探究建筑设计公司科学发展探讨分析论文

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摘要：建筑设计业是高端服务业，与制造业有着本质的区别，制造业生产工业制成品，而建筑设计业的产品则是设计图纸或者具体的建筑物，产品较多体现思想成果，是一种软实力的体现。建筑设计业有广义和狭义之分。狭义地讲，仅指建筑物的设计和建造：广义地讲，建筑设计企业可以将建筑和设计分开，而设计本身不仅仅是建筑物的设计，也包括其他各种产品的设计等。本文按照广义的分类进行分析。

欧美以及日本的建筑设计业起步较早，一些企业已经有了百年历史，其业务范围遍布全球。纵观欧美日的建筑设计企业的发展历程可以发现，企业的发展模式是企业的核心．对企业的成长壮大起着至关重要的作用。目前，中国的建筑设计企业正在发展壮大，但是，由于起步较晚，在企业的发展模式上比国外同行略逊一筹，同时在开拓市场，承揽业务时又遇到国外同行的激烈竞争，因此．在发展中会遇到很多困难。一个好的发展模式能够引领企业的发展方向，使得企业在激烈的竞争中较快地发展壮大。本文试分析欧美以及日本建筑设计企业的可持续发展模式，以期对国内的同类企业有所借鉴和帮助。

本文所分析的可持续发展模式分为三个方面：企业的组织结构的可持续性、企业的业务和市场细分的可持续性、企业的长期战略的可持续性。

一、欧美日建筑设计企业的一般发展过程简述

纵观欧美以及日本的知名建筑设计企业，虽然主要从事的业务领域有所差别，但是走过的历程却大致一样。图1展示了建筑设计企业发展的四个阶段，图中：A为公司初成立时期：B时期公司已经初具规模，并且在公司的出生地占据了一定的市场份额，公司品牌得到了本地客户的认可；C时期公司在国内已经成熟，开始开拓国外市场；D时期公司已经占领了一定的国外市场，得到了部分海外客户的认可，并且在继续开拓中。

以美国的爱普斯顿国际有限公司(A.EpsteinSonsInternational,Inc.，公司成立于1921年)为例，爱普斯顿公司完成A-B过程用了大约10年的时间，这时期，凭借着勤奋和严谨的工作理念，爱普斯顿公司成功地在其出生地芝加哥市完成了一些具有代表性意义的项目，这些项目使得爱普斯顿公司在芝加哥市获得了较高的信誉。在之后的30多年里，爱普斯顿一直处于B-C阶段，即在美国全国范围内开展业务。爱普斯顿的第一次海外扩张是在1966年（法国爱普斯顿公司成立）。目前，爱普斯顿公司处于D阶段，并且已经进驻中国这个庞大的市场①。

如图1所示，在企业的总体发展层面上，通过对诸多欧美日先进建筑设计企业的分析，可以发现，对于一个建筑设计企业，以下几点是尤为重要的：①要有一个好的企业理念，并且始终贯彻执行；②用专业化、多元化、国际化的发展战略指导企业的发展，专业化可以促进多元化，而这二者对于企业的国际化发展是至关重要的。为了实现专业化和多元化，需要有一支强大的并且思想活跃的设计师以及技术人员队伍；③任何一个项目都有可能成为企业发展史上的里程碑，出色地完成每一个项目，才能够树立起企业的名誉，才能更好地继续开拓市场；④在发展过程中应逐渐培养企业独特的文化，这一文化能够使企业员工团结一致，努力工作并且以企业为荣。

二、欧美日建筑设计企业组织结构的可持续性

对建筑设计企业而言，其组织结构是至关重要的，这是在企业成立之初就形成，并且随着企业的发展不断更新和完善的。因此，只有组织结构可持续，企业本身才能够永续地发展下去。组织结构的可持续性，指的是如何选择恰当的企业类型，以及如何合理地设置企业内部机构的组织方式，以使得企业能够较好地发展下去。

欧美以及日本的建筑设计企业发展至今，一般有两种组织形式：事务所形式和公司制。这两种形式的建筑设计企业各有所长，在企业内部合理地设置各个部门，都能使得企业的组织结构具有可持续的特点。

事务所的方式较为灵活，这是事务所最重要的特点。事务所给了设计师更多的个人空间，能够突出设计师的设计理念，并且能够激发设计师的创作灵感，只有充分地发挥事务所这一特点，才能够将大量优秀的设计师汇集在～起，这是事务所之所以具有可持续性的最为关键的原因。国际上较为知名的美国SOM设计师事务所、捷得设计师事务所和德国的WSP设计师事务所都是采用的这种组织形式。SOM.捷得以及WSP在成立之初都是几个合伙人共同成立的小型事务所，但是目前都已经成长为业务范围遍及全球的大型事务所。设计师事务所发展壮大的方式是在各地设立分支事务所，每个事务所又拥有各自的设计师，这些事务所既能够自己承揽项目，义能够在总部的统一协调下进行合作。比如SOM事务所，除芝加哥的总部事务所外，还在纽约、旧金山、波特兰、丹佛、洛杉矶、休斯敦、波士顿和华盛顿设立分所，拥有1800多名设计师和丁程师②。由此可见，设计师事务所这种组织方式确实具有很强的可持续性，具备成长壮大从而能与大型的设计公司抗衡的潜力。

对于公司制的建筑设计企业，纵观欧美日的建筑设计公司，可以发现，这些公司的内部结构都比较简洁，更加强调“设计和建筑”，而行政机构则较为精简。以英国的合乐集团(HalcrowGroupLtd.)为例，合乐集团作为一家百年的建筑设计公司，在世界各地拥有众多分支机构，但其总部只有8个分管行政事务的部门，其他的各个部门都是按照公司的业务颔域来进行设置的。不仅合乐集团，国外成熟的建筑设计企业在部门设置上大都精简行政机构，并且突出其业务领域。这种突出公司业务的组织方式使得公司的重心在于业务的开展，对公司的可持续发展是至关重要的。

三、欧美日建筑设计企业市场和业务细分的可持续性

实施专业化、多元化和国际化的发展战略是一个建筑设计企业走出国门，到海外开拓市场，从而谋得企业的可持续发展所必须的。要想实施这样的发展战略，就有必要对本企业所从事的业务领域进行细分，同时对自己要开拓的市场进行地域上的划分。

建筑设计业的业务领域千差万别，对其进行细分，找出自身的优势，并且进行专业化的分工，是一家建筑设计企业取得可持续发展所必须经历的过程。对设计领域进行专业化的分TJ，能够使得各个设计师各司其职，充分发挥不同领域的设计师的专长。同样，对世界市场进行细分，找出自己开拓的重点，对企业的可持续发展也是颇有裨益的。

下面以日本GK公司为例说明建筑设计企业的专业化分工，图2显示了日本GK公司的组织方式，从中可以看出，CK公司对各个设计领域进行了较为细致的专业化分工，这种专业化的分工能够使得不同领域的设计师能够专注于自己领域的发展，有利于同一领域的设计师进行设计知识和经验的交流。同时，又有利于不同领域的设计师协同合作，设计出更高质量的作品。

与之相同，美国的SOM和捷得设计师事务所也拥有各自的特长，比如SOM事务所善于设计并建筑高质量的办公楼…，捷得设计师事务所善于进行“场所制造”[2]。同样，英国的合乐集团也在5个不同的方面拥有专业化的特长，分别是：水环境和动力、不动产、交通运输、海上事务以及咨询业③。可见，欧美日的知名的建筑设计企业都非常重视对业务的专业化细分。专业化的分工能够使得建筑设计企业扬长避短，经受各种各样的竞争，从而可持续地发展下去。

同样，对世界市场进行细分，也是建筑设计企业谋求可持续发展所需要解决的问题。当今的世界是一个多元的世界，虽然市场广大，但是由于各个地区发展水平的不同，对于建筑设计产品的需求必然存在着差别。因此，根据自身的能力以及专长，对世界市场进行细分，找出各个地区不同的需求，确定重点开拓的市场，对企业的发展是至关重要的。以英国的合乐集团为例，合乐集团就将世界市场分为8个不同的区域，分别是：英国北部以及爱尔兰、英国南部、欧洲以及中亚地区、中东地区、北美、拉丁美洲、亚洲、大洋洲④。然后对这些市场进行分析，选择能够实现自己发展目标的市场，重点开拓。

四、欧美日建筑设计企业发展战略的可持续性

企业的发展战略是企业的长远发展计划，直接关系到企业能否持续的发展下去。由于企业所属地区的差异和企业所处的发展阶段的差异，不同的企业会有不同的发展战略，但是，企业的发展战略必须符合本产业在世界范围内的发展趋势。比如，由于资源的逐渐耗竭和环境的日益恶化，建筑设计企业在进行设计或者建造时就必须与资源和环境相和谐。另外，由于建筑设计企业是靠软实力进行竞争的，企业的长远发展战略就要以提高自身的软实力为主。

欧美以及日本的知名建筑设计企业都非常重视自身的发展战略的可持续性，这也是它们在几十年甚至上百年的发展过程中长盛不衰的原因之一。以英国的合乐集团为例，合乐集团将自身的远期发展战略分为7个部分，分别是：①在企业所选择的业务领域里，建立起强大的竞争优势；②继续不断的向“合乐”这一品牌投资，使自己保持市场领导者的地位：③提高自身的影响力，同时提高自身的商业效率；④鼓励雇员的进取精神；⑤用商业的方法实现自己所创立的价值观；⑥向股东提供可观的回报；⑦成为行业中最受欢迎的雇主⑤。容易发现，这些发展战略都是为了提高合乐集团的软实力，从而让其能够长期可持续地发展下去。

五、欧美日建筑设计企业的可持续发展模式对中国同行的启示

目前，建筑设计业在中国方兴未艾，是一个朝阳产业，这跟中国目前对建筑设计服务的大量需求是分不开的。中国的建筑设计企业在激烈的国际竞争中也取得了较好的发展，在2008年的榜单中，有20家中国内地企业入围国际工程设计200强，营业收入13.04亿美元（不包括国内收入）占200强企业国际总营业收入的2.5%。但是，国内的建筑设计企业与欧美日本等地区的知名企业相比，还存在着较大的差距。

通过对欧美以及日本先进的建筑设计企业的分析，可以发现，这些企业的可持续发展模式对它们的成长壮大起到了至关重要的作用。学习并且借鉴这些国外的成功企业的可持续发展模式，对于中国的建筑设计企业而言，是大有裨益的。

根据前文的分析，以下三点是值得国内的同行业借鉴的。

（一）精简组织结构，将设计以及设计思想放到核心地位

目前，在中国内地，多数的建筑设计单位采用的都是设计院的T作方式。关于这一点，德国WSP设计师事务所的主设计师吴钢说：“作为设计师，我不认为国内设计院的工作方式完全不对，也不认为德国的工作方式就完全正确。在中国，面对如此大规模的建设，德国那种小型事务所的工作模式肯定不是完全可行的”。但是，不论何种方式，成功的建筑设计企业所采用的组织形式，必然能够更加地突出设计师的设计理念，更加能够激发设计师的创作灵感，同时能够促进设计师之间的交流与合作。

国内的建筑设计单位行政科室繁多，与国外先进的同行相比，这样的组织方式不利于设计师发挥其设计思想。因此，可以借鉴国外先进的同类企业的组织方式，在组织上突出“设计”，突出“设计思想”，这样有利于设计师发挥其创造性，同时有利于设计师之间进行交流与合作。只有将“设计”和“设计思想”放在首位，建筑设计企业的组织结构才更加的可持续。

（二）进行专业化细分并且找出自身的优势

建筑设计行业涉及面很广，包括设计和建筑，同时又和勘察业以及咨询业相互渗透。每个方面又分为很多不同的类型，如设计又分为室内设计和室外设计，建筑又包括城市建设、交通建设、水环境建设等。一家建筑设计企业不可能涉及所有的领域，必然要从中选择适合自身发展的领域．重点培养，形成自身的竞争优势。

在图1所示的建筑设计企业的发展过程中，国内的建筑设计企业多数还处于B-C阶段，即有了一定的规模，开始在国内其他地区开拓市场的阶段。国内的建筑设计企业要想走出“出生地”，在其他的省市开展业务，会遇到为数众多的同行的竞争，没有一定的优势是无法与对手竞争的。

从国外成功的建筑设计企业的发展历程可以发现，要想开拓其他地区的市场，无论是国内的还是国外的，必须在某些业务领域有所专长。换言之，对建筑设计业的领域进行专业化的细分，使得自身在若干个专业领域内占有竞争优势，才是建筑设计企业的成功之道。

（三）制定符合自身的发展规划

建筑设计业是服务业，目前在中国是一个朝阳产业，其发展能够促进国家第三产业的发展，促进国家的产业优化升级。国内的建筑设计企业起步晚，又遇到国外的同类企业的强烈竞争，因此，必须制定符合自身的可持续的发展战略，才能够在激烈的竞争中立于不倒之地。

建筑设计企业之间的竞争主要是软实力的竞争，因此，其发展战略必须致力于提高企业的软实力，诸如优化企业的组织结构，提高员工的专业水平等。同时，处于不同发展阶段的企业会遇到不同的问题，而且国内的企业和国外的企业所处的地理环境和人文环境都不同，因此，必须根据自身的情况制定相应的发展规划。

建筑设计企业是地球环境的设计者，在中国经济高速发展，同时面临着较为严重的环境污染和破坏的情况下，其发展战略除了提高自身的实力以外，也必须与自然环境和谐相容，走“绿色设计”的道路，才是可持续性的发展道路。口

参考文献(References´)：

[1]沈琦，李芳芳．SOM建筑设计事务所大中国地区业务总监SilasChiow：社会责任是建筑设计师的第一要义[N].建筑时报，2008-09-26.

[2]赵仁冠，裘蒂·斯拉斯基．美国捷得建筑师事务所：体验性设计和场所塑造[J]．时代建筑，1996(2).

[3]吴钢．回归建筑创作本质一一维思平访谈U]．UA城市建筑，2007(12)．