公路工程建设全流程控制研究

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［摘要］公路工程建设全流程控制涉及工程的招投标、施工合同的签订、施工的过程控制、安全生产、竣工交付、后工程时代等内容，本文以工程建设为主线，从管理审计的视角，就以上工程施工的各个相关环节可能出现的控制不足问题进行分析，提出强化管理的方法或建议，从而实现公路工程建设全流程控制的规范化、效率化。

［关键词］管理审计;工程建设;全流程控制管理

审计是审计人员对被审计单位经济管理行为进行监督、检查及评价并深入剖析的一种活动，它的目的是使被审计单位的资源配置更加富有效率。笔者结合在基层公路施工中的审计调查，从管理审计的角度就工程建设的全流程控制进行探讨。

一、工程招投标流程控制

招投标从单位层面来讲是一个工程项目的开始，现在很多单位一般都是专门科室、专门人员负责招投标工作，应该说效果不错。但这种方式存在一个问题，即“投标的人不参与日后的施工，日后真正负责项目施工的人没有参加到项目期初投标中来”情况，有时可能会出现为中标而投标的情况。标是中了，但利润空间已很小，接下来施工中再出现一些不可控因素的话，回旋的余地可能就很小，如果再去追求所谓的项目利润，施工的风险可能就会加大。因此，可以成立一个招投标的小组，由工程、机械、财务、审计等人员组成，在招投标工作进行的时候，他们结合各自的工作特点，为招投标提供相应的信息支持。比如，财务人员可以就招投标项目涉及的纳税问题和假如项目中标后招投标项目资金的拨付方式，对我方能否构成资金压力及我方自有资金在面对项目资金拨付不到位时能否对问题提供相应的信息支持。机械人员可以就该项目施工可能用到的机械及公司目前的机械现状提供信息支持。若项目中标的话，公司目前现有的机械能否满足施工要求，还是需要重新购买某些机械？而如果重新购买某些机械，这些机械的投入产出比预计怎样，是否仅仅为了这个项目购买专门的机械，而不是建立在正常设备更新换代基础上的购买。若不购买，对外租赁又怎样？这样，汇集了各方思维、多方意见，并结合了未来施工现场一些具体情况来形成的投标报告，就有可能做到以一个相对高的价格中标，同时也为日后施工创造一个相对合程的管理等等。公司的信誉和业绩越来越重要，公司信誉和业绩的创建是一个不断积累的过程，也是不断对外传播，被别人认可的过程，但信誉在朝夕之间却可以失去。因此要重视对分包工程的管理与控制，不能因为一次不合规的分包行为而砸了自己的牌子。四、工程建设流程控制公路施工是一个相对“粗放”的工作，工程管理却可以做到相对“精细”，我们选取以下几个方面，就工程建设环节涉及到的管理控制进行探讨。（一）关于工地的低值易耗品控制现在对于固定资产的管理，各个单位一般都有固定资产明细账、卡、报废及更新改造的制度等，管理比较到位，但是对于低值易耗品的管理与控制相对较弱。每个新开工的项目，为了建设的需要购置部分低值易耗品，但是随着时间的推移，往年购买的一些易损但能够重复使用的物品找不到了，需要重新购买。也就是开一个工地，购买一部分物品。今年施工结束，来年新开工地的时候所有低值易耗类的东西需要重新购买一遍。这既有使用人责任心不强的问题，也有管理措施不到位、责任不明确的问题。因此很有必要对工地低值易耗品的购买和使用加强控制。可以通过“两本账”来实现。单位的财务部门和各施工项目部建立各自的低值易耗品台账，两本台账做到相互验证；财务部门将属于低值易耗品类的物品专门登记在册，项目部将那些能重复使用，但疏于管理、容易流失的物品由专门人员登记在册，明确使用人；施工结束后，由使用人交付发出人，存放于指定地点。内审部门以财务部门的记载为依据，结合工程建设跟踪审计，就各项目部低值易耗品的管理、使用情况进行监督检查。这样一来，包括各项目部在内整个单理的利润空间打下基础。

二、合同签订流程控制

施工合同作为工程建设的“纲领”性文件，具有非常重要的意义。从管理审计的角度讲，合同签订前的审查一定要严格，条款一定要完整、合同语言的表述一定要严密。比如，合同签订前，要对发包方的资质进行审查，要查看发包方是否具备国家规定的相应资质，项目是否经过了国家有关部门的批准立项，不合规合法的项目将导致所签订的建设工程施工合同无效。现在随着土地指标的收紧，环保压力的加大，工程项目的立项及批准流程较以往都发生了很大的变化，需要土地、环保、水利、文物等众多部门的批准通过，所以单位一定要重视这方面的审查工作。除此之外，对合同的一些工期、质量、造价等条款的约定也要明确。比如竣工日期有“验收合格之日”、“交付使用之日”、“申请验收之日”等日期条款，无论采用何种形式，均应在合同中予以明确。一份合同条款再严密，合同之外，也难免有不可预测事情的发生，但事先能够想到的事情，一定要规定明确，排除争议，以便为合同得到及时、正确地履行奠定一个良好基础。

三、工程分包流程控制

按照交通运输部《公路工程施工分包管理办法》的有关规定，承包人可以将适合专业化队伍施工的专项工程分包给具有相应资质的单位。那么从管理审计的角度讲，若一个单位存在工程分包行为的话，这种行为是否符合《公路工程施工分包管理办法》的规定，是否注重化解自身的分包风险就值得关注。所以须有相应的对分包方的一些选择和准入的制度控制，比如，是否建立健全相关分包管理制度和台账，是否对分包工程的质量、安全、进度和分包人的行为等实施全过位低值易耗品的管理及使用情况将会进一步加强，在一定程度上可以减少其重复购买，节约工程资金。（二）关于原材料采购的控制。从管理审计的角度讲，对于原材料采购，更多的就是要关注相关的材料采购流程，有没有采购申请、相关人员是否参加询价、供应商如何确定等相应环节，各环节是否控制严密并得到贯彻执行，要有一个材料购进、验收、支付的完整流程。实际上一个完整的材料采购流程，具体来说是由相关人员参加的事前询价，询价后形成调查报告，调查报告报单位领导审阅，单位领导召集有关人员研究决定单位今年各种材料底价，底价确定后由相关科室招标公告进行材料采购，然后综合考虑质量、价格、对方信誉等因素确定年度供应商，供应商确定以后，购销双方签订廉政合同、购销合同，并将各种材料的中标价格发文公布，中间价格需要调整的，再另行发文公布，最后以经过公布的价格作为日后各项目部工地与供货方进行货款结算的依据。供应商确定以后，就是料场和各项目部工地收料的控制，收料必须填写项目齐全的收料单，收料单记载有交料人、收料人、料场（工地）主管、记账人，以上人员都由本人真实签名。另外料场（工地）要建立自己的收发料台账，该台账要与财务部门每位材料供应商的最终记载金额相符。在收到料以后，就要进行货款的支付，包括预付和开具发票的直接结算，直接结算时要注意料款的单价是否是公布的单价等问题，预付货款一定要留出余地，不能出现预付的货款比真正收到的料款还多的情况。（三）安全生产控制。安全生产大于天，安全生产的实现，既需要硬实力下的相关保障措施的落实，更需要软实力（软文化）的保障。单位应该采取多种方式、各种载体持续进行安全生产文化或理念的创建，当这种理念或文化渗透到单位每一位员工的心灵的时候，安全生产也许就成为一种不需要时时提醒，而是个人自觉的行为。当然任何完美的制度、任何完美的理念也避免不了安全事故的发生，因此硬实力下的一些基础性工作还是要做好。从管理审计的角度说，施工组织是如何进行的，是否规范、科学，有没有人为违反操作规程、人为埋下安全隐患的情况，再有就是相关的安全生产的标牌、标识是否齐备，日常的检查是否到位，安全费用的提取是否足额等。这既是管理审计需要关注的地方，更是日常施工中需要真真正正得到贯彻落实的地方。

四、竣工交付控制

施工结束以后，交工资料的整理是一项大工程，目前受制于人手不够等因素，很多单位并没有专门负责整理交工资料的科室（人员），负责施工的人同时也负责施工资料的整理，往往一人身兼数职，工作强度大。这样下来，资料整理往往滞后，资料整理不完，工就交不了，工程的保修期也开始不了，路上出了什么问题，还得由施工方来承担修复费用，发生现金的流出。施工结束以后，还有一个需要引起重视的问题，就是工程量的审计结果出的很慢，往往工程结束两年甚至更长时间了，审计报告出不来，没有审计决算报告，财务最终决算没法做，影响到财政拨款进度，进而影响到财政资金的使用效益。因此作为一个单位来讲，应统筹规划，合理调配各种人力资源，从更高的层面上重视工程结束以后的交付和审计定案工作，更好地提高财政资金的使用效益。

五、后工程时代控制

所谓后工程时代，也就是对工程尾款追缴的阶段。在工程施工期间，拨款速度比较快，一旦施工结束了，往往就“细水长流”，而一个施工项目实现的所谓利润可能也就是在这最后的“细水长流”里。因此作为一个单位来讲，有没有对工程尾款的追缴机制就显得非常重要，不能光从账面上看已实现了多少利润，手上却老是没钱，缺乏现金流量。因此对于工程尾款，最好是建立一套激励的办法，动员单位全体人员进行工程尾款的追缴工作，让每一个工程项目尽早的真正完成由“虚效益”向“实效益”的转变。公路工程建设的全流程控制是一个前后贯穿的系统工程，管理审计的开展可以在一定程度上促使各环节控制规范化、效率化的实现，进而为实现单位工程建设效益的最大化提供合理保证。

作者:张国强 单位:山东省寿光市公路局