解析降低建筑工程成本举措

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1事前计划准备

在项目开工前,项目经理部应做好前期准备工作。选定先进的施工方案。选好合理的材料商和供应商。制定每期的项目成本计划,做到心中有数。制定先进可行的施工方案,拟定技术人员组织措施。施工方案主要包括四个内容:施工方法确定、施工机械、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同、工期就会不同;所需机械、工具也不同。因此,施工方案的优化选择是施工企业降低工程和上级要求为依据。联系项目经理的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。从中优选最合理、最经济的一个,同时拟定经济可行的技术组织措施计划。

1.1组织签订合理的分包合同与材料合同

分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式,由公司经理组织经营,工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道,同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论。经过双方反复磋商,最火由公司经理签订正式分包和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行。招标书要求密封。评标工作由招标领导小组全员参加,不搞一人说了算,并且必须有层层审批手续。同时,还应建立分包商和材料商的档案。已选择最合理的分包商和材料商从而达到良好控制支出的目的。

1.2做好项目成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动,是项目管理系统运行的基础和先决条件。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况,按着施工进度计划确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润。作为控制施工过程生产成本的依据。使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度,都能事前清楚知道自己的目标成本,以便采取相应手段控制成本。

2事中实施控制

在项目施工过程中,按照所选的技术方案,严格按照成本计划进行实施和控制。包括对生产资料的控制,人工消耗的控制和现场管理费用内容的控制。

降低材料成本。推行三级材料及限额领料在工程建设中,材料成本占整个工程成本的比值最大,一般可达到70%左右,而且有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时,要靠材料成本的节约来弥补。因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料。主要材料如钢材、木材、水泥等。辅助材料是完成工程所必须的手段材料。如氧气、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料。按理论用加量合理损耗的办法与施工作业队结算。节约是给予奖励。超出时由施工作业队自行承担。从施工作业队结算金额中扣除,这样施工作业队会更合理的使用的材料,减少了浪费的损失。

推行限额发料,首先要合理确定发行数量,这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准,也可以实施工作也与项目定额员共同测定并经过双方确认的数据。总之,要经过双方的确认。

其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节,是施工作业队对项目采购收料的数量给予确认的过程。所谓三级收料,就是首先由收料员清点数量,记录签字,其次是材料部门的收料员清点数量,验收登记,再由施工作业对清点并确认,如发现数量不足或过剩时,由材料部门解决。应发数量及突发数量确定后,施工作业队施工完毕,对其实际使用数量再次确认后,即可实行奖罚兑现。

通过限额发料,三级收料的办法不仅控制了收料中的“短斤缺两”的现象,而且使材料得到更合理有效的利用。

组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料,所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早,就会早付款给材料商,增加公司贷款利息,还可能增加二次搬运费,有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用,需重新订货,增加成本;若材料进场太晚,不但影响进度,还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关,降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同,其损耗也不一样。为了降低损耗,项目经理应组织工程师和造价工程师,根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率,由其包干使用,节约双方分成,超额扣工程款,这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩,降低整个工程的材料成本加强技术、人员费及质量管理。采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。

采取经济措施控制工程成本

人工费控制:要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。

材料费的控制:按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制:首先是坚持实行限额领料制度;其次是改进施工技术,推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料;再就是对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料。二是对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制,首先在保证质量的前提下,择优购料;其次是合理组织运输,以降低运输成本;再就是合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。机械费的控制:尽量减少施工中所消耗的机械台班量,通过合理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率。

加强质量治理,控制返工率:在施工过程中,要严把工程质量关,各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和治理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除质量通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

加强合同治理,控制工程成本:合同治理是施工企业治理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。加强施工过程中的合同治理,意味着在合同执行期间密切注重我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。

节约现场管理费。施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容,此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是,它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化,它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长,少则几个月,多者一、两年,其临时设施的支出是一个不小的数字,一般来说应本着经济适用的原则布置,同时应该是易于拆迁的临时建筑,最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理,应抓好如下工作:一是人员的精简;二是工程程序及工程质量的管理,一项工程,在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行,这就要求合理调度,循序渐进;三是建立QC小组,促进管理水平不断提高,减少管理费用支出。

3事后分析总结

事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始,是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上,采取回头看的方法,及时检查、分析、修正、补充,以达到控制成本和提高效益的目标。

根据项目部制定的考核制度,对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核,考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标,根据考核结果决定奖罚和任免,体现奖优罚劣的原则。

及时进行竣工总成本结算。工程完工后,项目经理部将转向新的项目,应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械,辞退不需要的人员,支付应付的费用,以防止工程竣工后,继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离,各种成本资料容易丢失,因此,应根据施工过程中的成本核算情况,做好竣工总成本的结算,并根据其结果,评价项目的成本管理工作,总结其得与失,及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

总之,施工项目成本控制是一项复杂的系统工程,在实际工作中需要因地制宜,灵活运用。尽管不同的工程规模,不同的建筑企业,不同的治理体制下有差别,但都是对建筑企业生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制。“增产节约,增收节支”是企业追求的共同目标,这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法,以保证项目成本目标的实现。