施工企业成本控制论文

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一、当前施工企业成本控制存在的主要问题

1.成本管控意识淡薄，不适应新形势。有些企业成本风险防范意识不强，对于成本管理缺乏理性的认识，投标过于轻率，导致高价中标，使项目成本控制“先天不足”。企业在成本控制上普遍存在重事后轻事前，重静态轻动态，重短期轻长远，重具体轻宏观；习惯于按传统思想观念想问题、办事情，不能眼观八方了解市场的变化，忽视企业成本管理具有追求极限的基本特征。

2.成本管理视野不开阔，成本控制工作不细、不清、不准。一些企业仍然局限在传统的成本观念中，认为成本控制就是管施工过程中的人工费、材料费、机械使用费等常规费用的核算和管理。缺乏对成本控制的事前预测，缺乏施工方案的合理性、项目现场的组织管理、安全质量管理成本、工期成本管理等方面的管控。

3.成本控制存在上下两张皮，缺乏执行力。有的企业总部的管控能力不强，成本控制的文件办法多，但管理的随意性较大，制度执行效果差，奖罚责任落实不到位，成本控制措施落不了地。

4.成本控制的相关环节各自为战，内部机制运行缺乏协调性联动性。企业成本控制主体确立存在偏差，企业内部部门之间缺乏横向的联系和沟通，存在施工部门只管施工、计划部门只管计价、财务部门事后算账的现象，不能形成合力抓成本。成本控制的方法落后，不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题，难以对症下药，导致企业效益出现流失。

二、施工企业成本控制对策及措施

1.施工前的成本控制

（1）科学决策，保证承揽质量，为施工企业成本管理提供先决条件。任务开发和经营承揽似源头活水，举足轻重。承揽项目之前，通过市场调查和论证，对工程项目进行可行性风险评估，将风险降到最低程度。对企业发展有战略意义、与企业施工能力相适应的、造价合理的工程项目要全力承揽，对明显亏损或力所不及的项目要倍加慎重，对业主资金不到位、要施工单位带资垫资的工程项目一定要放弃。

（2）注重开篇布局，做好项目上场前期成本测算策划工作。工程项目开工前，企业必须组织有关职能部门，对工程项目成本进行客观地评估。评估的主要内容包括：投标报价的科学性、目标成本、资金流量、建立目标责任管理等。编制分部分项工程的责任预算，按部门、工程队、班组的分工进行分解，形成责任成本，并以此作为成本控制的依据，建立健全成本核算制度。对新开工项目进行合同交底和效益策划，指导项目设计和优化创效方案，对组织机构、管理模式、资源配置、工程布局、工期计划、施工方案等进行统筹安排、科学规划，从源头上规范项目的成本管理行为。

2.施工中的成本控制

（1）加强物资设备管理

材料要从用量、价格两方面进行控制，强力推进统一集中招标采购，按照“择优而买、择廉而购、择近而运”的原则，发挥规模优势，降低采购成本。加强材料现场管控，建立限额领料制度，严禁无计划发料和超计划发料，重点加强对钢材、水泥、商品砼等大宗主要材料的控制，堵塞管理漏洞。合理正确使用机械设备，根据工程需要科学合理选用机械，充分发挥机械的效能；按类别、型号对机械设备给出指导单价，避免盲目定价现象，严格执行机械设备租赁按完成工程量结算制度；加强机械设备维护保养，提高机械设备使用效率。设备的购买应与企业的财务状况、施工现场的需求程度等方面进行分析，科学决策租赁或购买。

（2）严格控制非生产性支出

对非生产性支出要实行预算管理，定期考核，最大限度地减少非生产性支出。业务招待费开支要遵循“必需、合理、节约”的原则，贯彻先报批后招待的原则，严格审批把关。遵循“经济实用、从严从俭”的原则控制差旅交通费、办公费用支出。加强车辆管理，规范用车程序，提高车辆使用效率。

（3）加强分包管理和合同管理

对分包工程要严格管理，包括合同的签订、执行、工程质量的监督、工程价款的支付等，防止出现偷工减料和质量隐患；遵循对劳务费、机械台班费的结算要严格遵循“计价跟着合同走，付款跟着计价走”的原则，严防各类隐患。重视合同管理，防范各类风险，要提高合同管理水平，增强合同意识和索赔意识。订立合同要依法，责权要清晰。强化违约风险防范意识，要收集和保存违约索赔的相关证据，依据进行索赔，以弥补承包商不应承担的风险损失。同时，要做好尽责履约，规避违约风险。

（4）加强安全、质量、工期管理

要综合考虑安全、质量、工期与成本的关系，认真严格按安全生产操作规程组织施工，做好劳动保护和安全生产各项工作，防范安全风险；抓好工程质量，强化创优意识，提高工程质量一次成优率，避免返工所带来的损失；加强施工组织，合理使用资源，保证工程顺利进行，确保工期。

（5）定期开展成本分析工作

建立健全工程数量、物资消耗、验工计价等管理台账，每月对材料费、机械设备使用费、人工费和管理费进行重点分析，对已完分部分项工程的施工预算成本和实际成本进行核算分析。把握关键环节，桥梁工程核算到每根桩基、每个承台、每个墩台身，涵洞工程核算到基础、墙身、盖板，隧道工程核算到开挖、支护、衬砌；同时，对核算数据进行汇总、分析和对比，查找成本偏差，让成本隐患无处可“隐”，让管理漏洞无处可“漏”，找出费用节超原因，针对性制定对策纠偏。

（6）提升企业总部的成本管控能力

施工企业项目点多、线长、面广，企业总部要转变“作坊式”的管理理念，抓住成本控制的“牛鼻子”，对流动资金实行集中管理，对物资设备实施集中采购，对各种施工要素实施统一调配，建立和完善成本控制的管理体系，牢牢掌握控制成本的主动权，实施“规模化”管理，真正强化成本管控能力，凸显规模经济。

（7）提升管理手段，建立成本控制网络系统

充分运用现代信息技术，促进成本管理由传统模式向公开化、精益化转变，运用信息化管理手段，重点构建成本定额、合同与计价、实际成本收集与分析等管理控制系统，使成本管理的每一个环节展示在同一个平台上，实现成本预算、控制、核算、分析的网络化。促进总部机关监管与现场施工有效对接，提升工作效率，强化日常监督与监控。

3.施工后的成本控制

搞好工程竣工后的验收和结算工作，工程完工后要尽快做好工程竣工资料的收集、整理、汇总工作，及时向业主提交完整可靠竣工资料并申请竣工验收，这样既可以缩短企业对工程的看管时间，减少不必要的开支，及早投入运营增加社会效益；又可以及早组织竣工决算，加快资金回收速度。工程竣工决算审定后，要与业主加强联系，力争尽快收回资金。要组织对项目目标责任成本进行考核，做到奖惩兑现、奖罚分明，做到工程完工账目清、责任清，充分发挥绩效考核正确导向和激励约束作用。

作者:汤霁锋 单位:通号创新投资有限公司湖南分公司