工业工程典范移转至经营绩效导向

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1960年代，为协助产业提高生产力及品质，工业工程开始在台湾发展。1963年在台湾中小型企业的重镇台中市，东海大学成立第一个工业工程系，以满足加工出口导向的中小型企业对生产线改善和质量提升的现场工业工程人才的需求。1980年代，随着新竹科学园区的设立以及高科技产业的发展，为因应产业转型对高级人力的需求，新竹清华大学于1980年成立第一个工业工程研究所，并于1984年成立第一个工业工程博士班，带动了台湾公私立大学工业工程教育与研究的兴起。大量的工业工程毕业生进入各个产业领域，在以制造和出口为主的台湾经济发展中扮演了重要的角色。另一方面，早期台湾工业工程的科研人员和学者分散在机械工程、化学工程等应用领域，限制了工业工程主题性的发展。经学术界多年的努力与研究贡献，终于得到台湾产官学界的肯定，在1992年台湾“国科会”将工业工程独立设为一级学科，并由王国明教授担任首任召集人。此后，研究计划与“国科会”的经费补助均逐年增加，为工业工程的发展与人才的培育提供了充足的环境［1］。随着产业升级，以制造为主轴的台湾传统产业也陆续外移或转型成知识经济的高科技产业，这让工业工程在企业所扮演的角色开始转变，不断引进新的管理方法，借助科技的力量以协助企业改善营运绩效。所以工业工程涵盖的领域逐渐扩展到更多的层面，逐步转换成以经营绩效为导向。本研究探讨工业工程在台湾产业界扮演的角色定位及其改变，归纳出一套工业工程典范移转的架构来分析功能与人员分布层面的移转。并以3个不同产业的领导厂商台积电、台塑与富士康为案例来验证此架构，探讨其典范移转的成果，比较其典范移转的形态。

1工业工程的角色

早期在台湾的一些劳力密集型产业，工业工程部门是为了协助工厂大量生产环境下的效率提升和成本节省而设立，工业工程的任务包括制定标准作业程序与作业时间，通过标准化与合理化来提高生产效率和质量。这时期的工业工程人员通常要针对制造程序的单元加工制造及其组装程序进行工作研究，进而制定其作业标准;这类型的工业工程组织多是包含在工程部门或制造部门内的课级单位，其角色可以称为“工作研究者”，定位在生产作业层级。

随着制造业的精进和自动化程度的提高，这种角色扮演已逐渐式微，Bailey与Barley［2］以美国大学的工业工程课程内容来验证此趋势，同时呼吁工业工程人员应回归到工作研究的范畴，从基础的工程领域出发并结合社会科学以改善“工作”本质。然而制造技术与产业需求正在加速改变。高科技公司如半导体业具有制程演进快、机台种类多、制程复杂等特性，同时售价下降的速度也很快。所以为了快速达成量产与加速制造成本的下降，必须透过不断提升生产力和优良率来辅助制程及产品设计，并仰赖工业工程人员以提升机台的综合效能(overallequipmenteffectiveness，OEE)、降低生产周期以及存货等。因此，Padillo与Meyersdorf［3］提出半导体厂必须在厂长之下有工业工程部门的组织设计，并须包含3个功能群组。1)模式建构:包括产能规划、生产计划与管制、在制品(WIP)管理，以及生产线作业员数目规划等。2)工厂设计:包括新厂的产能设计与工厂布置，而旧厂也须持续进行改良。3)生产力提升:针对机台操作方式、维修方式及OEE定期追踪与分析，以持续发现提高生产力的机会。依据此精神，工厂的工业工程部门组织如图1所示。其中AreaIE是搭配不同制程模块，其功能包括机台生产力、工厂机台布置、人员配置以及工作方法改善等。CapacityIE的定位是产能规划以及维护产能之参数，并对瓶颈机台提出改善措施。Modelinggroup则是负责开发分析模式以辅助生产计划与制造系统设计等决策。这个组织架构已涵盖工业工程在半导体厂内的角色，目前半导体厂也多有类似的设计。其中，一部分计划时间周期较短的业务如生产线派工与机台效率可以由制造部负责，而中期的生产计划与产能规划则由生产管理人员与工业工程人员负责。这样的组织已能满足工厂管理和生产绩效的需求，但只涵盖个别工厂。当一家公司有多个工厂时就须有另外的中央单位进行厂间业务的整合以及处理跨厂资源分配的决策。

有别于在工厂的角色扮演，Riel［4］针对工业工程在工程经济评估上的角色提出其见解。工厂内的工程经济评估着重于单一机台更新或是产能扩充进行评估，但一般不会针对非生产的项目如信息系统、人因工程等计划来作经济性评估。Riel强调工业工程人员可以藉由其兼具工程与管理的训练，在制程工程师和管理会计人员之间扮演桥梁的角色。换言之，工业工程的角色是把工程人员的领域知识藉由成本模式萃取出来，经由合理的专业判断后再把成本信息转交给会计人员，其提出的概念架构如图2所示。同时，工业工程人员也须依项目性质来设计适当的经济评估程序与决策分析方法。如果项目的评估结果是无法接受的，也要能提供合理的解释，并指出可以改善的方向。这点也是工业工程教育必须广泛涉猎工程与科技知识的原因，唯有深入了解项目的技术内容，才能导引项目朝可获利和成功施行的方向设计与规划。工业工程不仅支持工厂内的生产决策，而且将触角延伸到生产以外的项目评估，能导引公司以正确的方式来评估一些策略性的项目如新事业的投资，发挥工业工程兼具工程技术与管理背景的专长。

工业工程除了要有好的分析工具与方法外，还要提高执行力，因此项目管理与变革管理也是非常重要的一环。Sink［5］提出工业工程人员必须做变革管理的专家(changemaster)或是变革人(changeagent)，才能有效落实所规划的项目。他指出大部分项目改善计划失败的重要原因，不是因为缺乏专业技术知识，也不是因为提供错误的解决方案，而是因为缺乏有效的项目管理、变革管理以及适当的团队关系管理，甚至组织再造。所以，工业工程的执行力来自专业能力、变革意愿与项目管理技巧。同时要面对3个层面的挑战:1)解决方案(solutiondelivery):工业工程有许多工具、方法以及解决方案，但应该发展完整具体的解决方案，并避免因对问题的认识不足而产生解决方案的偏差(solutionbias)。2)项目管理(projectmanagement):这个挑战不在于像PERT(programevaluationandreviewtech-nique)等技术，而是在于项目团队人员的领导与与变革过程的关系管理。3)变革管理(changemanagement):这是最动态变化与复杂的挑战，因为变革过程具有高度的不确定性，而其效果也可能不如预期。台湾高科技公司中，工业工程人员的角色是多元化的［6］，就工厂管理而言是生产效率专家;就公司企划活动而言是资源整合者。工业工程人员的角色是一位对外能协调事务、整合资源，对内能利用管理手法及项目团队达成工作目的;另一方面，工业工程人员也是催化剂与诱导者(facilitator)，将变革顺利实施成功。1990年代工业工程人员在台湾企业流程再造(BPR，businessprocessreengineering)活动中扮演重要的角色。有些公司如飞利浦与台积电甚至由原有的工业工程单位衍生出组织效率或是营运效率等部门专门负责企业流程再造与变革管理的工作，以因应公司成长组织调整的需求。KuoW．［7］观察美国工业工程科系有减少的趋势，认为这是由于科技进步的速度太快，但工业工程无法与时俱进。早期的工业工程偏重于机械设计与制造，20世纪后期走向电子与电机领域，21世纪新兴的产业是生物科技与纳米科技，但工业工程人员对新兴科技的认识太少，同时生物科技与纳米科技的研究人员也不了解工业工程可以帮助他们解决问题。因此，工业工程人员应该多了解科技与商业社会的脉动去贴近前瞻的需求，然后才能将正确的工具应用在问题上。

工业工程不仅与其它工程领域的协同合作日益重要，另一方面，工业工程与企业管理的界线也变得不明显。齐二石、霍艳芳［8］认为工业工程对于企业管理有二个主要作用:1)管理基础的改善与累积;2)透过专门技术与管理知识全面提升企业竞争力。他们为企业应用工业工程提升企业管理效能与竞争力提供一个参考模式。简祯富［6，9］以“军机处”的概念对台湾半导体业工业工程的定位和对组织营运决策支持作了新的诠释。除了传统的工厂生产力与绩效评估之外，工业工程一方面可以将专才扩散到其它功能部门，如采购、人力资源以及研发部门，运用工业工程的手法与精神帮助拓展其相关业务。另一方面，工业工程部门也可将价值移转到辅助高阶主管针对企业规划与资源配置的决策，以有效提升公司的营运绩效。回顾中国历史，清朝雍正七年(1729年)成立军机处，作为军事决策幕僚和指挥调度机构，统筹全国兵、马、钱、粮等资源以因应战争的需求。换言之，现代工业工程在企业运筹决策的重要性和发展，其角色就像是企业的“军机处”一样，可以利用科学的决策方法来决定商业模式、经营策略和资源分配，负责经营决策分析以辅助企业高阶主管统筹“兵”(人力)、“马”(设备及产能规划)、“钱”(资本支出及成本)、“粮”(需求满足及资材等资源运筹与分配决策)，以创造更多工业工程的价值。工业工程的角色扮演可以非常多元化，从早期的生产效率专家、资源整合者、项目管理者、催化剂与诱导者，以至于变革专家、改革人、企业系统管理改造者、成本绩效推动，以及决策分析专家等(如表1)。这些不同的角色各有其时空背景，未来如何针对产业需求与时俱进，发挥工业工程专长，是值得深思的问题。

2工业工程典范移转的概念架构考虑产业的组织分工以及资源的有效运用，工业工程部门的工作内容必须与时俱进，以满足企业的生态环境演变与成长，以有限的资源为公司创造更多的价值。以下利用一个概念架构从工业工程组织功能的移转以及工业工程背景人员扩散到其它功能组织的互动来探讨其典范移转。

2．1组织功能的典范移转企业发展的第一阶段往往是从单一工厂或决策单位做起，这时工厂追求的目标就是“生产效率”。等到规模成长到有多个工厂同时在运作，第二阶段的经营重点就不是个别工厂的生产效率，而是要能发挥“资源优化”的综合效益和规模效益。第三个阶段的成长则是朝多个事业单位的水平或垂直整合发展，其目标是整个企业获利和成长的经营绩效。所以从目标导向来看，公司发展的3个阶段可分为生产效率、资源优化和经营绩效。另外，工业工程人员也随着这3个阶段而导入不同的工作重点，可以分别称之为工厂IE、中央IE和企业IE3种功能。同时考虑公司不同成长阶段的目标导向以及工业工程的3个角色扮演，可以导引出工业工程的组织功能典范移转如图3所示。在生产效率阶段，公司只有一个工厂，且有许多生产机台需要从原点开始定位、装机、验机，而机台开始生产后重点则是如何提高其优良率及生产力，所以工业工程人员主要是扮演工厂生产力改善专家，其工作内容除了机台生产力提升外，也包括产能规划、产品标准成本的制定、人力规划、设施规划与工厂布置等。等到公司产能扩充到2个以上的工厂，就进入资源优化阶段。因为各个工厂IE各有其系统与做法，所以需要中央IE单位负责标准化与资源整合工作。除了跨厂区的资源整合外，这些中央单位的工业工程人员也负责一些不分厂的工作，像全公司的长期计划、资本支出规划，以及新厂规划等。同时，此阶段的工厂IE仍然要为各工厂持续进行生产绩效改善活动，但有些业务例如零星的工厂机台移机规划工作可以交由工厂制造部及工程部门自行负责，因此工厂IE部分人力就可移转担任中央IE的工作。在经营绩效阶段除了原有的工厂IE及中央IE之外，另外新增企业IE(BusinessIE)或称为BusinessEngineer(BE)的功能设计，以因应多事业经营的整合以及产业成熟后持续获利成长的问题。所以企业IE要突破传统工业工程的角色，一方面以其特有的整合能力来统整各主要产品的行销、研发、工厂与财务会计部门等技术面与事业面不同的观点;另一方面则要能提供量化的决策分析以辅助各事业领导者的策略制订与营运计划，以提升决策质量，所以其角色扮演是一个全方位的事业项目管理。除了完成高阶主管交付的项目评估及管理外，企业IE还要能主动发掘各个事业最佳化的的机会，从产业供应链的整合到产品开发链的事先设计低成本产品等。企业IE也必须运用创新的思维提供更广泛的业务内容，涵盖经营决策分析、新事业开发以及竞争者分析等，如图4所示。到了经营绩效阶段，核心IE功能的广度和层次大幅提升，其组织设计变得较为复杂。因为企业IE是以事业单位及产品区隔，且重心可能会转移，所以用项目方式管理较可行。因此可采取矩阵式组织，将工厂IE及中央IE视为功能性部门，而企业IE则采用项目式设计，不同的产品区隔有不同的项目管理者，但其项目成员则来自于工厂IE及中央IE部门。另一方面，因为组织业务必须要以经营绩效为KPI(KeyPerformanceIndex)，工业工程组织可以和其它企业规划单位如业务企划或生产企划并为一个直属于总执行长的组织，其主管为副总经理层级的企划长，即“军机大臣”(CorporatePlanningOfficer，CPO)，以辅助企业高阶主管对于“兵”、“马”、“钱”、“粮”等资源运筹与分配决策。建议其组织架构如图5所示。

2．2工业工程专长的移转与扩散除了工业工程部门外，非工业工程相关业务单位也可以运用工业工程专业或引进工业工程人才来帮助其业务推行效率的提高与增加跨部门的整合。因此，也可从工业工程背景人员在非核心工业工程部门的发展来探讨其典范的移转。工业工程专长的典范移转可以分为2种方式:工作移转与人员扩散。工作移转是指其原本业务由工业工程部门负责，但随着企业成长，因组织运作效率或分工考量而将该业务切割，由其它单位负责。例如生产企划与管制的工作，这个工作和工业工程高度相关，但在产业界通常都已独立于工业工程部门之外;另外如物管、品管等部门的情形也是和工业工程专业相关度高但独立部门运作的例子。至于人员扩散是因该部门和工业工程有业务往来，使该单位意识到工业工程专长有些分析手法可以为其所用，所以后来该单位便透过内部转职吸收工业工程人员，或从外部直接召募工业工程背景人员。例如由工业工程部门转到会计部门或人力资源部门，都是属于工业工程背景的人员扩散。不同阶段的人员其典范移转的方式不同，而转出的组织单位也不相同，如图6所示。通常在生产绩效阶段，因为公司只有一个工厂，组织设计上工业工程部门会和制造、生管、物管与品管等单位归属在相同或邻近单位。另外该阶段的工业工程以工厂IE为主，业务上就和这些单位合作密切，所以该阶段会和这些单位有工作移转与人员扩散，而且彼此专业关联度高，人员转换容易。进入资源优化阶段后，因工业工程部门的业务量增长，有些原本属于工业工程部门的业务可能会由工业工程部门衍生移转出去成立新的部门;同时，这时期因为业务相关，可能会有一些中央IE人员内部转职扩散到其它如采购、信息技术及需求企划等和IE专业有中度关联的部门。这些移转的难度不高，因为转入部门的工作专业还是和工业工程有些类似。到了经营绩效阶段，因为企业IE业务范围已涵盖公司更多其它不同功能的组织，经由合作，其它功能部门开始意识到工业工程背景人员可以带给他们崭新的思维与方法，所以工业工程背景的人员也开始将触角扩散到如会计、人力资源、研发与市场行销等和传统IE关联度较低的领域。这种移转是纯粹的人员扩散，而转换的困难度也是最高的。

2．3典范移转分析矩阵从工业工程功能层面与人员分布层面来探讨其典范移转，功能层面的变化是质的变化，从生产效率导向经过资源优化导向的企业转化(CorporateTrans-formation)时期，最终演变为经营绩效导向，强调的是思维与角色扮演的转换;另一方面人员分布层面的移转与扩散则是量的变化，这个量不是指核心工业工程部门的人数多寡，而是指工业工程人员可以从事不同组织功能的广度数目，从核心工业工程一直扩散到全公司其它功能组织，最终希望可以达到全员IE的目标。图7将这两个层面典范移转组成四个象限的分析矩阵，横轴是IE功能导向的变化，纵轴是IE人员分布广度的变化。以时间的先后顺序来看，初期的工业工程多是从第三象限出发，只注重生产绩效且只有核心IE部门。工业工程只有工厂IE的功能与编制，以提高生产力为主要KPI，思维模式是将事情做对(提高效率)，其使用的方法主要是传统工业工程的工厂改善手法，影响层面就只限于工厂生产。如果工业工程的典范可以脱离第三象限，可能走的方向就是往上提升IE影响力到全厂皆IE，或往右走将IE的发展导向经营绩效。往第二象限发展的公司清楚IE的方法与观念对于工厂营运有很大的影响，因此一方面会要求IE部门更深入了解工厂底层的制造程序与机台，帮助制程的标准化与合理化;另一方面也会要求工程单位或其它非IE单位的主管也能懂IE的改善观念与方法。因此在厂长的大力支持下，第二象限的结果是工厂管理者皆有IE素养，大家一起降低生产成本，其使用方法和思维都和第三象限一样，但其影响到整个工厂的营运。若要走第四象限，这就要求公司经营者愿意支持IE成为公司经营的核心幕僚，善用IE的分析与决策方法来决定商业模式、经营策略和资源分配。IE部门本身要做相当大的改变，除了思维上必须能建议公司做对的事，同时因为要深入公司营运计划与事业，工业工程人员要加强本身在财务会计、企业管理、法律等方面的素养，并且能够以创新的方法来提出有利公司获利与成长的商业模式。不过工业工程部门仍须注意兼顾生产绩效，可以减少工厂IE的人员投入，但要有配套措施让部分生产绩效业务移转给工厂制造或工程部门。当然，最好的状况是能迈向第一象限，不仅核心工业工程部门可以走向经营绩效导向，其它功能组织也都能认同IE的理念与方法，届时公司各部门都有IE素养或任用许多工业工程背景人员，工业工程将可以发挥对企业经营最大的贡献。

3典范移转案例接下来以台湾的3个领导厂商，包括半导体业的台积电、石化业的台塑集团，以及电子代工厂富士康，来检视其工业工程典范移转的状况。

3．1台积电组织功能层面的移转台积电(台湾积体电路制造股份有限公司)是全球市场占有率约5成的最大晶圆代工厂商，该公司早期只有一座晶圆厂，但公司的组织设计一开始就参考国际公司(如飞利浦)，将非核心工业工程的相关工作如生产管制、物料管理及品质管理等独立于工业工程之外，给工业工程单位有更多发展的空间。图8是该公司工业工程单位的演进过程。原本工业工程只有一个课的编制，负责工厂布置、产能规划与工厂内的人力规划等。后来业务涵盖到年度计划的预算规划以及标准成本制定，所以组织由课级单位变成部门。这时期公司规模不大，是典范架构中以生产效率为导向的阶段，而工业工程的功能就是以工厂IE为主。从1990年代开始，该公司规模持续扩大，陆续有新的晶圆厂加入营运，许多资源整合工作像是跨厂区产能支持或是JV(JointVenture)公司的整合必须以公司为单位，所以公司层级的中央IE因应而生，公司迈向资源优化的第二阶段。同时，该公司也在1993年导入企业流程再造，有一个团队专门负责企业营运流程的改善，部门名称改为“工业工程暨营运效率部”。此外，也强化了长期计划的幕僚功能，以追求公司的成长。伴随业务成长，该单位在2000年扩编为“工业工程暨营运效率处”。2002年，该公司为强化幕僚单位的合作，由曾任工业工程部门主管的杜隆钦筹组企业规划组织(CorporatePlanningOrganization，CPO)，该组织直接隶属于执行长，辖有4个处级单位，除工业工程处外，还包括生产企划处、事业流程企划处(结合原本工业工程暨营运效率处的营运效率部和供应链管理项目成立)，以及原本隶属在市场业务组织下的需求企划处。这个企业规划组织的任务涵盖整个企业资源(订单需求、产能、资本支出、生产)的运筹帷幄以及相关的策略规划与决策分析。该时期工业工程处新拓展的业务包括供应链管理以及ABC成本等。由CPO的组织功能加上工业工程处的新增业务来看，此时已迈向经营绩效导向的阶段，但就工业工程处而言，对策略与事业的掌握仍有不足之处。为因应日益复杂的经营挑战，2005年自新竹清华大学借调简祯富担任工业工程处副处长，自2006年开始导入决策分析的方法来帮助高阶主管进行策略规划，并且应用决策方法之龙卷风图［11］推行成本控制龙卷风计划CTP(CostTornadoPlan)，推动成本控制和持续改善以有效改善营运绩效，其中2006年的效益就超过1亿美元。另一方面，工业工程处在2007年推动“IE十大建设”导入方法，并多成立2个部门扮演企业IE的角色，各自负责一个事业单位的发展和新创事业的规划，帮助高层决策者思考不同产品的营运策略。此外，企业IE也须对竞争者产能与成本进行分析，以辅助高阶主管之竞争策略。2008年则将企业营运的相关决策整合推出P-D-C-C-C-R(Pricing-Demand-Capacity-CapEx-Cost-Return)的制造策略架构，并发展决策支持系统以推动策略决策的整合，将“工业工程处”更名为“营运资源规划处”。2009年进一步将Pricing部门并入企业规划组织，以强化P-D-C-C-C-R的工作整合。该公司的工业工程功能演变和图4的架构是相符的。生产效率导向时期以工厂IE为主轴，而在资源优化时期则包括了工厂IE与中央IE。但经营绩效导向时期的转换和典范移转架构稍有不同，该公司自2002年CPO成立后就迈入经营绩效导向时期，工业工程的核心业务也开始有典范移转架构中企业IE的部份功能，但引进决策分析方法从2006年开始，而正式成立企业IE的部门是在2007年，并补足新事业项目及竞争者分析等功能。所以就台积电而言，企业IE的概念虽已成型，但运作上仍还有一些挑战与成长空间。

3．2台积电人员分布层面的移转本节以该公司在不同典范移转阶段工业工程背景人员的人数分配来验证其人员移转与扩散的情况。以高方中［12］在1995年的调查(资源优化导向初期)和杜隆钦［10］在2007年底(经营绩效导向时期)的调查资料作比较。表2是依据不同功能的工业工程背景人数在资源优化和经营绩效导向时期的比较。本比较以二个时期各部门IE背景人数占全公司间接员工的比例来呈现，并计算从1995年到2007年人数的年复合成长率。表2中，间接员工的组成可分为工厂营运部门以及其它全公司的业务功能部门。前者以厂为单位，每扩充一个厂，其人员就会等比例成长;后者为支持业务性质，和工厂产能扩充的关联度低，其人数的成长相对有限，而工业工程单位的属性偏向后者。以部门总人数占全公司间接员工总人数的比例来看，工厂部门比例会随公司成长而递增，其它支持单位的比例则递减。所以，工业工程典范移转相关的部门(制造部除外，属于工厂营运部分)都是递减的。表2的IE背景人数虽都有成长，但相对于全公司的间接员工人数之比例，则2007年比1995年降低是合理的。以工业工程部门来看，其占全公司间接员工的人数比例从1．2%降到0.7%，而生管、物管、品管以及制造部人员的总和也从5.9%降到5.1%。其次，从表2可看到在资源优化时期的移转与扩散部门，包含采购、需求规划以及信息技术等部门，这些和IE专业有中等关联度的部门其占IE背景人员占全公司间接人员的比例反而从1995年的0.5%逆势成长到2007年的0.6%。而经营绩效时期人员扩散的部门如会计、人力资源、研发与创新以及行销等和IE专业关联度较低，但其IE背景人员占全公司间接人员的比例却从1995年的0.6%大幅成长到2007年的1.3%。这显示IE背景人员确实逐步在往外部扩散，换句话来说，IE背景的人员已经获得其它业务功能单位的肯定。IE背景人员在该公司受到肯定的程度也可以从全公司间接人员的专业背景调查来佐证，如图9所示。这是在2007年度该公司的间接人员专业背景分布，从此调查可以发现，IE背景人员占全公司间接员工的比例仅次于电子电机、机械工程、化学工程以及材料工程系，已成为该公司排名第5大的专业背景。这显示工业工程背景人员在该公司已占有重要的战略地位。所以工业工程的典范移转在这个量的维度具有相当的成果。

3．3台塑集团的总管理处典范台塑集团从原本的PVC粉工厂扩展到如今横跨塑化、纤维、纺织、电子、汽电、机械、运输、生物科技、教育及医疗等事业，共拥百余家关系企业的集团，其合理化与降低成本的信念一直是支持该企业获利与成长的基石。创办人王永庆先生曾说过:“企业要谋求生存发展，唯有全力追求经营管理之合理化”。因此对于管理幕僚机能之强化，一向极为重视。而这个推动台塑集团合理化与降低成本的组织，就是闻名的“总管理处”。自1968年台塑集团成立“总管理处”，将各关系企业的共同性事务集中管理，以推动经营管理的“合理化与降低成本”，并建立相关制度，以达成提高企业经营绩效的目标。简而言之，台塑集团的运筹帷幄是由直接对董事长负责的总管理处，到各公司的总经理室，各事业部门的经理室的参谋人员连成一个系统。对照工业工程典范移转架构，总管理处的功能职掌已经涵盖了生产效率、资源优化与经营绩效3个阶段的工作目标。根据台塑关系企业网站［13］，台塑集团的总管理处可分为总经理室与共同服务部门2大类。共同服务部门包括财务部、采购部、营建部、发包中心、法律事务室、出口事务组、秘书室、大楼管理处等8个单位以统筹管理各单位之共同性事务。总经理室则为专业幕僚单位，针对各项管理机能，分设有生管组、营业管理组、资财管理组、资财审核组、工程管理组、工程营建审核组、工程机电审核组、财务管理组、人事管理组、项目改善组、土地组、办公室自动化组、计算机处及公共关系组等。可以依照生产效率、资源优化与经营绩效3个阶段的典范目标将这些组织功能重新归纳整理如图10所示。台塑集团成立总管理处以来，不断推动各种成本合理化工作，除了消除企业内隐藏的诸多不合理之处，更藉此训练人员提高作业效率和决策品质，为企业成长发展奠定坚实基础。举例而言，该集团在2000年1月时的结帐要在每月3日完成，但“一日结算”却是创办人王永庆追求的目标。经过总管理处不断努力，分别从流程改善、窗体简化、计算机作业处理以及作业合理化等各方面寻求改善，终于在2000年5月达到一日结算的任务［14］。台塑总管理处从当年的30多人，至2005年底增长为约1600人。人员虽膨胀50倍，但省钱绩效却能逐年提升，2005年时每年已经为集团节省100亿元新台币［15］。王永庆常说:“台塑企业有今天的成长和业绩，可以说95%都是来自内部管理的改善，如果没有这几十年来不断地追求管理合理化，现在的事业部都要亏本”。由此可见总管理处对于台塑集团经营管理的重要性。

3．4富士康集团的IE总处/技术委员会与IE学院典范1974年以来，富士康在董事长郭台铭的领导下，自创颠覆电子代工服务领域的机光电垂直整合“eC-MMS”模式;提供客户从共同设计(JDSM)到全球运筹及售后服务等等之“全方位成本优势”的一次购足方案。其中，全方位成本优势包含了五大产品策略，就是速度、品质、工程服务、弹性、成本，无不与IE的功能息息相关。以模具制造起家的郭台铭曾说过:“在我心目中，模具是工业之母，IE就是工业之父”［15］。

3．4．1组织富士康集团大力发展IE职能在集团内的应用。IE相关组织有直属总经理的IE总处、跨组织的IE技术委员会，以及负责企业人才培训的IE学院等。IE总处职掌事业体营运计划，提供正确实时的营运信息供经营者进行决策，合理评估营运绩效，并提出资源分配建议案。除了总部资源分配与营运绩效的CentralIE与经营管理的BusinessIE功能外，还有许多SiteIE分布在各事业单位，协助推动现场改善系统规划等工作。徐明天［16］引述郭台铭认为IE可以为富士康集团做的事:“IE的核心是用有限的资源去做更多的事。集团推动IE必须达成三大功能和效用。第一是绩效管理。第二个功能叫价值工程。怎样做才能让它更有价值，做这件事有没有更好的方法，能不能花更少的时间?IE的第三个功能是经营管理，包括资源的分配评估和资源的有效运用”。另外，因为富士康大量并购并扩展不同的事业群，为因应人才与技术整合问题，富士康还成立了跨组织的技术委员会(简称技委会)。富士康让每位员工依个人的工作属性与专业领域，分属于不同的技委会并进行横向整合，而技委会的设计也加入了工业工程委员会［17］。由此可见在富士康集团不仅各事业群都有工业工程部门，且工业工程不只是幕僚或是生产支持单位，更被视为整个公司营业不可或缺的核心技术之一。

3．4．2人员及专长在富士康集团内要求“人人参与，事事IE”，在富士康所有主管都必须接受IE相关课程的训练。郭台铭曾说过“经营效率管理所涉及的一切，从研究、设计、开发，到制模、产品制程、供应链管理，甚至包括食衣住行在内的员工关系管理、社区关系管理，以及对外的媒体关系管理，都是IE可以发挥的空间”［15］。因此，富士康成立了企业大学，命名为IE学院。原本用意是培训员工IE的观念与技术，但后来持续成长，并在2007年开始在深圳成立正式的学校，该学院与国内知名学校如北京清华大学、北大、上海交大等多所大学联合招生，所有学生都在富士康就业，富士康还提供奖学金。该校设有在职专科部、大学部、硕士班、博士班等完整学制，科系则涵盖工业工程学系，品质工程学系，经营管理学系，物流工程(供应链管理)学系，制造工程学系等［18］。综上，可依生产效率、资源优化与经营绩效3个阶段的典范将这些组织功能重新归纳整理如图所示。其中IE的功能主要是依据徐明天［16］与胡钊维［17］的研究整理分类而得;而IE学院的科系内容则依该科系的名称分别归类为生产效率、资源优化，以及经营绩效。当然，工业工程学系同时涵盖这3个阶段的功能需求。

3．5台积电、台塑与富士康典范的比较从上述台积电、台塑以及富士康3家台湾不同产业领导公司的工业工程典范案例，及图7的分析，可发现这3家经营管理卓越的公司的典范移转途径并不相同。虽然起点都是第三象限(以生产绩效为主，IE素养限于工业工程单位)，而终点则都有往第一象限(以经营绩效为主，IE素养扩展到全公司)移动的趋势，但因产业特性不同，发展的方向并不相同。而一般规模较小的传统制造业则仍可能多停在第三象限。该观察如图12所示。台积电工业工程组织功能的演进与本研究提出的三阶段模式完全相符，但其往经营绩效迈进却还有进步的空间，因为其企业IE的运作才刚开始，所以现阶段横轴停在中间偏右。而从3.2的分析，的确有从工业工程部门往其它单位移转扩散的倾向，一些以往没有雇用工业工程背景的部门也已开始运用工业工程的专业来帮助其业务。所以，综合这二个层面，可知台积电的典范移转是持续渐进地从第三到第一象限，且现在只在第一象限中偏原点位置，未来仍有持续往右上方移动的空间。台塑总管理处成立的初衷正是工业工程人员所追求的降低成本与合理化，且其功能职掌也大致涵盖三阶段的目标，只是总管理处的定位是集团整合与经营绩效提升，所以较少着墨于工厂IE生产绩效的工作(这些工作散落于个别子公司)。也因其很早就将总管理处定位在资源优化与经营绩效，所以其工业工程和企管相关功能的结合最为完备。另一方面，除了总管理处人员外，其它单位人员的工业工程素养可能都较局限于工厂IE单位，所以工业工程背景人员往外部移转扩散的程度较少。因此，台塑的发展曲线是由第三象限往第四象限移到相当右边，未来有机会往第一象限移动，但现在似乎还未能跨越横轴。至于富士康，因为其产业特性在发展初期就是致力于生产绩效，所以在工厂IE的运作上相当成熟。同时因为领导人对于IE有相当研究并大力推广，IE技术委员会的设立得以确保IE是工厂的重要关键技术;透过内部IE学院的训练让所有工厂的管理人员都懂得IE的观念与方法，实现全厂人人皆IE的理念。所以在IE的人员分布广度上富士康已进展到纵轴相当高位置的第二象限，而功能导向的部分大概只能到中间，但从郭台铭对IE角色功能的期许来看，该公司未来应可以进一步将工业工程与经营绩效结合而往右边第一象限移动。

4结论

本研究归纳提出了一套台湾工业工程典范移转的架构，并以台积电、台塑与富士康3家台湾不同产业领导厂商为实例验证本研究提出的典范移转架构，以及分析比较其典范移转的形态。根据以上的研究与实务探讨，结论如下。1)高阶主管的支持影响工业工程的发展。企业营运的重点要因时制宜，当产业日趋成熟时，其经营阶层必须将生产效率导向转换成经营绩效导向的管理。在这样的环境与理念的支持下，工业工程人员才可能有更好的发挥。本研究所探讨的三家公司其工业工程单位之所以可以强化与转换其功能，就是因为其CEO的支持，才会发展出整个企业运筹帷幄的整合功能。2)工业工程核心单位的角色扮演要与时俱进。工业工程人员面对环境变迁，在改变其它人之前，要先能自我变革。这些变革如图13所示。当规划层面从工厂制造扩大到企业经营时，关键指针就要从生产力变成获利与成长;思维上不只是把事情做对，而是开始就要做对的事;做事方法上也要有更多的创新与决策方法。3)工业工程人才已扩大了对企业经营的影响力。核心工业工程部门已经能够以企业IE的角色发挥其对公司经营管理的影响力;另一方面，工业工程背景人员从工业工程部门往外部功能组织扩散的效应也使得在公司重要的组织功能部门都有工业工程人才的参与。藉由这两种效应，工业工程背景人员已足以影响整个公司的经营效能，由此提供量化方法提升决策品质。基于以上结论，本研究建议无论是高科技产业或是传统产业，都可以参考此典范移转架构来检视其工业工程部门的功能设计以及对于工业工程背景人员的运用情况。只要高阶主管支持，给予工业工程背景人员可以发挥的舞台，相信对其公司经营管理品质的提升会有帮助。此外，本研究的成果也可提供学校工业工程教育的参考。因为工业工程在产业的运用已经不局限于传统工厂改善或生产力提升的范畴，企业界对工业工程人员于经营管理、创新策略规划与决策分析的工作要求已经增加，学校教育也应让学生在学校可以多接触类似的学习课程。另外，工业工程的典范移转方兴未艾，未来是否有其它不同的发展仍值得产学界持续观察与研究。例如，企业IE人员在经营绩效导向的阶段其业务内容和原本传统企管背景人员如何合作与区隔?工业工程人员在移转到新的功能单位后其工作表现是否良好?企业内自办IE学院的在职教育训练是否可以发挥全员IE的成效?这些课题都可以进一步以大样本进行量化分析，以验证工业工程的典范移转与决策品质是否可产生更好的综合效益。