铁路施工成本管理及措施

导语：铁路施工成本管理及措施一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

我国经济的迅猛发展为我国铁路施工企业的发展带来了良好的契机，也带来了极大的挑战，多数铁路施工企业在实现规模持续快速扩张的同时却没有实现效益的同步增长，原有的企业成本管理成为制约着铁路施工企业进一步的发展，探索有效的项目管理模式、实施先进的成本管理方法，构建系统的成本管理体系成为铁路施工企业成本控制的迫切需要。

一、铁路施工企业成本管理的必要性

传统的铁路施工企业由于国家基础建设的需要，建筑市场业务量多，企业管理更多关注的是如何扩大生产规模，提高生产率，降低施工成本。自从铁道部改制以来，但是随着施工企业竞争的加剧、市场容量的限制，铁路施工企业面临的竞争越来越激烈，原有的成本管理方法的应用无法满足企业成本管理的需要，广大的管理者逐渐认识到，这种拼规模、拼降耗的方式和手段，已经越来越无法适应企业的发展，传统成本管理体系面临挑战，对满足铁路施工企业成本管理需要的创新的系统的成本管理方法，这将成为铁路施工企业成本管理发展的趋势。

1、铁路企业成本管理的外部环境的变化

铁道部改制，铁路施工企业从铁道部分离出来，建筑市场进一步开放，《建设工程工程量清单计价规范》在全国范围内的实施，企业面临的市场竞争日益激烈，同时我国加入WTO后的经济环境的变化，施工企业信息化水平以及施工机械化程度的提高，使得铁路施工企业的内外环境发生了巨大的变化，铁路施工企业面临更加开放的市场和更加激烈竞争的市场环境，使铁路施工企业面临着给成本管理带来更为严峻的挑战。随着新材料、新工艺、新经营模式等的出现，铁路施工企业施工工艺复杂多变，施工企业产品服务类型更加多样化，因此铁路施工企业普遍存在降低成本耗费、提升成本管理水平、改善经济效益的迫切需要，实现铁路施工企业成本管理由粗放式管理向精益化管理转变。

2、铁路施工传统成本管理方式的影响

由于受传统管理体制的影响，铁路施工企业在项目成本管理上存在着许多不足，多数施工项目仍未摆脱粗放式的管理模式，在计划经济体制下，国家是铁路建设项目的投资主体，施工单位仅负责项目的建设施工，关注的是工程质量、工期而不是成本。各级管理层缺乏成本管理的系统观念，部分管理人员的成本管理意识薄弱，以包代管，潜意识中仍然认为财务人员是成本管理的主体，施工组织和直接生产人员成本管理意识淡薄，各个部门没有做好关于成本管理的沟通，没有具体的成本管理责任，在管理过程中没有明确而清晰的责任意识，只负责传统意义的本职工作，如施工组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、点验和发放工作。技术人员只负责技术和工程质量，，财务人员又不能再项目建设过程中真正意义上的落实成本的组织和管理。其中最重要的项目上的施工生产管理层，缺乏成本管理意识，将成本管理目标仅当作承包指标，为保证工程质量而加大建设投资，反而增加了成本的投入。于施工项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程实现来实现，既不是某个部门的单一责任，也不是单个环节的管理。需要施工前的投标成本、施工准备成本的控制以及施工后的成本控制，但是，铁路施工企业内部存在诸多方面的困难，没有形成一套完整的成本管理体系，没有从项目的全程各个环节进行作业成本分析，不能系统的的成本控制体系，加上传统核算方法进行粗放的计算，对项目的生产周期和每一环节的控制方法缺乏充分的了解，导致成本信息失真，不利于企业对成本进行控制，成本控制手段单一，缺乏对企业的成本战略定位和价值链分析，管理人员无法实现项目周期内成本最优。

3、铁路施工成本管理的发展趋势

过去，铁路施工企业普遍存在成本管理水平低，成本耗费高，经济效益差，缺乏市场竞争力的情况。主要的原因就是原有的成本管理理论、内容、方法、模式、体系等过于死板，需要随着新的市场变化进行更新，铁路施工企业外部交易成本不断增加，企业规模的扩大，机械化程度的提高，使得企业成本管理出现了许多新的变化，有必要采用更加先进、有效的成本管理方法来改变现状，降低工程成本，提高企业的经济效益。为了在激烈的市场环境中获得生存和发展，追求供应链成本最小，企业有必要根据成本管理的需要，将企业成本管理的效果和成本管理理论、方法的纵深发展，将成本控制深入到作业、资源层次，细化到部门一级，扩展到产品生产的其他环节的管理和控制，把各种现有的成本管理方法有机地组合起来或者创造出新的综合成本管理方法来应对铁路施工过程中遇到的问题。

二、铁路施工企业成本管理的原则

1、目标成本科学性原则

施工企业重视成本目标制定的科学性，因为目标成本的确定不仅仅是施工阶段的成本，还须包括前期规划、设计、采购成本以及项目周期内质量成本、安全成本、检查成本、鉴定成本等所有显性成本和隐形成本。只有明确了目标成本，才能更好的实现成本预算、统筹、管理的明确性和科学性。

2、成本价值的最大化

铁道部改制以来，铁路施工企业已经被推向市场，以市场可以接受的价格作为目标成本确定的基础，特别是工程量清单计价的实施，要求施工企业以市场形成价格为目标，要求以企业积累的资源消耗量、资源价格、项目管理费等为依据，根据自身的技术、管理水平和市场竞争等情况来合理确定成本价值。企业在确定成本价值时，结合本单位的施工规模和工艺及施工方案等，通过作业分析、资源分析、价值工程，选择最优的成本预算方案，来确定工程项目的成本投入后所能实现的市场价值的大小。

三、铁路施工企业成本管理的对策

根据铁路企业所面临的内外部环境以及战略目标的要求，铁路施工企业应该整合对现有各种成本管理方法，来实现成本管理的整体最优化。

1、树立全面成本管理理念，增强成本管理各部门的相关性

所谓全面成本管理就是全寿命周期的成本管理，包括全过程、全要素、全风险、全员的成本管理。成本管理整合方法体系肩负着为企业内部生产经营管理提供决策支持信息的任务，项目成本要受到系统内外部众多因素的影响，因此施工项目的成本管理不仅仅包括资金管理，还是经济、技术和管理的综合管理。项目立项后，在项目经理的领导下，建立包括业主、供应商、施工员、成本工程师在内的跨功能成本控制团队，对项目全寿命周期进行全过程成本管理，实现项目质量、工期、成本整体最优，将工程成本控制在目标成本的范围之内。相应地，成本管理会计人员被称为决策支持系统中的参谋人员。这就要求成本管理工作应当围绕企业经营管理的信息需求来展开，其所提供的信息应当与企业的各个层次的决策相关，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。横向落实各职能部门的成本管理责任，充分发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用，保证企业对项目的宏观控制；纵向落实成本管理层次，坚持多层次成本管理体系。铁路施工生产过程中，要加强与业主、分包商的沟通和协调，取得业主、分包商及施工人员的积极配合，实现计划与控制并重，可以有效地降低工作流的不稳定性，消除不必要的浪费。

2、提高成本管理人员的素质，明确成本管理中的责权利

为了保证整合后的成本管理能够有效实施，必须在各责任中心分工负责的范围内给予一定的管理权限，同时，为了保证调动各责任层次的工作积极性和主动性，还应经常对各责任中心的工作实绩进行考核，并进行成果评价，使各责任中心的经济利益与其贡献大小挂起钩来，根据责任目标的完成情况奖励责任者。因此，在成本管理整合方法的实施过程中、权力和利益应该是统一的、一致的。以责为关键，以权为保障，以效为标准，以利为动力，贯彻责权效利相结合原则。同时还要提高成本管理人员的综合素质，在铁路施工企业有效地应用先进的成本管理模式，需要的是成本管理人员具备管理、技术、工程等多方面的知识，既能够从战略的角度把握成本，又能深入作业、资源层次，对目标成本的制定、分解、达成既需要经济学、财务管理学等知识确定科学合理的目标成本，也需要具备一定的工程管理按照项目作业构成分解目标成本，并对施工方案进行优化、设计，现代铁路施工企业成本管理的实施对铁路施工企业成本管理人员的专业素质和知识结构提出了更高的要求。

3、实施成本管理的统筹战略思想和管理的系统性

一个工程项目从设计、施工到竣工，整个活动过程循序渐进没有重复，工程项目具有一次性特点，企业在不同的阶段会有不同的施工目标及与此相对应的成本管理战略，在通常所说的精益成本管理的成本管理方法整合的过程中必须考虑企业的战略性，项目成本管理首先要有超前性，做出作出具体的部署，为保证工程项目的盈利性，成本管理就必须做到事前管理和事中控制，而项目成本管理工作要同步前进，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，采取相应的措施，协调施工企业各阶段的成本管理方法，为完成企业的总体目标服务，如果疏于成本管理，代价是巨大的。在施工期间，须建立健全专职成本管理机构。设置成本管理科，制定项目部内部成本管理制度，对项目部成本进行适时、动态监控，由成本总监或成本工程师，负责统一协调供、产、销和人、财、物各方面有关成本的经济活动，组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核。

传统铁路施工企业成本管理一直从施工生产本身考虑和分析降低成本，忽视企业外部环境、竞争对手、供应商、分包商对企业成本的影响，成本管理无法满足企业战略的需要，铁路施工企业的生产不同于一般企业的生产，施工项目是一个复杂的开放系统，是一个由人、技术、资源、时间、空间和信息等多种要素组成的有机整体，在对各种成本管理方法进行整合时，必须把成本管理对象看成一个系统，铁路施工企业采取成本领先战略，需立足于项目全寿命周期，从项目规划、设计、采购、施工、竣工交付等各个环节不断降低成本，对于差异化战略和目标聚集战略，不可能单独实施，要成本领先意识，而且铁路施工企业生产具有施工地点固定作业复杂、投资数额大，技术条件要求高、生产周期长以及生产产品单件性等特点，要观察各种成本管理方法的相互影响和联系，在技术的有效性和方法的实用性原则基础上对各种成本管理方法在各个目标层次下进行有机的整合和创新，实现各种成本管理方法的协调统一和良性互动。同时施工项目的成功运行离不开人力、材料、机械等各种资源的配合，如何在施工过程中，有效利用企业现有资源，实现施工生产的均衡化、同步化，同时进行施工作业流程优化、减少和消除非增值作业，提高增值作业工作效率。

4、强化成本管理过程中的生产适应性

成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，只能因项目而宜。成本管理过程中的生产适应性是指成本管理方法应该具有环境适应性、企业适应性和应用适应性。施工项目成本管理的对象是工程项目，不同的工程项目有不同的生产地点、不同工期要求和成本约束，对成本管理方法也有不同的要求，要符合现在企业生产经营的实际，同时必须考虑企业环境的变化，及时发现企业成本管理存在的问题和瓶颈，能够根据企业内外环境的变化进行调整和适应。

5、建立施工企业成本管理的材料成本控制

铁路部门的材料成本在铁路施工企业工程成本中占相当高的比例，一般为55％～68％，这就决定了在项目成本中的地位是举足轻重，目前在材料成本的控制上，存在很多的问题，如在材料的采购环节，相当一些项目部存在没有计划采购现象，或者采购计划随一些人员主观意愿改变或增减。结果往往导致铁路施工企业材料的积压、整个施工工程的材料费超支；在材料的整个管理环节，入库保管方面存在材料堆放零乱、清点不及时、变质锈蚀、丢失被盗等问题；还有领用方面，不能够按定额进行发料。许多材料都浪费在工地上。甚至还有部分部门机械配件的随意领用。机械配件坏了就更换，根本没有人去修复，造成整个施工工程的浪费现象十分严重。加上一些采购人员对相对合理的价格信息和材料的质量标准掌握较少。购买的一些施工材料存在质次价高的现象，从而增加了整个施工工程材料费用；采购人员的素质有待提高，进行不合理的操作，故意抬高材料的价格，甚至索要高额的回扣。因此直接导致了材料采购成本增加。要加强材料管理的控制，需从以下几个方面加以改进：

采购环节在购进材料时，一定要制定合理的采购计划，铁路工程部门要根据需要制定工程具体的用料计划清单，在清单中对材料的数量要做到心中有数，然后上报上一级隶属管理部门例如项目经理部进行部门审批，项目经理的审批也要注意仔细核查，消除虚报的水分，购料人员要按照原计划进行采购。购料价格控制方面，最好要采用招标的方式进行竞价招标，在保证质量的情况下，进行供应商的选择，选择物美价廉的原料和最佳的购料方案。建立采购环节的考核机制，采购渠道的多样化和价格的浮动性，要求企业有必要建立考核机制，这样既有利于降低采购成本，又有利于各项工作的健康开展。建立考核机制先要成立以单位主管领导、物资、财务、审计等部门人员组成的考核小组，并实施对各项工作的管理。获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、建筑网站等媒体，考核小组可以充分利用以上媒体，快速地浏览和查询相关信息，迅速地需求信息，随时掌握材料市场的变动情况，并对确定的材料品种价格进行分析筛选，定期编制铁路企业工程项目施工消耗的材料价格表。

使用环节使用原料环节，是按照铁路施工企业定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，根据实际情况进行改进施工技术，提高材料使用的效率和利用率；加强材料支出控制管理铁路企业施工中，材料支出应该是施工企业较难控制的环节，现场人员随意领取材料、浪费材料的现象常常被大家习以为常，对于这样的情况，必须严格控制材料使用量。由项目部工程技术部门按施工图，施工进度计算出每月各种材料消耗定额，施工班组根据施工需要领用，按照理论用量加合理损耗的办法，对施工材料实行限额领料。材料节约时给予奖励，超出时由施工班组自行承担，从施工班组结算金额中扣除，这样施工班组会更合理的使用材料，减少了浪费损失。实际耗用材料的数量，必须以计算期内实际用量为准，不得以领代用，对超额领料应由相关负责人审核签认并注明超用原因，已领未用的材料，应及时办理退库手续。对于施工完成后留下的边、角、余料应及时收回和有效利用，这样既杜绝了浪费，又节约了资金，降低了成本。周转材料、低值易耗品是建筑施工企业在生产过程中需使用的、独具特色的材料品种，可以多次参与施工企业生产而不改变实物形态，用量较大、使用期短、收发频繁、易于损耗，应加大对周转材料、低值易耗品的管理力度，对使用后的周转材料、低值易耗品进行修理维护，减少损耗，延长其使用寿命，有丢失或损坏的应由使用者赔偿。要彻底改变对周转材料、低值易耗品一次性出帐，之后便不管不问的情况，对周转材料、低值易耗品设立明细分类台帐，真正纳入规范管理的轨道。

管理部门

加强物资管理部门人员的管理控制意识首先要加强物资管理部门人员的管理意识和管理水平。在工作中，所谓的意识是指观念的建立。观念和思维方式，是一个人，特别是一个管理人员基本素养的综合表现。一个管理者水平的高低，并不全在于他日常工作完成的数量，是否能够在工作中提出系统建设的意见和看法并在实施中不断检验和完善才是更加重要的。这是进行材料管理工作的源头和根本。尤其是对占工程成本较大比重的材料管理人员管理意识的加强。考虑整体施工资金的时间价值。减少铁路施工过程中的资金占用，合理地确定进货批量和批次，而且要尽可能降低材料储备。

6.在供应链条中降低成本

成本管理最重要的环节就是对采购的管理，研究表明，在施工企业直接材料费在工程造价中约占70%左右，降低铁路施工企业物资采购成本成为控制项目成本的关键。其中实现物资采购与施工进度均衡化、同步化，采购的物资能够达到施工生产所需要的质量标准，保证工程质量合格。铁路施工企业产品物资采购过程实现费用最省，这样既保证及时供应，又使成本最小。

首先是重视对供应商的选择

成本的价值首先是在供应的链条中产生，供应商的选择是最重要的环节，在铁路施工企业和供应商之间发生供求关系之前，要对供应商进行调查和选择，调查的范围包括企业的实力、规模、产品的生产能力、技术水平、管理水平以及企业的信用度进行调查，产品的品种、规格和质量水平是否符合施工企业需要，供应商相对于施工地的地理交通情况，只有产品的品种、规格、质量水平都适合于本企业，运输方式、运输时间、运输费用的综合成本最优化才能降低运输成本，在调查的过程中，要减低成本，首要的是注意比较供应商的价格水平，可以同市场同档次产品的平均价和最低价进行比较，进行价格谈判的指导思想就是合理，另外要注重选择对供应商产品质量进行调查，产品质量是最重要的因素，还有供应商的准时交货率、质量合格率、按时交货量、交货差错率和交货破损率等都要应该考虑进去，考核供应商的协调精神，及时采购的实施，需要供应商与施工企业协调合作，因此必须考核供应商在环境变化情况下积极配合的程度。综合考虑以上的因素后，从长远的成本控制的目标出发，选择合适的供应商，最好的是企业有高水平的生产管理系统，有力的、具体落实的质量管理保障体系；生产能力强，产量高，规模大、生产历史长、经验丰富、机械设备好；生产设备先进，产品的技术含量高，达到国内先进水平；企业技术水平高，生产技术先进、设计能力和开发能力强，企业管理水平高，企业服务水平高，对客户高度负责、主动热诚服务，并且售后服务制度完备、服务能力强。为了保证采购物资的质量，也在一定程度上降低了因质量不合格而引起的成本的增加。通过与多个供应商建立伙伴关系，可以使供应商之间形成一定的竞争机制，降低铁路施工企业的物资采购价格。

其次是加强和供应商之间的联系

在传统的业务往来中，企业与供应商之间缺乏交流与合作，材料供应商只能凭自己的主观判断来组织生产、提供货源。样承包商也不知道供应商的库存情况，不知道供应商能否及时供货，供应链中供需信息无法共享，渠道透明度不高，增加了供应渠道的不稳定性。材料供应商和企业都倾向于增加自己的库存，造成了库存成本的上升。在新的成本理论下，基于供应链实施精益采购成本管理，实现物资供应与施工进度的动态平衡在精益采购成本管理下，企业建立供应链信息管理系统将供应商纳入自己的施工体系，铁路施工企业可以充分利用这种动态的成本管理的方法，以需求为依据改革采购过程和采购方式，实现采购与施工的均衡化，材料供应商和承包商之间实现施工进度状况和阶段性计划、材料消耗、库存以及配送信息和数据的共享，要求供应商在恰好施工企业需要的时候，能够及时、准确、动态地掌握企业施工进度，物料的消耗、库存状况以及对材料的需求状况，将合适的品种、合适的适量的物资送到施工现场，尽可能消除库存和不必要的浪费，按照项目内在规律，有效地计划、组织、控制各施工阶段的物资投入，以保证整个施工过程的均衡性、实现物资供应的动态配置、平衡协调和均衡投入的过程。最大限度地降低成本，使库存向“零库存”趋近，降低了渠道的不确定性，保证企业及时采购，实现施工进度与物资采购的动态平衡。

7、追求施工过程中的成本效益，树立精益管理思想

我国铁路施工企业成本管理一直处于粗放式管理状态，很多企业第一管理者对企业经营成本管理的重要性认识不到位，头脑中没有树立成本的节约也是在创造效益的观念，成本管理的责任承接者也不明确，铁路施工企业领导者重视项目工期、质量、技术，忽视对项目成本的管理，导致我国铁路施工企业技术设备一流、管理落后，产值低效益，特别是一些项目经理则把成本管理的任务直接交给了企业财务人员，而忽视了成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，也没有对铁路施工企业成本管理方法提出统一要求，因此造成了成本的直接上升。因此，铁路施工企业要立足于项目全寿命周期，追求精益设计、精益采购、精益施工，以增加业主价值为己任，追求供应链成本最小，从项目规划、设计、采购、施工、完工交付等项目全寿命周期的各个阶段进行成本控制，同时加强与业主、材料供应商、监理、分包商的沟通和合作，充分利用企业内外部资源，从整个供应链的角度思考成本的降低。另外铁路施工企业在决定选用某种或某几种整合方法之前必须认真考虑采用的整合方法导致的成本和收益孰大孰小原则。只有当整合取得的收益大于整合成本时，才有必要进行方法整合。对于成本的价值中首先要排除成本消耗中不增值活动的出现，例如返工、等待、库存、设计变更等，要重视成本消耗中的增值活动，例如，机械的调试，入场材料的检查，这是确保流程得以正确运转的条件。强化机械设备管理，降低机械费用成本，是降低机械费用成本，提高经济效益的有效途径。要提高完好率和利用率，打破以前对机械设备定时大中修和事后维修制度，重点推行以设备技术状态为基础的预知预防修理制，干方百计提高设备完好率;积极加强技术革新，完兽既有设备的技术性能;增强机械、车辆的使用效能;合理配置机械设备，使之配套成龙，实行最优的循环、组合。搞好单机单车核算，主要抓住油料消耗、修理费用、材料消耗三大类费用，从降低机械台班单价和运输单价入手，降低机械使用成本。租借并举，引进外来施工机械设备为我所用。我国设备租赁市场不发达，若承担每一项任务都全面自行购t设备，一方面财力不允许，另一方面由于施工企业波动性大的特点，大型机械一旦发生闲置，从而使大量资金沉淀，严重束缚企业手脚，成为沉重包袱。

8、有效的降低间接成本，提高质量成本

成本的消耗分为很多方面，其中间接成本的消耗是具有很大的弹性的，间接成本是指为项目施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费支出。对间接成本的控制能很好的降低成本的开支，例如：现场管理人员的人工费(基本工资、工资性补贴、职工福利费)、办公费、交通差差旅费、通讯费、招待费、资产使用费、工具用具使用费、保险费、检验试验费、工程保修费、工程排污费以及其它费用。铁路施工企业在开工之前，先要建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度，在施工的过程中，要进行单项工程成本数据的采集与整理，制定先进合理的内部施工定额，为日后工程投标和成本控制提供依据。

在管理费用方面，首先是是压缩编制，精简机构，实行满负荷工作法，竞争上岗，避免机构重盛，人浮于事的现象。另外严格财经纪律，严格开支标准和开支范围，建立健全规章制度，实行科学化、正规化管理。尤其是在业务招待费管理方面，要按照财政部限额规定，从严控制支出，详细规定差旅交通费、电话费、劳动保护费、小汽车管理方面的规章制度。交际应酬费只有在单位生产经营孺要，招待业务往来的有关单位和个人时方可开支。

加强对职工的宣传教育，提高职工的质量惫识;实行全面质量管理，成立工程质量监管小组，设置专门的质检工程师，建立工序质量签证制度，从组织体系上对工程质量进行全方位控制;严把材料质量关，杜绝以次充好，以劣代优，从技术上和材料供应上保障各项质量目标的实现。通过加强全面质量管理，杜绝工程的返工报废现象，把质量成本开支压缩到最低限度。

9、提高成本管理的信息化水平

铁路施工企业还应建立自己的成本数据库，构建完善的成本管理信息系统，工程承包公司通常都拥有多年的实践经验，是不断积累整理的成本控制实战经验，随着工程量清单计价的实施，作为工程投标报价的依据，企业自身的内部定额系统，有助于施工企业准确确定目标成本，合理分解目标成本，同时能有效控制铁路施工企业成本，对项目全过程进行动态、适时控制并能够准确计算工程成本，管理人员及时准确地掌握企业各方面的资料，例如，各项工程所需消耗的各种人工、材料、机械的标准或最低消耗量，施工进度，材料库存状况，人员安排、机械调度等各方面的信息，为成本控制的有效实施打下基础。构建完善的成本信息系统，不仅能使企业对各种成本进行科学地分析和有效地监控，而且有利于企业经营机制的转变，推动铁路施工企业由粗放式管理向精益化管理转变。

结束语

经济的飞速发展以及市场竞争的日益激烈使铁路施工企业的生存面临极大的挑战，但也为成本管理理论的发展提供了有利的契机，铁路施工企业成本管理必须加强各种成本管理方法在铁路施工项目中的融合，最大限度地降低成本，优化企业价值链，提升企业竞争实力。利用精益成本管理方法，在铁路施工项目规划、设计、采购、施工等各个环节的构建的铁路施工企业成本管理新体系，将铁路施工企业成本管理向上提升为战略管理、向下深入到作业、资源层次；在时间维度上实现基于项目全寿命周期的铁路施工项目成本管理；在空间维度上，实施供应链成本管理，将业主、供应商、监理、设计方等相关方纳入自身生产体系，构建一个跨功能团队，致力于供应链成本整体最优，实现铁路施工企业项目成本管理由传统成本管理向精益成本管理转变。