海外工程项目管理精益化要点

导语：海外工程项目管理精益化要点一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

摘要：海外工程项目管理精益化提升可以从工程项目的整个施工流程中着手，提升对工程进度的精益化控制、提升工程项目质量、保障项目施工安全、加强工程成本预算，以保证海外工程项目能够按照合同约定的工期顺利完成。本文通过对海外工程项目管理精益化细节进行研究，总结分析海外工程项目管理的成功经验，找到海外工程项目管理精益化提升的实务要点，为我国更多的想要进军海外市场的企业提供项目管理模式方面的参考。

关键词：海外工程项目；精益化管理；实务要点

一、强化技术管理，增强对标意识

国内的工程项目能够依托我国强大的经济规模、庞大的专业技术人才以及完善的基础设施建设，项目实施建设过程中拥有较多成功的项目管理案例进行参考学习，管理方法可靠有效，可实施性高，但是海外工程项目与国内的情况相差甚远。海外工程项目所在的国家工程建设技术与经济水平存在巨大的差异，专业技术人才相对缺乏，与我国的法律、文化、理念不同，语言的差异也导致沟通上的不便等，这些因素都为海外工程项目施工和管理带来了困难。为保证工程项目能够保质保量完成，海外工程项目承包商需要以技术工艺为核心，强化技术管理，对标实施，保证工程可靠可执行，降低工程项目会面临的风险。我国海外工程项目的承包商越来越多，已经具有较多的实际例子。实践表明，承包商在对海外工程投标之前，需要对标样板工程，这样能够为投标成功的海外工程项目建设提供巨大的帮助。通过对标的方式组织项目实施，将工程实施过程中所需用到的技术、设备、质量考核标准、员工数量、工程成本预算以及施工工序等对标国内的样板企业，在项目施工过程中以样板企业的基础结合项目实际施工情况制定出符合当前项目的施工方案，将施工方案运用到项目实施的各个环节之中，这样海外工程的可执行性、可靠性将会得到大幅度的提升。国内的很多企业都很重视海外市场的开拓，国家也鼓励施工企业开展对外承包工程业务。但是由于有些新进的转型类的企业其内在机制上缺少专业化的技术组织，在技术管理能力方面较为薄弱，缺少对标意识，导致在执行施工期间可能会发生可实施性问题，执行不能顺利进行下去，甚至产生停工的风险，以致于企业不能按照合同的要求按时竣工，原本预期的工程成本也会发生较大的变化，企业形象受到持续性的损害，在海外市场留下不利的影响。虽然海外项目的业务量不断增加，但是海外项目的盈利水平没有得到显著的提升，业主的反响也不是很好，这些问题应该引起足够的重视。国家相关部门可适当加大审查力度，严格检查企业工程施工资质和实际执行能力，防止有些企业自身没有能力却因为想要盈利而参与海外工程项目的竞标，甚至出现转包行为。

二、发展海外业务承包新模式

海外工程承包项目大多采用菲迪克合同条款，该条款的标准版本是工程的买卖双方在传统的买方市场条件下博弈的结果，因此有更多对买方利益保护的倾向。但是既然能够成为工程市场上常用的合同格式，自然具有其容易被双方接受的公平性。具体体现为在通用合同条件中留下很多的未决事项，可通过双方谈判形成的专用条件进行补充。这就需要承包商对菲迪克合同条款十分的熟悉，学透里面所包含的所有详细内容，与业主合同谈判期间尽可能的争取主动权。近年来海外业主经常会提出融资的需求，期望承包商采用EPC+F模式或者要求承包商参与部分的项目投资，这种情况下买卖双方的地位也会发生变化，承包商由于提供了更多的服务从而获得同业主谈判的优势地位。在此情况下应当与业主方做好技术交流，争取在设计、采购和施工过程中尽可能采用我国的GB标准，或者在合同中以并列的形式写明包含我国GB标准在内的多个标准，以免GB标准被排除在合同之外。这个问题不可忽视，是企业进入海外工程项目的难点之一，关系着作为基础的工程项目成本。海外工程最终要达成的目的就是在获取自身利益的同时，全面促成项目的顺利实施，让项目成功实现双方共赢的局面。为项目所在国的业主多加考虑，为客户服务仍然是市场永恒不变的主题。经过长时间的发展，海外业务承包的新模式得到发展，从以往单纯的项目投标以及投标捆绑授信开始向投资模式转变，由资本来驱动项目的模式越来越受到大家的欢迎。在业务承包的过程中，由于转变为投资模式，国家资本开始参与进来，在符合国家总体层面战略格局的大框架下，海外开始出现“国家综合工业园区”的开发实施模式，海外工业项目以集群的形式出现。新模式的出现为我国的海外项目管理带来巨大的便利，在这样的发展格局当中，只有那些具有相应实力的国内企业才能够生存下去，弱者只能被市场无情的淘汰。这样既可以保证我国在海外市场的形象，也提高了海外的综合盈利水平。而且，在这样的模式中，竞争异常的激烈，企业为避免被淘汰，只能不断提高自身竞争力，将有利于促进海外工程项目管理精益化水平和工程技术水平的迅速提升。

三、精益化管理的提升，有助于提升海外工程项目的综合管理效益

工程项目的管理执行在海外工程市场当中相当于对市场的二次开拓，项目的主要负责人须有强大的市场意识，自觉的控制项目管理成本，提高二次开拓市场的成功率。众多的项目实例表明，项目的盈利更多的是取决于项目签订合同时期的约定，合同对工程实施的保护工作可以提高盈利的水平，所以工程实施的实务要点，项目管理部门需十分的清楚，以便为项目的盈利打好坚实的基础。对于项目条款中任何不清楚的地方都必须在合同当中设置保护性的条款，承包商要能够进行自我保护，以此来突破菲迪克条款对于承包商顺利施工的约束，加强自身对于项目的掌控力度。承包海外工程项目的企业需要有足够的技术条件，对于施工的边界要相当的清晰，如果无法在合同谈判阶段进行确定，则一定不能收口封闭商务总价。总承包的前提是要有条件才能进行，这对于刚刚开始投入或者以商贸起家转型的海外工程公司非常重要。这些企业往往专业化程度偏低，在面对工程施工问题出现之时，由于没有系统科学的解决方案或者类似经验，从而会产生延误工期的情况。从业主角度来讲，即使对商务总价留有一定的敞口，但是由于筹措能力和可行性的限制，总包合同会存在一个限制额度的问题。在这样的状况下如何扩展工程项目的盈利，最终只能通过提升海外工程项目管理精益化来实现。（一）开源方面精益化。海外工程项目通常情况下需要的建设周期会比国内的建设周期长，尤其是大型的工程项目，在较长的建设周期里，会涉及到方方面面的问题。建设执行期间需要适应当地的工况技术水平，建设设备的升级和优化都是不可避免的问题，需要保证设备的完整以及性能的可靠，这对承包商和业主都有益处。有海外工程项目经验的承包商在合同和合同附件签订的时候都会在当中预留优化许可的空间，在工艺优化、设备优化、建设技术优化、施工流程优化的过程当中，实现降低成本、增加收益的目的。此外，工程的后续服务也能为企业带来盈利，这也是海外工程的盈利来源之一。例如备件、生产指导、产品开发等等，而且工程服务会伴随整个施工周期，能够获得的利润往往会比项目本身更加可观。最直接的例子就是国外的汽车制造厂商在整车售卖之外，通过配件和服务获取更多收益的实例数不甚数，这一点我国的企业应该多多学习，结合自身的实际情况将它借鉴到自身的项目建设当中。海外工程项目的备件供货，各个方面需要考虑清楚，工程能够扩展的备件类型、能够达到的备件量级都需要精益化的管理，这也是海外工程项目的精益化务实要点之一。（二）节流方面精益化。从事海外工程项目承包业务的企业都会有自己掌控的管理机制和管理流程，它涉及工程设计优化、施工优化、采购优化、人力资源优化等，每一个企业的方法都各有不同，但都需要进行精益化管理。例如海路运输管理精益化，对于整个工程项目的管理、盈利都会产生很大的影响。海外工程需要大量的设备材料，大多数都是采用海运途径运输到工程的所在地。运输方式通常以“散货整船”为主，采用班轮散货和集装箱运输的方式辅助运输。工程项目涉及的货物种类杂乱繁多，体积、重量、品类都不一样，在装货的时候就会很难处理。通过进行精益化管理，在安排运输总体预案时，需要考虑商务收款和现场工程施工进度以及仓储保养的能力是否能够相互匹配，而且由于货物过多，安排多批船次要比一次性运输更好管理。现场施工当前不是急需的货物可以压后处理，在运输过程中理货、排仓、装船、人力安排、交付、验收等环节都需可以通过精益化管理进行优化，避免出现任何的失误，造成不必要的损失。在选择运输的船型之后，工程公司需要索取船型的仓面图，做好“预排仓”的准备，画出排仓布货图，然后按照排仓布货图，在港口设置临时的专门部门指导监督集港和装船。通过精益化的管理，避免货物的箱体发生不当叠压的情况，导致货物的损坏严重，影响对货物的验收工作，从而提升海外项目的综合管理效益。

四、总结

海外工程项目的市场广阔，通过海外工程项目管理精益化提升的实务要点，可以为项目利润提供保障，实现利润的最大化。海外工程项目管理精益化提升可以从工程项目的整个施工流程中着手，找到海外工程项目管理精益化提升的实务要点，提高盈利水平。

参考文献：

[1]冷坚.海外工程项目管理精益化提升的实务要点[J].中国工程咨询，2016.

[2]李刚.施工企业海外项目的精益化管理[J].信息化建设，2016.

作者:付海杰 单位:中国交通建设股份有限公司海外事业部