基建工程项目流程管理研究

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一、基建工程项目设计阶段管理的注意事项

（一）挑选推行基建施工的精英团队

基建工程施工是个创新的事务，因而推行项目施工对公司来说，必定是一项改革，而公司的改革，稍有迟疑，就会被打折扣，永远达不成目标，改革对任何公司都是一件重大的事。改革初期最需要对基建工程施工有先知先觉的员工，针对公司施工所制定的阶段性目标，确信不移勇往直前，务必达成目标。因此，重要的施工组成员，一定要精挑细选，他们必须是推行基建工程施工的精英团队。

（二）建立支持组织

国内施工企业的组织，都采用功能性的专业分工性组织，每个部门负责某个专业，如结构部、基础工程部；或者负责某种工程，如港湾工程部、道路工程部。这些部门为了推行合理施工，除了原有的部门内部组织之外，还必须进行稍微的变动调整，也即建立基建施工的支持组织。这虽然不会引发组织再造，但是关于组织的任何变动，公司都不可轻忽，必须谨慎行事。

（三）建立执行基建施工的标准作业程序

把基建施工当成公司最新增的一项业务，必须先建立一套标准作业程序(简称SOP)，导员工要如何使用。SOP写得越简单明白，执行者不须花费太多时间，就能轻易上手，顺利推行基建施工。

（四）建立基建施工的数据库

基建施工是一种重要的施工，公司必须累积改善基建施工的经验，成为公司宝贵的智慧财产。基建施工的数据库中，除了公司本身经验的累积之外，还可以收集各式各样的创新工法，提供执行基建施工的时候选择采用。

二、基建工程项目投标阶段管理的注意事项

（一）召集主要成员成立项目组织

施工企业的业务来源主要是业主的采购项目，若业主是政府机关，则必须受采购法的约束，通过公开招标或限制性招标的方式办理。施工企业通过参与投标，得标后取得工程施工的资格，然后签约，开始进行工程的可行性研究、规划、基本设计或细节设计的服务。在公司决定参加投标后，就必须召集主要成员，成立项目组织，这是个小型的项目组织，只有少数的主要成员参加，当然包括具有基建施工专业的成员，任务是撰写服务建议书，投标并且得标。

（二）制定项目基建施工的目标

基建施工公司应利用自身优势，在该阶段发挥基建施工的技术，在服务建议书，利用基建施工专业人员，向业主宣传公司基建施工实施的成果，并预先制定项目基建施工的目标，向业主承诺得标后，将如何实施基建施工，会带来哪些利益，让公司基建施工的专业技术成为市场区隔得标的利器。

（三）撰写项目服务建议书

根据相关投标规定，撰写项目服务建议书(proposal)，内容通常包括对工程项目内容的了解、打算如何完成项目、项目组织人员介绍等。最常见的情形是，各施工企业为了急于表现，希望能得标抢到业务，在撰写服务建议书阶段，就提出规划或设计的主要构想，把服务工作的主要部份提前呈现，获取评审委员的青睐，寄望得到最高分或最高名次。

（四）投标

工程施工企业通过参与投标来争取业务，若得标则正式成立项目组织，替业主规划或设计工程项目。

三、基建工程项目施工阶段管理的注意事项

（一）确认项目的障碍及困难点

项目基建施工也会面对许多障碍及困难点，必须事先找出来加以解决。目前很多施工企业不习惯于事先承认会有障碍或困难点，为了改善这种不足，可参考美国建设研究院的基建施工研究，其中有许多项目推行基建施工的障碍表，可以做为参张秀婷宁波中建投资服务公司考。

（二）强化施工成本管理

施工成本控制就是在保证工期和质量满足要求的前提下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，随时揭示并及时反馈，且进一步采取措施，消除施工中的损失浪费现象，寻求最大程度的成本节约。成本控制贯穿于施工全过程，是企业全面成本管理的重要环节。

（三）保障施工进度的有效开展

施工方进度管理的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工工作进度。施工进度的检查与进度计划的实施是并行的。施工进度管理主要是通过进度计划的检查进行的，把实际的进度和计划的进度进行比较，找出偏差，并对产生偏差的因素和影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划。

四、基建工程项目执行阶段管理的注意事项

（一）执行基建施工计划

项目开始进行后，即应依照基建施工计划，在适当的时机，投入施工的专业人员，依照预定的执行程序，执行基建施工计划的所有作业。在设计期间，各类专业工程师，依基建施工检核表，逐项建构项目基建施工的完整性，使项目的基建施工维持良好的状态，不致有基建施工的缺失。而不是等设计成果都完成了，才依据基建施工检核表，逐项检核，遇有缺失才思改进，增加重做的机会。

（二）监测、评估执行基建施工计划的效益

在项目设计成果产出的期间，利用项目基建施工检核表，逐项改进项目基建施工的同时，必须逐项评估，因为执行基建施工计划，带来的各种效益，包括：缩短的工期、节省的成本、减少重做。至于执行项目基建施工计划，所花费的成本，在成本管理计划中，很容易就可以分离计算出来，然后计算出益本比。

（三）执行基建施工计划过程文件化

跟所有的项目管理计划一样，执行基建施工计划也必须留存纪录，定期分析、评估执行绩效，不断地改进缺失。最后做整体评估，分析出优缺点，建档文件化。

五、基建工程项目反馈阶段管理的注意事项

（一）评估公司基建施工计划的有效性

公司的基建施工计划，尤其是在建立的初期，大都是间接引用从外部获得的资料，有部分甚至是想象出来的，并非全来自真实经验累积的知识。通过项目实际的演练，产生的有效性，与原先的猜测，当然会有相当程度的差距。但是不可否认，公司的基建施工计划，在项目初期，的确提供了项目一个依据。如今项目完成了，应将执行的心得反馈公司，项目的基建施工工程师，评估公司基建施工计划的有效性，提出应该或值得改进的地方，对改善或充实公司的基建施工计划，有很大的帮助。

（二）修正基建施工组织

公司的基建施工支持组织及项目的基建施工组织，经过项目执行的实际演练，应检讨其缺失，提出改进的建议，使下一个项目的基建施工作业，在公司内的运作，能更为顺畅。

（三）修正基建施工的标准作业程序

与修正组织一样，公司的标准作业程序(SOP)，经过项目执行的实际演练，也应检讨其缺失，提出改进的建议，使下一个项目，依据公司的标准作业程序，执行基建施工的各项作业时，能更为顺利。

（四）更新公司基建施工的历史数据库

这是项目对公司的最佳反馈，将项目文件化的各项基建施工纪录，整体基建施工的执行分析、归纳及绩效评估，当然包括“公司基建施工检核表模板”，都应加以更新，使公司的历史数据库，能跟得上甚至超越外部市场快速的改变。否则，若真的成为无用的历史资料，公司就会丧失竞争力。

作者:张秀婷 单位:宁波中建投资服务公司