提升电网基建管理水平的实践

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一、背景与意义

安全生产是各类基建行业头等大事，近年来，为遏制重大事故发生、吸取事故教训，国家有关部门出台了一系列相关政策强化安全生产管理，并借鉴全过程工程咨询管理经验，相关指导文件。当前，电网工程基建正处于点多、面广、线长的建设高峰阶段，建设任务持续居高且安全生产压力较大、安全形势严峻。为稳定基建安全形势，确保安全得到有效控制，就需要强化现场建设管理能力。为增强工程管理力度，消除业主管理“层层衰减”、监理单位“形同虚设”、施工单位“以包代管”、分包队伍“散兵作战”的现象，国网公司出台以“深化基建队伍改革、强化施工安全管理”等12项配套措施为主的一＇系列改革措施。一＇方面调整和完善相关机构及职责，做实现场管理；另一方面培育核心分包队伍、建设作业层班组等，做实施工现场管理，确保履职到位，解决多、杂、散等问题。其中，做实甲方现场工程项目管理，整合建设管理和工程监理资源是加强工程项目管理的重要创新手段。电网工程现场成立建管和监理一体化项目部（简称建监一体化项目部）是一种创新基建管理模式。它有效解决了业主项目部和监理项目部两层都薄弱、两层都不到位问题。“建监一体化”机制优化现场工作流程、深度融合建监业务、整合专业岗位和职责业务，达到业主、监理优势互补，从而提高现场工作效率，提升基建管理水平。

二、实施方案

建监一体化项目部是由公司派驻工程建设现场，代表建设管理单位和监理单位履行项目建设全过程管理职责的工程项目管理组织机构；它的成立是为了加强对电网工程建设过程的有效管控，提高工程建设管理水平。（一）基本原则。建监一体化项目部首先应确立依法合规原则，主要依据《国家电网公司基建项目管理规定》《国家电网有限公司项目管理部标准化管理手册（2〇18版试行）》《深化基建队伍改革、强化施工安全管理有关配套政策的通知》（国家电网基建〔2〇17〕1056号）等国网公司有关管理制度及通知，确保建设规范。其次，人员配置应确保优势互补，由原业主人员及监理人员共同组建，实行项目经理负责制；在管理上，实行无差别管理，根据新的岗位和职责确定人员层级。同时，优化工作流程，将业主项目部和监理项目部之间的管理变成一体化内部管理，归并、优化重复工作。（二）组织架构。建监一体化项目部构建与建设管理任务相适应的一体化组织架构，负责工程项目全过程管理，行使业主、监理项目部的全部职权；负责直接对接物资单位、运维检修单位、属地公司、供货商、设计单位、施工单位等。建监一体化项目部项目经理负责工程项目现场统筹管理，包含属地协调、物资管理、技经造价、竣工验收等内容；项目部副经理兼任总监或总监代表，是工程监理工作的主要负责人；各专责负责工程现场的安全、质量、造价、技术、档案等实体管理，综合行驶原业主、监理项目部职责。在机构设置上，整合原业主项目部及原监理项目部所有人员，集中办公、压缩重叠职能，确保管理人员充足。根据工程项目特点可选择设立分支管理处，行使监理旁站、巡视、日常检查职能。当前，建监一体化项目部需依法合规完备业主、监理两套文档资料。（三）主要业务流程。建监一体化项目部负责对接省公司各级发展、建设、检修、调度、物资、财务、审计、档案部门，参与工程建设全过程管理，实现横向流程的有机衔接。管理参建单位按合同开展工程设计、施工、监理等有关工作；收集前期资料并组织编制策划文件。建设部批复开工后，以建监一体化项目部为执行单元，开展工程项目建设全过程管理。组织召开第一次工地例会，完成管理策划交底，明确项目管理目标、措施与要求；组织召开月度工地例会，加强工程建设过程中的质量控制、进度控制、投资控制、安全控制、合同管理、信息管理，及时协调物资供应、设计变更、施工停电等问题，组织工程中间验收，审核进度款支付申请，确保工程顺利开展、按期投产。

三、具体措施

在工程监理招标完成后，由省级建设分公司（监理公司）负责建设管理并同时承担监理业务的输变电工程成立建监一体化项目管理部。建监一体化项目部工作可涵盖工程前期、工程建设、总结评价等三个阶段，通过计划、组织、协调、监督、评价等管理手段，采用审查、见证、旁站、巡视、验收等方式方法，实现工程安全、质量、进度、技术和造价等各项建设目标。（一）项目部组建。工程开工前，廊坊大城500kV输变电工程成立建监一体化的项目管理部。其中，项目管理部项目经理、项目副经理、安全工程师、质量工程师均为关键人员，专人专岗，不得兼任，且安全和质量工程师双岗配置，强化管理能力。（二）各专业管理的开展。依据《国家电网公司项目管理部标准化管理手册》的要求，根据工程现场实际特点，建监一体化项目部进一步细化和增加现场职责分工。创新性地提出并开展了层级管理制度，共分为四个层级，分别为项目经理层级、综合业务层级、现场专业层级、专业人员层级。其中，项目经理层级包括项目经理、项目副经理兼总监、项目副经理兼建设协调专责。项目经理负责统筹管理；项目副经理兼总监协助项目经理负责现场专业管理，主抓监理工作；项目副经理兼建设协调专责协助项目经理负责综合业务，主抓建设协调。综合专业层级包括综合管理专责、技术管理专责、信息档案管理员，综合专业层级受项目副经理兼建设协调专责分管。其中，综合管理专责的设定是为更顺利地开展各项业务，确保工作联络顺畅、组织协调有力；他主要负责总牵联络各参建单位、工作策划、进度计划管理、后勤管理、任务分发、综合业务等，是组织协调中枢；技术管理专责负责设计联络、图纸管理、纪要收发，会议安排等，是设计及纪要的归口管理人；信息档案管理员支撑综合管理专责开展文件收发及流转，且主要负责基建信息系统、视频监控系统、手机APP管理助手等和工程资料的整理归档，是信息及档案归口管理人。现场专业层级包括安全工程师、质量工程师、现场管理员，现场专业层级受项目副经理兼总监分管。安全、质量工程师根据项目管理部标准化管理手册的要求，负责现场安全、质量业务的具体实施，并指导现场管理员开展工作；现场管理员根据项目管理标准化手册要求，主要承担监理员职责。专业人层级包括造价管理人、属地协调联系人、通信专业联系人、物资协调联系人，各专业人依据项目管理部标准化手册要求开展工作。同时，综合管理专责承担专业人层级的沟通联络，建立沟通联络机制；项目经理与专业人层级开展业务沟通及分派。另外，项目副经理兼建设协调专责与属地协调联系人配合开展属地协调工作；信息档案管理员介于综合专业层级和现场专业层级之间，分别负责文件信息、档案资料的支撑和归口，对综合管理专责提供专业支撑；技术管理专责对安全、质量工程师和综合管理专责提供专业支撑；若项目部不单独设置环保水保专责，则项目管理员承担现场环保水保管理职责。项目部各专业人员根据岗位职责，负责与各相关单位进行业务联系及沟通，如图1所示。专人对接可确保信息的集中性、唯一性，避免多个口径发生信息不一致现象。图1中的施工单业务沟通；专业支撑单位包括水保监测及验收、位并非指施工项目部，施工项目部是现场管理环保监测及验收、桩基检测、造价咨询等第三的焦点，所有管理人员均应跟施工项目部保持方支撑单位。

四、实践成效

建监一体化项目部的组建，一是重点解决了管理人员的问题，达到人员资源的优化配置；二是针对管理存在的问题，优化了管理流程，提升了管理效能。本工程经过建监一体化项目部前期的探索与融合，通过设定4个工作层级，从4个维度开展工作。之前在人员方面，原业主项目部人员存在数量不足，安全、质量方面的专业能力相对欠缺、不能常驻现场等问题；原监理项目部人员存在组织协调经验少、工程前期介人较少，对工程外部关系的协调存在短板等问题。本工程中，项目管理部中项目经理牵头开展工程管理的组织协调、前期事物处理、计划制定等，协调处理与属地公司、运检单位、物资单位等沟通工作，另外，安全质量专业人员根据建监一体化项目部总体部署，负责现场专业管理，且与各专业紧密配合。专业人员虽然各有分工，但同时业务交叉，加强了复合型人才的培养，达到管理能力1＋1＞2。之前在管理方面，原业主项目部人员侧重于工程前期、建设协调、造价管理等方面工作；原监理项目部人员侧重于现场安全质量管理和信息管理，且以业主项目部要求为执行目的。本工程中，重新定位各专业岗位职能、优化岗位设置，通过增加一名综合专责，达到了业务一致对外、信息顺畅，且两套专业资料整理和归档有序。同时，建监一体化项目部压缩管理层级，现场管理员可直接向项目经理汇报，不需要通过总监；优化工作流程，消灭了重复劳动，去掉业主和监理之前的业务桥梁，提高现场工作效率。

五、总结展望

建监一体化项目部通过深度融合业主与监理的管理工作，以优化工作流程、优化岗位设置、统一工作环境、强化关键环节的集约化管控等方式，提高现场工作效率，提升现场安全、质量、协调等管理能力，达到强化工程现场管理水平，实现减员增效的目的。在实际应用中，设定四个工作层级，通过岗位职责的重新划定，运用专人专岗及一岗多能手段，压缩管理层级、缩短管理链条，实现一致对外，且保证与各方沟通简洁顺畅。当前，建监一体化依然存在部分问题，不能只是形式上的业主项目部与监理项目部的统一，更应强化实施统一的管理模式。一方面应继续精简过程管理程序，减少审查审批层级，工程档案只做一套，避免归档工作重复做，这就要求基建管控系统等相应调整。同时，有意识的消除原建管人员和监理人员的思维模式和管理行为模式，塑造适应建监一体化的管理思维，重点培养能管理且有技术的复合型人才。另外，进一步下放建设管理权力至工程现场，突出业主管理属性，增强现场管理人员力量，进一步强化现场安全质量关键环节的管控。

作者:王文东 段春明 张帆 贾聪彬 武俊义 单位:国网冀北电力有限公司工程管理分公司