工程公司项目管理论文

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摘要：结合本人的工作经历及所在单位的特点，论述了项目矩阵式管理的优越性，以及目前国内公司实施的难点及其应对措施。

关键词：项目管理；矩阵式管理

一、向具有总承包资质的工程公司转制，提高管理水平是当务之急

本人所在单位-北京城建设计研究院有限责任公司，是国内第一家从事城市轨道交通（地铁）的专业设计院，从1965年国内第一条地铁-北京地铁一期工程建成到近年来先后建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多条城市轨道交通项目的设计，城建院伴着我国的城市轨道交通建设一路走来。在改革开放、市场经济的今天，要保持本院在行业内的领先地位，提高管理水平是当务之急。原因有三：

1、目前，我院所从事的城市轨道交通行业正处于蓬勃发展的时期，在今后五年将建成总长度四百五十公里左右的城市轨道交通线路。在中国人口过百万的三十四个城市中，有二十个超大城市和特大城市正在建设和筹建自己的轨道交通。据中国国家计委有关部门提供的资料显示，“十五”计划期间，中国城市轨道交通建设投资将达二千亿元人民币。本院面临着空前发展的大好时机，同时也面临着更加激烈的竞争。

2、由于轨道交通建设项目是大型的综合性系统工程，与一般的建设项目相比，它具有投资大、建设周期长、专业繁多、设计面广的特点。要建设好一条轨道交通线路，就必须首先有一个先进的建设管理体制，虽然目前本行业还未实施工程总承包，但在项目的设计和施工等过程均实施了项目管理制度。对设计单位来讲，必须建立一个与建设项目管理相适应的管理机制。

3、另一方面，随着中国加入WTO，建设部对勘察设计行业的改制也提出了要求。

因此，本院现已改制完成，成立了北京城建设计研究院有限责任公司，以工程设计咨询为主业，并逐步向总承包方式的工程公司方向发展。公司基本建立了以项目为中心，以专业所为基础的矩阵式的管理体制，以提高项目的控制和管理水平，提高公司在市场中的竞争力。

下面即结合项目的特点，论述城市轨道交通设计项目的矩阵式管理方式。

二、项目设计工作的矩阵式管理

1、矩阵式管理的特征

矩阵式管理是指项目管理与专业所、室的矩阵关系。矩阵的纵向是以项目为主线，贯穿各专业所；矩阵的横向是以各专业所为主线，连接院与本所相关的合同项目；专业设计（专业负责人、设计人）是矩阵的交叉点。所级管理和项目管理针对于项目的工作目标是一致的，即项目经理是从项目管理的角度来保证项目目标的实现；专业所是从专业管理的角度来保证项目目标的实现。具体落实到各专业设计组的项目工作任务，既是项目经理的目标，也是各专业所的管理目标。

2、项目与专业设计所明确的分工体系

在矩阵式管理模式中，项目和专业所必须要有明确的分工。

专业所负责设计基础工作的制定，例如各专业的工作手册、工作程序和流程图以及质量保证程序等；负责项目设计标准、程序和质量的审定；负责专业人员的调度、培训和管理等。

项目负责人负责项目设计数据的管理以及项目设计计划的编制，进行设计进度和费用的控制。项目专业负责人要接受原所属所、室和项目负责人的双重领导。在设计标准、技术方案、工作程序和设计质量等方面要服从专业所、室的规定和指导；在项目任务范围、进度和费用等方面要服从项目经理的安排和领导。

在设计的组织机构中，专业室是基层组织，是公司各专业的技术中心，负责专业的建设工作和技术水平的提高。专业的技术水平反映公司的技术水平。专业组还负责已竣工项目的经验总结，并将取得的经验应用到未来的项目中去。

在项目的实施过程中，常设的专业所要对其派出的项目专业设计人员提出关于贯彻执行工作手册、工作程序、质量保证程序等方面的要求，并对本专业采用的设计和计算表格、设计文件的内容和格式等作出明确详细的规定。

在项目的实施过程中，项目管理系统要提出项目计划、项目标准规范的采用、项目设计数据以及项目建设材料的选用等方面的要求，使项目设计人员按照项目合同的要求开展并完成所承担的工作任务。

在设计过程中当项目经理与设计所意见不一致时，可提请公司领导进行裁决。

3、项目矩阵式管理的优点

项目矩阵式管理是国内外工程公司经过长期的项目管理实践总结出来的，对项目实施矩阵式管理有许多优越性。

对专业所来说：

1)按专业设置的常设组织机构，便于专业人员集中管理，形成公司该专业的技术中心，有助于经验的积累和专业水平的提高。

2)便于专业人员的集中使用调配，以提高设计效率。

3)便于对专业人员培训、考核和劳动人事管理，有利于专业人才的储备；

4)有利于保证专业的设计质量。

对项目来说：

1)便于项目经理进行直接管理，有利于项目对进度、费用、质量的控制。

2)便于成员间的联络和协调，及时处理有关问题和矛盾，提高工作效率。

3)有利于用户的联系，及时满足用户要求，实现项目目标。

三、实施项目矩阵式管理的难点及应对措施

（一）实施项目矩阵式管理的难点

我院在2001年已根据建设部的要求，完成了改制，并于2002年5月通过了ISO9001质量管理体系2000版的转换，建立了完善的质量管理体系，体系文件中明确规定了各部门的职责、过程、控制程序、岗位职责及详细作业指导。公司管理基本上建立了专业设计所与项目的矩阵式管理模式。但在实施中仍存在一些问题，这也是国有企业在改制过程中实施与国际接轨的先进管理模式的难点。

1、所级管理与项目管理的关系问题：

所级管理与项目管理存在扯皮现象，管理出现真空。在2002年ISO9001质量管理体系外审中，外审组也特别提出本院设计所与项目的关系，尤其是外地项目的管理存在问题。项目是临时组织，无工程部也无项目经理部对其进行管理，形成了体外循环。究其原因是过分强调了以项目为中心，强化了项目管理，使设计所所长忙于做项目，担当项目负责人，使矩阵式管理的双向控制变为单向控制，致使所级管理薄弱，有的所的技术管理没有形成系统，没有明确的目标和责任人，所总工程师的积极性和主观能动性没有被充分调动，对设计人员流动控制设计所与项目组没有做好接口。

2、由于工期紧张及业主操作不规范等原因，项目实施控制过程不完整，项目负责人只重视进度控制，忽视策划、质量和信息控制，往往质量服从于进度，因此，主要控制技术质量的所级管理有些无可奈何、力不从心。致使以院所两级技术管理、项目负责人组织各专业人员向院总工程师负责的矩阵式质量管理模式不能得到实施。项目的水平仅代表一个项目的水平，作为质量管理核心的技术岗位责任制执行不够，设计控制过程的一校（复核）两审（审核、院审），尤其是复核和审核的质量控制不严。设计所对项目的控制比较薄弱。同时在技术创新方面，由于任务多、人员少，使大家没有时间和精力从事科研开发研究。部分科研项目负责人因其他工程项目原因，致使科研项目推迟或暂缓，不能按进度要求完成课题研究；全员参与技术创新的积极性不高，影响了技术水平的提高。

3、绩效考评比较粗放，与矩阵式管理模式不配套。其它系统的管理有些各自为政，没有系统的控制和约束。由于效益的问题，院级和所级管理人员的收入与项目管理收入相差悬殊，使得院领导和所长、所总担当项目负责人。

（二）应对措施

在项目的实施过程中，要成功地发挥项目的矩阵式管理的优越性，必须要做到职责和分工明确，使各级设计人员都应习惯和自觉执行，杜绝扯皮现象。

1、设计院的管理应明确项目的矩阵式管理模式，并围绕该模式，分别建立与之配套的经营管理制度、生产调度制度、质量管理制度、人力资源管理制度、项目管理制度、专业所级管理制度，尤其应建立健全绩效考评制度。本院的矩阵管理模式见下图，该图明确表示出了专业设计所与院各项目之间的关系，虚线部分表示建议成立的部门及今后发展的予留部门。

2、建立点、线、面的矩阵式的技术管理体系

针对本院管理的突出问题，强化质量管理，将矩阵式管理落实到实处。建立以院、所两级行政与技术管理、项目负责人组织项目各专业人员向院总工程师负责的“点、线、面”的矩阵式的技术管理整体框架。“点”即每个设计岗位和技术管理岗位。“线”有纵向和横向，纵向是以总工程师牵头，实现院、所两级的集中统一、分级负责、协调配合的机制。院级以副院长、总工程师、职能部门领导、各设计所所长对院长负责的行政领导负责制。院职能部门是技术部，技术部以院各专业副总工程师为核心，全面负责院级项目的技术质量管理。所级的质量管理由所长负责、所总工程师为核心，吸收各室主任及技术骨干组成领导小组，全面负责本所的专业建设和质量控制，所级管理尤其应当加强。“线”的横向是以工程项目为对象的各专业技术质量及各专业之间技术接口质量的管理体系，项目项目负责人对项目的综合质量全面负责。各专业实行一校两审制，各专业会签，项目的审核人和院审人一经确定，应全程跟踪项目。重点项目和技术疑难问题的处理，可提交各专业技术委员会研审。纵横的点线形成面，在院长的全面领导下，由总工程师统筹，可建立技术系统例会制度，逐级负责，尤其要强调所级管理的职责。要形成一个层层有序的质量控制、创新管理、人才培训、技术交流的技术管理网。

3、明确岗位责任制，理清设计所与项目的职责分工。

项目经理的职责：

对所负责项目的设计进度、成本、质量及施工配合中的技术问题全面负责：

1)制定和实施工程项目质量目标；

2)配合经营部编制设计任务书，制定项目进度计划及图纸详细目录清单，组织各专业编制并负责整理、汇总本工程的设计输入文件，并送主管部门审批；

3)组织方案设计和工艺流程设计，确保符合国家政策，符合批准的设计任务书和各项审批文件的要求，满足功能使用要求，并积极采用先进技术；

4)负责本项目人力、进度、技术、质量、成本等工作的管理与过程控制；

5)负责本项目内、外部接口的管理与协调；

6)汇总项目设计评审资料，在评审前发放至评审专家手中；

7)根据确定的评审时机组织本项目的有关人员进行评审、参加设计评审工作并根据评审意见进行修改；

8)组织参加初步设计审查工作并根据审查意见进行修改；

9)组织协调各专业开展施工图设计工作；

10)根据设计进度计划的安排并结合本工程的具体情况，督促并协调各专业间的接口工作，如互提资料等；

11)组织各专业间的对图、会签工作；

12)统一组织协调项目的出图、兰晒及文整工作；

13)组织参加所需的施工图图纸审查工作并根据审查意见进行修改；

14)负责外来文件，包括顾客财产的管理及项目质量记录的收集和保管控制；

15)组织各专业进行施工技术交底、施工配合、竣工验收和工程回访；

16)保证项目进行的全过程符合我院的质量管理体系要求；

17)负责编写工程项目设计总结；

18)对本项目的参加人员进行考评，项目完成时提交设计所。

设计所职责：

设计所是院主要生产部门，是公司的常设部门，是进行设计工作的作业层机构，具有行政职能，各所可由若干个专业室组成。主要负责基层的组织建设、设计、技术质量管理、人力资源管理等。

1)项目投标投标阶段，完成投标项目中本专业分工的工程量、可行性研究等项目任务。

2)项目实施阶段，各专业设计室配合项目经理组织本专业设计组，及时派出专业负责人，确定专业审核人员，与项目设计组积极地协调配合，并根据各自的职责分工，使本专业的设计在进度、质量、费用等方面都达到项目控制目标。

3)认真执行质量管理体系文件，对本专业的质量负责。

4)对本所专业设计的设计方案论证评审。做好事先指导、中间检查、成品审核等重要环节和工序管理，做好技术审核工作。

5)贯彻有关技术规范、标准，统一本专业的技术措施和技术规定。

6)做好本专业的业务建设，技术交流、技术培训等。

7)做好质量跟踪及质量抽查和质量信息反馈工作。

8)做好人员安排和调度工作，加强劳动管理，不断提高设计效率。

9)负责本所的技术进步。

10)负责本所设计人员的考核。

4、设计所岗位设置和项目组人员的优化。

设计所的管理人员不应超过两人，为所长和所总工程师。理想状态所长应由院技术副总工程师兼任。二人不应再担当项目负责人。同时可设兼职所秘书负责文件管理、对外接待等事物性工作。

项目管理组除项目负责人外，增设质量工程师。对他们的任职资格应严格控制，项目负责人必须具有高级工程师职称，质量工程师必须具有内审员资格，可兼职，由项目负责人和技术部共同协商确定（对于小型项目可由项目负责人担任）。另大型综合性项目可在项目组中指定一名项目秘书（兼职）。

质量工程师的职责是协助项目负责人组织项目的质量管理工作，在贯彻院质量管理体系上直接对技术部负责。具体为：

1)负责监督检查项目贯彻公司质量管理体系。

2)协助项目负责人编制项目质量计划，其中要规定项目的质量目标，建立项目的质量管理体系，明确各级和各专业的质量责任。

3)检查项目质量计划的实施情况。

4)审查分包单位的质量体系。

5)解决项目中与质量有关的问题。

6)管理对不合格问题的处理，并跟踪验证其有效性。

7)每季度末及项目结束时，负责编写项目质量报告，包括项目实施过程中的质量信息反馈，执行质量体系的情况等，并及时交技术部一份，作为项目质量奖考核的依据之一。

项目秘书的职责有以下几项：

1)负责会议、项目来往电函，保证信息的及时传达。

2)负责组织项目文件、资料、报告、记录的收、发、整理、编号等工作，保证文件的完整、有序、准确及有效的运用。

3)传达项目负责人的决定和指示，做好项目的内、外联络。

4)项目结束时，组织对项目文件、资料的清点、整理、归档等工作。

5、为加强项目控制，建议设计院在机构设置上，参考与国际上通行的工程公司的组织机构，增加项目管理部。其主要职责为：1．

1)负责派出项目经理，任命后负责实施项目的全过程的组织领导工作。

2)项目实施过程中指导项目经理的工作，必要时由公司授权代表公司审核项目的有关文件。

3)负责项目管理专业的基础工作，编制项目经理工作手册，积累项目管理有关数据和资料。

4)安排项目经理的工程回访，总结项目管理经验，不断提高项目管理水平。

5)负责项目经理的考核、培训和素质的提高。

6)负责对公司各项目的进度、费用和质量控制。

6、在公司改制、建立矩阵式管理模式的初级阶段，要加强相关人员岗位培训，同时加大公司管理部门对设计所、项目的监督力度，逐步使全员养成规范的工作模式。

总之，轨道交通工程做为复杂的大型系统工程，要使项目的建设更经济、更合理、更科学，必须首先建立一个先进的建设管理机制，作为在项目建设过程中起重要作用的设计咨询企业，有充分条件向工程总承包方向的工程公司拓展，而先进的矩阵式管理模式，是实现公司战略目标、提高管理水平的重要手段之一。

参考文献

1.《工程项目管理》，中国建筑工业出版社。

2.工程建设项目经理培训教材。