系的变化、市场环境的发展等对成本控制侧重点及时做出动态调整，导致成本控制策略无法满足形势发展与客观需要。

3煤炭企业成本控制精细化管理的必要性

精细化管理是企业管理模式的创新，是成本控制的有效方法。对于粗放型煤炭企业来说，引入精细化管理理念和方法，对企业的各项生产成本、运营成本、管理成本进行精确、细致的预测与规划，才能逐步改变成本管控工作粗放性、无序性的现状，朝着精细化、制度化方向发展。

4煤炭企业成本控制精细化管理的途径

煤炭企业成本控制实行精细化管理的前提是量化管理的运用。企业的各个单位、各个部门必须实行量化管理，从产品生产到运输、存储、加工、销售等各个环节，究竟需要消耗多少资源、投入多大成本，各个部门必须形成量化统计，必须明确所消耗资源是如何进行价值转移的。

4.1强化精细化成本管控理念

精细化管理的实施需要全体员工的有效配合，因此理念塑造与思想教育至关重要。煤炭企业必须强化精细化成本管控理念的宣传与教育，通过思想宣传、专门教育等方式来提高全体员工的成本意识和精细化管理意识，使其在工作中能够主动配合、参与精细化管理，从而形成人人支持、人人配合的成本管控模式。

4.2实行预防性成本管理

预防性成本管理就是通过科学地预测成本、制定预算来强化成本控制的精细化管理，要通过预测性地分析成本大小来制定成本控制计划。煤炭企业预防性成本管理要以矿区、班组、个人三个层次为核心，创建科学合理的成本预防性控制体系。各个矿区与班组财务部门必须结合自身情况以及承担的生产任务，制定一套成本预算计划，并将其提交企业总部成本控制部门审核。审核通过后，各部门必须严格按照预算计划开展各项工作，强化日常经营的精细化管理，并结合市场形势、经济发展状况动态进行成本控制。如采购煤炭采掘设备，应该预先做好市场调研，在全面深入掌握市场行情的情况下做出合理的比价采购。

4.3规范成本管理考核制度

煤炭企业成本控制工作的核心在于实现成本管理的规范化、制度化，使成本控制成为企业经营管理的一部分，依托成本控制来实现企业预期的经济效益。煤炭企业必须重视成本管控考核工作，形成规范化、科学化的成本管理考核制度。要积极学习借鉴先进厂矿型企业的成本管理制度、考核标准、考核方式等，并结合自身特点，优化、调整成本管理考核制度与规范，对考核制度进行科学细化与量化，针对不同的项目制定不同的考核指标。要确保各项指标的有效细化分解，形成标准化、规范化的成本管理考核制度，通过健全、完善的考核制度来约束各部门工作人员的行为，最终达到预期的成本控制目标。如在煤炭采掘设备采购环节，应该参照采购前期的预算，与采购的实际支出进行对比，如果超出一定的预算范围，则要深入分析、总结原因，并按照考核制度采取奖惩措施。

4.4依靠信息系统实行精细化智能化管理

信息化是现代企业管理的显著特征，煤炭企业要积极创建现代化、高效、完善的信息网络系统，形成对成本控制的智能化、科学化管理。煤炭企业要引入最新的数据信息软件，如财务软件ERP等，利用软件来处理企业预算、成本控制、结算等相关财务问题，依靠数据处理软件来辅助精细化管理。财务部门必须加大对财务信息的采集、汇总、整理、分析和利用力度，积极整合企业生产、加工与销售环节的数据，打造一个健全完善的煤矿企业综合数据库，针对成本管理形成不同的模式和方法。例如：企业成本管理过程要实现流程化，各部门必须严格依照规范流程申请资金，企业必须严格依照流程下拨款项；成本费用实行定额化管理，按照煤炭行业标准设置定额标准，以真实客观地反映完成某项作业或单位合格产品所需资源消耗的平均先进水平，以此规范各项成本费用的支出；非生产性支出实行预算化管理。利用成本精细化管控系统，实现煤炭企业成本控制的精细化管理。

4.5重视物资供应管理

煤炭企业必须对物资设备的采购严格把关，了解并掌握不同设备的市场行情、信息、数据资料等，形成集约经营理念，对各类新型材料投资做好预算，并预测其未来的经济价值，从严控制大型设备投资。

5结语

精细化管理作为一种现代化企业管理模式，在成本控制中具有不可替代的重要作用。煤炭企业必须深刻认识精细化管理在成本控制中的重要意义，针对自身在经营管理中存在的问题，引入精细化管理制度和方法，加大成本控制力度，消除传统成本管理方法的弊端，创造预期的经济效益，促进企业科学健康发展。

参考文献：

[1]孟立功.精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用探析[J].中国外资月刊，2012（24）：187.

[2]李永黎.在煤炭企业成本管理中精细化管理的运用[J].财经界（学术版），2013（19）：110.

[3]赵靖.新形势下提高我国煤炭企业财务管理的论述[J].企业导报，2011（3）：164，165.

[4]王瑞华，张碧雪，成大成.石油企业精细化成本管理分析[J].辽宁工程技术大学学报（社会科学版），2010，12（4）：369-371.

[5]丘广生.探析精细化成本管理在煤炭企业中的应用[J].现代经济信息，2014（6）：146.

[6]陈兴民，张言语，王振栋.任楼煤炭强化成本管理的实践[J].煤炭科技，2011（1）：89-91.

作者:谭映明 单位:神华神东物资供应中心

第三篇：施工企业成本控制存在的问题和对策

引言

在我国目前的经济建设中，基础建设在其中一直发挥着至关重要的作用。我国发改委对于我国的基础建设工程的投资，每年都达到亿万元的级别，这对于基础建设施工企业来说，是不可多得的发展机会。这也导致了我国的建设市场竞争日益激烈，招标的价格与施工企业的成本价格也越来越接近，从而施工的利润空间就不断的被压缩。施工企业若是想要在建设行业中一直优于同行，保持领先的地位，就需要对施工的成本进行控制。但目前为止，我国施工企业在控制成本方面还存在许多问题，这对于施工企业来说是一个重大的挑战。

1施工企业在控制成本方面存在的问题

1.1成本控制各自为政

在施工过程中进行成本控制，就是对整个施工过程的成本控制。它需要每个工作人员全权配合，更需要各个部门积极合作。这项工作不是某一个员工的责任，也不是某个部门的责任。若是各个部门不积极配合，各自为政，仅仅做自己部门分内的工作，虽然从表面上看是每个部门分工合作，任务明确，但是这样势必要造成部们员工的重复劳动，成本的核算也需要重复进行，这样对于施工企业进行成本核算根本没有益处。若是工程工作人员为了赶工期从而盲目的增加施工人员和材料，还会造成材料以及人员的浪费，增加材料和人员的成本。

1.2成本控制方法不完整

国外的一些比较成熟的控制成本经验以及有效的控制成本方法，在我国国内的施工企业中很少被应用。这种情况的发生与我国国内施工企业的成本控制观念薄弱以及业务人员能力不强有很大的关系。很多的施工企业只是有一套比较完善的成本控制观念理论，但是在实际施工过程中却并没有加以运用。绝大多数企业在进行成本控制管理时，管理的内容与实际的工程项目根本不符，都是在空挂着这个管理的名头，而真正发挥成本管理作用的地方却少之又少，甚至基本没有，这样一来，就导致成本管理方法只是纸上谈兵，流于表面。很多企业只是在成本核算的过程中计算成本，却没有在过程中控制成本，更加没有通过控制成本来达到提高利润这一目的的的想法。

1.3施工过程中材料物质缺乏控制力度，浪费严重

目前，我国大多数施工企业已经意识到控制成本施工的重要性，项目经理也采用了一些方法来控制成本。但是就施工的整体来说并没有从根本上解决成本控制的问题，仍然存在过去粗放的管理思路。具体表现在以下几个方面：第一，有些企业在材料领用制度上还存在一些缺失，甚至是根本没有完善的材料领用制度。这样一来，在施工现场就出现了材料的任意进出现象，一些余散的材料随意的散落在施工现场，没有人回收，丢失了也没有人管理，导致材料的浪费现象尤为严重。第二，施工工地中没有专业的材料工程师，一些材料的预计下料计算的偏差较大，导致在施工过程中与实际数据无法吻合，很多已经加工的材料就只能作废；第三，由于平面设计以及工作布局不合理，使材料发生重复搬运的现象，出现二次作业，这就导致了材料的耗损，同时也增加了搬运的费用。

2对于成本控制过程中产生的问题提出对策

2.1完善成本控制机制

在企业动工之前就设立一个完善的控制成本机构，同时可以设立一个成本控制小组，小组由项目经理、副经理、工程师、人事员、材料员以及核算员等组成。项目经理为主，其他各部门工作人员为辅进行施工成本的控制工作。项目总经理的工作内容可以设定为对工作人员进行成本控制工作的培训，将成本工作的控制措施落实到每个工作人员的头上，建立一个成熟的成本核算的制度。而财务人员则是负责工程各部分的财务数据汇总，对每一个工程项目进行成本分析，将分析的结果制成报表上交，由项目总经理召开会议对报表进行分析以及评定。同时还要加强基层员工对成本观念的认识，杜绝“只拿钱，不管事”的不良观念，让每一个员工都将企业当做一个大家庭来看待。这样一来，每一个人都能关心施工成本的问题，处处也都有责任人来把关。层层的控制下来，成本的控制工作才能很好的进行，实现对成本控制的最终目的。

2.2健全制度，加强管理

建立一个完善的成本控制管理制度，将成本的管理日常化，这样就大大的减少了在施工过程中可能出现的随意性和不确定性。有了完善的管理制度，日常的监管工作也就提上了日程。员工在日常的成本监管中各司其职，一旦出了问题也不会相互推脱，从而可以杜绝出现本不必要的成本支出。

2.3在施工过程中重视对材料的成本控制

在整个施工过程中，施工材料的费用占比达到整个工程费用的60%，控制材料的成本费用是控制施工成本的重中之重。对于施工材料成本这一块，企业应该进行全方位的控制。首先，是材料的输入、输出问题。从采购这一环节开始，入库、保管以及报废等的每一个环节都要进行控制，争取在材料的输入输出这一块不出现纰漏。其次，对于存放在现场的材料要加强管理。材料的监管部门要严格遵守材料的发放顺序，做好材料的发放预算，如果出现了特殊情况需要加大预算的，要进行深度调查，确认无误后方能批准。最后，对于一些施工的技术手段也要进行创新升级，同时可以引进一些有经验的施工技术人员以及工程师，在提高施工效率的同时还能节省施工成本。

3结束语

对于企业工程进行成本控制，是一个比较系统的工程，更甚者它关系到一个企业的生存。企业的管理者要将成本的控制上升到一个战略措施，从思想上转变观念，从行动上落实措施，只有逐级控制，才能使成本控制制度完善落实，提高企业的竞争力。

作者:徐陈妍 单位:重庆建工住宅建设有限公司