面对业主的工程管理增值研讨

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[摘要]：分析了现阶段我国建设监理所处尴尬境地的原因，结合国家出台的相关政策，指出转型后的建设监理企业（即:工程项目管理企业）应把握所处的现实环境对项目管理提出的新要求，切准“增强企业核心竞争力”这一脉搏，实施“个性化”的项目管理。本文指出适应建设工程项目管理发展的新趋势，确立以顾客为中心的原则，依靠提供面向业主的增值服务实现顾客价值与企业效益的双赢，将是工程项目管理企业应对市场竞争的有效战略。

[关键词]：项目管理;服务链;差异化竞争；增值服务

1引言

在我国现阶段，建设监理企业所从事的项目管理最大的特点就是业务向施工阶段集中，所做的大部分工作都是在业主所确定的框框中完成，工作的目标也就是达到业主在合同中所确立的指标。监理单位不能根据工程建设阶段的不同、环境的不同、技术的不同等提出有建设性的建议或做出更符合全局的安排，为业主节约投资或减少损失，不能胜任担当业主方高级技术或管理顾问的角色。

目前我国监理企业市场运行处于这样的恶性循环：人员素质不高→业务向施工阶段集中→价格竞争、恶性竞争→利润水平低→人员待遇不高→高素质人才流失→很难开拓新的业务领域→业务进一步向施工阶段集中→恶性竞争加剧。

为了突破恶性循环瓶颈，拓宽工程项目管理服务链，增强项目管理企业综合能力，建设部先后出台了建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》、建市[2004]200号《建设工程项目管理试行办法》，并编制了GB/T50326-2006《建设工程项目管理规范》，为我国勘察设计、施工、监理等企业从事工程项目管理和工程总承包，提供了良好的政策保障和市场准入条件，促进并规范了工程项目管理企业的发展。各地也都选取了一批综合管理能力强、人才结构合理的工程设计、监理企业作为试点开展工程项目管理业务，按照建设部及各地的部署，以综合实力较强的监理企业向工程项目管理企业转轨较为普遍。

建设监理企业向项目管理型企业转轨后，如何通过增强企业核心竞争力，以更加完善和个性化的项目管理增值服务来满足顾客需求，成为业界讨论的热点

2面向业主增值服务的提出

2.1实行差异化市场竞争的需要

建设监理在国际上对应的是工程咨询，根据其工作内容性质来分，应属于咨询服务行业，而且是属于知识密集型咨询服务行业

服务是与企业的核心竞争力密切相关的。企业的核心竞争力越强，越是能为顾客提供其他企业无法模仿的增值服务；反之，如果企业能够为顾客提供独特的、创新性的增值服务，则说明企业具备了较强的核心竞争力。而拥有核心竞争力的企业，在目标市场将占据有利地位，议价能力较强，盈利的空间也更大。

国内建设监理企业营业利润持续走低的一个主要原因在于企业为顾客提供的项目管理服务内容、手段、模式雷同，许多企业定位在相同或近似的服务价值链的一个区段，并且极易被不断崛起的民营企业模仿.

价格竞争激烈，获利空间狭小。而国外建筑企业能够根据顾客需要，在项目管理服务链上提供多种不同的增值服务，如搭建融资渠道、设计施工一体化、完善的全球采购网络等，在服务价值链的不同区段扩展出竞争优势，因此能够获得较高的利润。

为了积极主动地参与市场竞争，防止工程项目管理再次落入“施工监理－恶性竞争－低收费－低素质－低服务质量－低顾客满意度－更低价格－…”的恶性循环中，工程项目管理企业应采用差异化市场竞争策略，以更加灵活和富有远见的经营方式贴近市场，增强旨在提供更加项目管理“增值服务”的核心竞争力，依靠提供面向业主的增值服务，实现顾客价值与企业效益的“双赢”。

2.2确立以业主为中心的项目管理的需要

建设监理在国际上对应的是工程咨询，根据其工作内容性质来分，应属于咨询服务行业，而且是属于知识密集型咨询服务行业。具体是受业主委托，完成工程建设从前期策划、可行性研究、项目立项、规划设计、到项目实施、竣工验收的全过程管理工作。

目前，随着投资主体多元化程度的加深和先进管理理念的渗透，在实施全过程管理的模式下，业主对委托工程项目管理企业的权重焦点逐渐由对施工质量保证程度过渡为以保证质量为前提，更加倾向于工程项目管理企业所能提供的增值服务。增值服务内容包括：能够为工程建设节省的投资、功能分析和设计整体优化、提供的融资渠道、降低不确定风险损失、拓宽社会关系网络，进而增加潜在盈利能力。有能力提供这种工程项目管理咨询服务的企业（或人士）最受业主欢迎和欣赏。

管理大师德鲁克曾经对企业下过这样一个定义：“什么是企业？企业的唯一职能便是创造客户(价值)以及创新”。顾客通过其对商品或服务的购买，使经济资源转化为财富，使物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要，顾客的需要以及他们的认知价值才是决定性的，他们决定着“企业是什么”、“企业生产什么”、“企业是否会兴旺”。确立以顾客为中心的服务原则对建筑工程项目管理显得特别重要，这也是由建设工程项目单件性、一次性特点所决定的。

3项目管理增值服务的切入点

衡量工程项目管理水平高低和作用大小的标准是项目实施结果的改进和效益的提高，其核心是建设项目增值。纵观建筑产品的形成全过程，对其功能分析与价值评价的重点应位于项目前期策划、项目定义以及设计阶段，应作为企业向业主提供增值服务的首要切入点。建设项目实施阶段作为价值的形成阶段，应把提供“四控、两管、一协调”以外的附加服务、个性化特色服务，作为向业主提供增值服务的切入点。

具体来说，面向业主的工程项目管理增值服务应注重以下环节：

3.1注重项目的功能分析与价值评价

长期以来，业主和项目管理都把目光盯在了建设项目的实体形成阶段，而忽视了前期工作、设计工作的重要性。工程项目管理服务应该在业主策划、规划、方案是就提出自己的建议以供业主决策。如某些项目，应先给与业主充分的建设项目定位规划，然后再研究项目功能布局、面积分配、规划指标、实施配套，并以此为依据要求设计单位提供相应的方案。

3.2注重向业主渗透先进管理理念

项目总体组织管理与实施方案，标准化、程序化管理思想，项目管理工作流程的设计与优化。优秀项目管理理念和管理模式是企业核心竞争力之一，通过自身良好管理素质影响和带动业主方人员的行为和做事风格，项目的完成同时也为业主自身的（后续项目或企业）管理积累和沉淀下先进的管理理念和思路，获得业主对服务的价值认知。核心服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成企业的信誉和品牌，通过企业的信誉和品牌把为顾客增加的价值信息传递出去。

3.3注重科研与项目的互动增值

提高项目科技含量、社会影响力与辐射效应。

3.4提升项目管理的表层服务能力

表层服务能力是满足顾客在信息、情绪、精神等方面需求的能力，包括及时、准确、全面的提供工程建设的资讯，建立有效、高速的沟通渠道，迅速解决工作缺陷，热情、礼貌和尊重等等。这其中的许多方面构成了企业文化，而企业文化是核心竞争力的重要组成部分。服务最重要的界面是人与人的沟通，员工面对顾客的言谈举止直接影响着顾客满意度。因此，表层服务能力最重要的是如何构建良好的企业文化，提高员工的素质，让顾客体验到项目管理团队对他的关心和尊重，通过这种增值服务换取顾客重复或增加购买、提供理解支持等有利行为。表层服务能力通过塑造良好的企业文化来影响员工的行为，继而通过员工良好表现来获得顾客满意，一方面提高了即期项目管理的效益，包括可能增加的工程量，良好的沟通提高了工作效率，以及对降本方案的支持和按期支付工程款等利益。另一方面对远期项目管理提供助益，包括后续工程中标可能性和对企业商誉的传播等。

4提供增值服务的企业内部环境构建

4.1以项目管理团队建设为基础

增值服务在于企业拥有的管理、经济、技术手段上，增值服务力量的源泉来自于企业拥有的人才。企业需要一批懂专业技术、懂管理、又擅长协调沟通的高级复合型专门人才。在工程项目建设过程中，能解决各种工程疑难，能够提出多种备选方案，真正的体现“智力服务”的特点。企业还应依托高校、行业协会、企业联盟建立工程咨询服务人才库，储存一批在不同工程项目建设上有经验的高级专业人士，他们将来可以以强参与、弱参与的不同方式直接作用于工程项目管理服务中，从而体现高质量的技术支持。

4.2以服务拓展为支撑

工程项目管理的内涵是范围、合同、进度、质量、职业健康安全、环境、成本、采购、资源、信息、风险、沟通、收尾。工程项目管理活动围绕着这些内容展开的，但不局限于这些内容。

如在项目定义阶段，为业主，做好项目功能分析与面积分配，作好项目结构分解和项目经济策划，作好项目管理总体方案策划。在项目实施阶段作好组织结构策划，任务分工策划、管理职能策划、工作流程策划，明确部门职能于责任分工，建立各项管理制度，真正的成为甲方的高级顾问。

甲方的目标是项目增值，有些时候要求看到一些直接的显著的效益，对于项目管理企业来说，最直接的切入点是从设计环节入手。传统的设计管理是程序化管理，只考察设计质量是否符合国家标准，而项目管理企业应该在设计前向设计单位提出要求，在设计中及时提供依据和条件，控制设计变更，控制好设计概算，以设计优化最大程度的降低工程投资。

合同是工程项目管理的中心环节，以往的合同管理，重视按照合同管理工程，而轻视合同的生成过程管理。项目管理企业应从业主的角度出发，在不同的工程进展条件下选择不同的合同模式。如图纸不全时，对总承包单位招标是采用何种合同计费方式，是总包管理费还是总承包费，那种模式可以为业主节约资金，化解风险。

4.3以信息技术为手段（信息依赖，技术手段，资料积累）

现代工程项目管理必须以信息技术为支撑。工程建设项目时间长、投资大、参与者众多、质量难以保证，据有关资料，信息障碍是影响工程建设质量的重要因素，因此现代项目管理服务应该以工程信息技术应用为重要手段。首先是在在项目管理企业做到MIS、软件、Web、GIS等现代信息技术应用，以现代信息技术来保证工程建设项目的质量，如某轨道工程建设过程中，应用实时形象显示系统来检测每日工程进展；其次，做好数据中心的构建工作，把工程项目分类，建立完整的项目信息库，包括外部信息、工程建设信息、主要工程参数、工程问题与处理等，从而作为工程项目管理服务的重要手段。

4.4以个性化特色服务为突破

为是监理企业实施面向业主的增值服务，开拓新的监理咨询业务的良机。以自身的人才、技术、工程经验和社会网络为优势，积极参与到工程的融资、担保，及技术论证中，为项目顺利实施出谋划策，不但赢得了业主的好感和信任，而且开拓出新的业务，在增值服务中赚取了超额利润。实施工程项目精细化管理，把业主关心的内容具体到每个观测点上。

企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准，顾客通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。因此，核心服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成企业的信誉和品牌，通过企业的信誉和品牌把为顾客增加的价值信息传递出去。

5结束语

项目管理有规则，但没有“定式”。一方面，项目管理是一个开放的、发展着的体系，随着经济和技术的发展，项目管理的理论和手段将不断被更新、丰富；另一方面，有效的项目管理固然会表现为一系列严谨、规范的制度，但也必然包含一种独特的、适合于企业特定环境和固有企业文化的管理理念和管理手段，并且表现为对企业核心竞争力的增强与推动。进一步把握企业所处的现实环境对项目管理提出的新要求，提供“面向业主的增值服务”将是当前工程项目管理的发展趋势之一，迎合了日趋激烈的市场竞争新要求，值得引起国内项目管理企业的重视。

参考文献

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