建筑企业多元化经营策略思索

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随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善．建筑企业为适应市场，避免单一经营的风险，往往会选择进人新的领域．实施多元化发展战略。那么．到底什么是多元化．建筑企业要不要搞多元化．怎样实施。风险又在哪里?对此，笔者就多元化问题提出如下的认识和思考．为企业的决策者们提供更多的决策依据。

1多元化理论的发展及建筑企业多元化战略类型

多元化战略理论最初由美国经济学家、战略管理的鼻祖伊戈尔-安索夫fH．igorAnsof，1918—2002)于1957年在其《多元化战略》中提出。安索夫的多元化战略是以产品种类多少来定义多元化．无法区分高度相关的多种产品经营与高度不相关的跨产业的多种产品经营之间的差异1959年。彭罗斯在《企业成长理论》一书中，定义“多元化”为“多元化包括了各种最终产品的增加，垂直一体化程度的增加．以及企业运营的生产领域数目的增加这最后一项对多元化的度量是最重要的”。彭罗斯认为．企业多元化发展的程度与其拥有的资源量相关．而成功率则与原有专长领域相关。．1962年．钱德勒发表专著《战略与结构一工业企业发展的历史阶段》，提出了“结构跟随战略”的著名论断。他指出企业组织结构的相应调整是企业多元化成功的关键同时他运用历史分析法，开创了多元化战略与绩效关系研究之先河。指出除非企业的组织结构发生相应的变化．否则企业的多元化会导致绩效下降。同年。高特的《美国工业中的多元化与一体化》一书诞生，这是第一本以数量分析为基础，研究企业多元化发展的著作。高特以《美国标准行业分类和代码》(SIC)中的4位数行业分类为依据．来计量企业多元化程度。他说“多元化可定义为单个企业所活动的异质市场数目的增加生产活动的异质性如果仅仅涉及有些差异的同类产品或垂直结合方式．并不是多元化”。高特在4年后进一步明确“多元化的含义是一个企业所活动的行业数目的增加”。基于上述理论．我们可将建筑企业的多元化战略分为横向多元化、纵向多元化两种类型。其中横向多元化是指企业向与现有产品、技术、市场毫无关联的经营范围扩展．它是一种非相关性的多元化而纵向多元化是建筑企业除了做传统的普通民用、公共建筑施工以外，通过纵向扩大土木工程领域的业务范围来扩大企业规模提高经济效益的多元化．是一种相关性的多元化。这种多元化分类可直观地通过图1列示。

2建筑企业多元化战略发展现状

根据2009年度ENR全球最大225家国际承包商排名，我们不难发现．排在前1O名的国外承包商几乎都在实施多元化战略其中法国Bouygues公司就是典型横向多元化发展企业它除了经营建筑业外还经营法国的通讯电信业务．其中Bouygues电信是法国第三大电信运营商．2008年相关统计数据显示．其电视台广告所占市场份额为54％．收视率高达31％．居法国之首。而纵向多元化的代表则是美国Bechtel建筑公司．它的业务领域已涉及到交通、石油化工、电力、建筑、工业、环保等土木工程，据有关统计资料显示．它在上述各领域2008年所占营业额比例分别为12％、31％、14％、12％、19％、12％。2009年我国内地也有5O家企业榜上有名．其中有排在全球第17位的中国交通建设集团有限公司、25位的中国建筑股份有限公司等，这些企业从营业额的分布来看．主要业务都是民用、公用建筑的建筑施工．即使涉及土木工程的其他领域，其营业额占总营业额的比例也是非常的小。这说明我国建筑企业无论是纵向多元化还是横向多元化程度都不高．与前述的国外承包商存在较大的差距。

3建筑企业实施多元化战略的动因分析

根据笔者对诸多建筑企业实施多元化战略的动机进行分析．各企业实施多元化战略的原因可归纳如下：

(1)分散企业的经营风险。建筑工程项目一般规模较大。周期较长．投资量大，可产生风险的因素数量多且种类繁杂。如合同风险、项目风险、技术风险等。多元化经营可以提高建筑企业应付市场变化、技术变革或新替代品出现等多方面不确定性事件的灵活性和承受能力．分散建筑企业的风险。经验数据也表明，经营范围越大，经营活动越分散的企业．利润率波动也越小。因为通过把收益互不相干的经营活动联结在一起．可以降低企业对外部某种或多种因素的依赖，降低企业发展受行业周期性波动的影响。

(2)产生协同效应。从短期来看，建筑企业多元化扩展(收购兼并)可以利用税法、会计处理惯例等获得纯财务上的收益．形成财务上的协同效应。从长期来看．各部门可以共同享受企业的无形资产．企业专有管理技能可以在不同部门间进行转移，实现管理协同效应。可以提高人员和设备的效率．同时通过间接费用的分摊和原材料的批量采购降低企业生产成本

(3)提高盈利能力。建筑企业目前盈利率相对较低．据相关资料显示其利润水平仅有2％～3％。而负债率则高达65％多元化发展是一个可能的选择．通过多元化可以提高施工企业的盈利能力。首先，新进入的产业一般毛利水平较高，可以直接提升建筑企业整体盈利水平；其次，新增加的盈利提升了建筑企业在主营业务上的技术能力、产品能力和服务能力．逐步构建了企业在主业上的核心竞争力．进而为企业在主营业务上长期盈利的能力创造战略性的基础。

(4)加强资源整合。目前，建筑市场的一个重要趋势是业主要求建筑企业提供土木工程领域的从规划、勘察、设计到采购、施工、装修在内的整合服务。因此，为了满足客户的需要，建筑企业有必要在恰当的时机在基于产业链延伸的纵向多元化上进行更深一步的探索．逐步打造、整合、集成相关服务，提升建筑企业整体服务能力和服务水平，满足市场需求。另外，建筑企业横向多元化经营创造了一个很大的内部资本市场．它将有效地解决企业投资不足的问题．并且当其中的一个产业陷入衰退时．可将其产生的大量闲置资金转移到其他产业上去．这样既避免了企业资源的浪费．又能保证企业其他产业有足够的实力参与市场竞争。

(5)实施战略转移。建筑企业为得到更高的成长率或因传统业务市场的萎缩．必须挤占其他建筑企业的市场．这通常是要靠降低价格、增加设备投入以及研究开发费用等手段来实现的。这种行为不仅代价高．而且可能遇到相关行业竞争企业相同手段的反击。因此，建筑企业必须在原市场以外的领域发展，即纵向多元化发展。

4建筑企业多元化经营战略的风险

实践证明．建筑企业多元化战略的回报和风险都是较高的。盲目扩张会导致建筑企业顾此失彼．资金周转出现问题，导致多元化失败。对经营业务相对单一的建筑企业来说，多元化战略带来的风险尤为明显．其风险主要来源于：

(1)资源配置风险。建筑企业在资源没有有效整合的情况下．多元化发展必然导致企业将有限的资源分散到每个发展的产业领域。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业产业经营带来全面的影响．从而对原有业务产生影响．无法与相应的一元化经营的竞争对手进行竞争。

(2)成本风险。通过多元化战略来降低风险是要付出代价的建筑企业由一元化经营转向多元化经营．涉及众多的产业领域．必将增加相应的管理成本、机会成本、学习成本、人力资源成本等。

(3)管理和文化冲突建筑企业在不同的业务领域经营会造成管理理念上的冲突．不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定．各职能部门协作的矛盾会导致企业在管理上面临风险如果是通过并购形成的多元化发展．不同企业文化存在融合风险．而企业文化冲突对企业经营往往是致命的

(4)进入和退出行业市场的风险。行业进入不是一个简单的“买人”过程．企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源．去学习这个行业并培养自己的员工队伍．打造核心竞争力．

塑造企业品牌同时．行业的竞争态势是不断变化的．竞争者的策略未知．企业必须相应地不断调整经营策略。所以，进人某一行业是一个长期、动态的过程．难以用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。另外，一旦进入某个行业，考虑到沉没成本．企业如果想退出是十分网难的．并且会对主营业务造成重大的不利影响。

5建筑企业多元化经营战略的实施

基于上述多元化发展的动因和风险分析．同时考虑到建筑企业多元化战略受建筑行业特点的影响．笔者认为纵向多元化战略比较适合中型建筑企业：而横向多元化则只能在建筑企业具备一定规模和资金实力后才能实施．如集团公司那么建筑企业究竟如何实施多元化经营战略呢7下面是笔者的一些不成熟的看法：

(1)提高核心竞争力企业核心竞争力包括研发、生产、营销、网络关系、战略管理等能力，能够成功地进行多元化战略转型的企业．关键是拥有核心竞争能力对于建筑企业来说．核心竞争力可以体现在研发设计、网络关系、战略管理、工程建设、项目经营等方面。因此，建筑企业可以根据自己的资源和能力特点．从这些方面出发来培养和提高自己的核心竞争力。

(2)建立合理的组织结构对于实施多元化的建筑企业来说．事业部型组织结构是一种理想的组织结构选择这种组织结构可以集约各业务板块资源．克服资产资源分散在各下属企业的障碍．可降低经营管理成本受建筑行业特点的影响．建筑企业各种业务之间联系较大．而且业务种类也非常繁多，因此很有必要把类似的、相关度非常高的各种业务归类．采用事业部来管理的办法。

(3)构建价值创造型总部。多元化发展的建筑企业总部一定要能通过企业(集团)资源的整合，资金、技术、人才的流动，对子公司良好商务环境及政策支持等方法来创造价值有了价值创造的基础，建筑企业(集团)总部对于分、子公司的有力管控就有了坚实的利益基础．才能减少建筑企业多元化发展的阻力。

(4)发展周期互补产业建筑企业在多元化的过程中．不应仪以做大企业为目标．而应在详细可行性研究的情况下．避免浪费企业资源和进入同建筑行业周期相同的产业如果主营业务与多元化产业同时进入萧条时期．这对规模较大的建筑企业来说影响是十分严重的建筑仓业在多元化的过程中应充分考察市场．发展与建筑行业周期互补的产业．尽量规避市场周期变化带来的风险。

(5)充分利用业剩余资源建筑企业要在保证现有主营业务不受影响的前提下．有一定剩余可支配资源．才能向其他产业发展．并应当发展一些资源占用周期短、资金回笼快的产业，使建筑企业能够在保证核心业务的同时．合理利用企业剩余资源．发展多元化产业。

6结语

综上所述．我国建筑企业应在不断提高自身国际竞争力、核心竞争力的同时，充分考虑多元化战略的风险和重点影响因素，实施符合市场发展规律的多元化战略．这样才能做大做强，获得更大的营业额和利润空间，以实现企业的可持续发展。