房地产战略客户项目合同履约管理研究

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摘要：目前，多数施工总承包企业与许多地产企业保持着战略合作关系，承接着大量房地产建设项目，如世茂地产、恒大、碧桂园等。随着房地产行业市场环境竞争的日益加大，行业信息逐步趋于透明化，购房者对住房品质越来越高，房地产企业的生存发展受到了更大的挑战。为加快产出，减少资金占用，尽快实现利润，“抢预售”“高周转”“大穿插”成为目前各地产商的普遍手段；为保证交付品质，减少业主投诉，地产企业普遍实行第三方飞检评估制度。在此形势下，房地产项目的重要性合作方对施工总承包单位的管理能力提出了更高要求。如何做好这些房地产战略客户项目管理，实现高质量履约，从而维护与战略客户的可持续关系是亟需思考的问题。文章结合某地产项目管理中的相关经验，以工期进度、技术质量、商务合约、安全文明等为切入点，进行管理经验分享，以供交流。

关键词：房地产；战略客户；工期进度；商务合约；履约项目

建设单位为国内优秀地产开发商，建设单位有一整套成熟完善的项目管理体系，标准高，要求严。该项目共6栋楼（其中3栋为11层，另外3栋为33层），总建筑面积17.7万m2，为精装备案，精装交付。施工总承包范围主要包含土方、基础、主体结构、砌筑、屋面、内外墙抹灰、地下防水等基础土建工程，业主相关管理目标如下。（1）工程质量及安全文明目标：地市级优质结构工程，地市级文明标化工地。（2）发包人集团在建评估排名须位于西部区域前3，集团前15。发包人集团品质排查及交付评估须排名集团前3。（3）工期要求：高层750个日历天，小高层洋房550个日历天（开工至合同范围土建完工并移交精装修单位，包含春节等节假日）。

1工期履约管理

项目合同总工期要求相对合理，但在合同中对部分节点工期要求较严，工期整体呈前紧后松。业主重点关注前期预售节点和后期交付节点，在过程中则重点关注飞检。结合该项目工期履约情况，对工期管理有以下几点经验分享：（1）关于预售节点工期。抢预售节点是大多数战略客户项目都面临的问题，进场抢预售是业主要求的第一个工期节点，这是与客户合作的第一步，表明业主态度和决心的时候，肯定要全力以赴。但同时要让业主知道“服务”是有偿的。业主提出要求的时候，也是客户提出合理诉求的机会。若是超越合同的抢工期，需制订详细的抢工计划及资源配置计划，制定相关技术措施，对比正常施工组织设计，涉及增加的费用与业主洽商，尽量以抢工奖励等方式达成一致，确保获得此部分费用。同时注意对于不切实际的目标节点需与业主协商并明确目标节点需要完成的程度。在施工过程中注意收集过程资料，机械台班使用，过程的签证资料等，同时加强过程管控，合理组织施工，减少窝工，机械闲置等不必要资源浪费。（2）关于过程工期管理。预售之后，过程中业主对施工进度相对不是太关注，只是针对飞检当中进度板块所要求的时间节点做要求，但对节点达到的要求不会太强硬，原则上尽量满足即可。但作为总包方，应该按照合同要求，做好总进度计划，结合合同施工范围，总分考虑各分包单位的插入时间，做好内控管理。要时刻警惕工期风险，组好工期预警管理，业主过程中不追究，不代表最后不追究。但若后期业主存在交付工期风险，肯定要对照合同要求进行索赔，这就要求相关人员做好工期索赔准备。过程中，应以按时移交甲指分包工作面为目标，制订阶段性或节点进度计划，以此分解到月计划及周计划。工作面移交后及时办理书面移交手续。对于进度出现偏差及时总结分析，尤其收集业主及政府等客观方面原因，做好过程中工期索赔资料。（3）关于资源配置。在项目进行策划时，应充分考虑业主场地移交顺序及现场实际情况。模板的配置是一个重要策划点，要制定详细的配模方案，充分考虑模板周转、损耗等因素，过程中加强管控避免浪费。根据目前多数项目的经验，建议采用扩大劳务分包的方式，将模板等周材分包给劳务，降低管理难度及风险。在塔吊、电梯等重要机械资源的配备上充分考虑使用时间及使用的灵活性。尤其在业主场地分段移交的情况下，塔吊需满足分阶段、分区域单独安拆的可操作性，避免出现因塔吊受局部工作面限制而不能拆除，出现超期的情况。外架、施工电梯等资源应控制使用时间，在总计划中约定拆除节点，在节点之前确保完成合同内施工内容，到节点后及时拆除。

2技术质量管理

目前，绝大多数地产公司都实行第三方飞检制度。业主及监理在过程中的质量控制基本是以飞检为中心。项目技术质量工作也很大程度上围绕飞检展开。由于业主合同条件完善，成本管控严格，至于技术创效等方面的工作相对开展难度较大。以下就针对飞检和技术创效等方面做简要分享：（1）关于地产第三方飞检。目前多数地产公司第三方飞检内容涉及维度包含实测实量、安全文明、过程缺陷、淋闭水试验、工作面移交、样板符合度、观感精细化、进度计划、重大质量安全红线等方面，主要关注成型质量、观感质量、质量通病“两防”、质量红线、过程工序管理等几个重点，为了减少业主后期投诉，提升品质，具体根据各地产公司的关注点不同有所区别。对业主的飞检制度应该有一个充分的认识。首先，这是客户的强烈要求，这也是为了适应市场大环境要求所必须遵守的游戏规则，更是业主关注的合同履约重点之一，是维护地产战略客户合作关系的重要基础。就飞检本身要求而言，对提高施工质量，提升管理能力的帮助较大。所谓“适者生存，不适者淘汰”，与战略客户合作，必须适应客户的飞检要求。其次，吃透飞检制度具体要求。从一开始就要对飞检要求学习分析，找到影响成绩的关键点，在此基础上做好策划，并按策划执行。一般根据不同施工阶段，所涉及检查维度有所区别，各参检项有明确的最迟及最早介入检查时间要求。整体而言，实测实量占比最大，贯穿整个周期。只有充分分析各检查项对成绩影响，才能把控飞检重点。例如，在主体检查阶段，因参检项较少，一个楼板厚度可能影响总分1～2分，一个张深化图会影响总分1分。在飞检策划时，应结合现场实际情况，策划好每次检查所涉及的检查项目。对占比较大同时成绩不乐观的项目可提前纳入一些参检项目对权重比例进行稀释，从而提高整体成绩。最后，重在落实，加强过程控制。有了明确的迎检思路和策划方案，就需要最大程度地落实。对于飞检中的相关要求，基本在现行制度、规范要求以内，只是比一般项目的执行度更高。对于劳务，要在合同签订前让他熟知飞检相关要求，知道因此所增加的措施要求、管理要求，投标报价时充分考虑此部分所产生的费用，为后期飞检相关的各项工作开展打下基础。另外，在施工过程中，必须加强过程质量管控，提高成型质量一次合格率。大量的整改不仅会让劳务班组有抵触情绪，整改后的质量也难以保障。需要让班组意识到过程中多花一分钟能避免事后花一天的时间去整改，只有这样的良性循环才能让班组适应从而常态化地保持下去。该项目参加飞检以来，成绩整体趋于平稳，位于中上水平，其中三次达到合同要求。（2）关于技术创效工作。与多数地产公司一样，世茂集团成本管控很严格，合同多为固定总价合同。从技术优化的角度而言，由于业主管理相对成熟，对于技术标准做法，集团都有详细要求，凡是涉及增加成本的设计变更几乎不予认可，因此“开源”难度较大。对于节约成本的优化，业主可能会同意，技术优化工作此方面开展的效果因此相对显著一些。对于地产战略客户项目，从保证施工质量的角度而言，可视情况使用铝合金模板等新技术，前提是要与业主沟通，成本上能找到平衡。例如，使用铝膜所增加的费用，能通过达到免抹灰效果节约抹灰成本，或者模板单价上调等方式进行补偿。

3商务合约管理

针对房地产战略客户项目利润低、过程签证索赔难，回款周期长，业主“成本为王”商务管控手段，做好商务管理应重点关注合同风险化解、降本增效两点。（1）合同风险化解方面。合同签约阶段是风险化解的重要阶段，其核心工作是投标风险的化解降低，强化合同洽谈策划，最大程度地实现预期风险化解目标，进而提高合同商务条款质量，降低履约风险，为项目最终实现效益最大化打好基础。合同签订后要确保合同交底到位，重点对投标合同风险点进行交底，并对投标阶段及签约阶段的风险化解的实施情况及落实情况进行交底。（2）降本增效方面。在项目管理中降本增效显得尤为重要，降本增效从项目投标阶段、签约阶段、实施阶段、结算阶段，实现项目效益最大化，以下着重从实施阶段、结算阶段介绍该项目降本增效一些措施。在实施过程中，通过集采，大劳务、专业分包等多种模式招标，在供应商获得合理利润以及保证工程质量的前提下，通过竞争获得合理低价，并在分包分供合同履约过程中，严格履行合同对双方的约定。通过新技术、新工艺、替代工艺来进行优化来达到降本增效的目的。按照商务策划实施项严格落实，最大程度实现投标商务策划目标。结算阶段商务创效是商务策划成果能否实现的重要环节，认真进行结算阶段的商务策划，梳理分析结算依据，做到准确算量、正确套价、合理计取相关费用，提高结算书编制质量，规避竣工结算过程中出现少算和漏项，准确核定项目预计总成本和税费，合理制定目标结算额，实现项目效益最大化。

4安全文明施工管理

作为施工总承包方，做好安全文明施工是本职工作，也是企业的基本要求。对于战略客户而言，做好安全文明施工更是企业精神风貌，施工管理水平的重要体现。原则上，应结合项目的定位，安全生产目标，做好安全策划，推行企业安全防护标准化管理，确保安全措施费用投入使用到位。就地产战略客户飞检制度而言，安全生产检查要求与一般项目相同，均为行业标准，安全生产管理难点主要是如何常态化保持。对于脚手架、机械设备、基坑等方面的内容，一旦成型整改难度大，代价大，应从事前交底，过程旁站等环节把控，确保安全措施成型即符合要求；对于三宝四口五临边、临时用电方面的内容，应加强日常管控力度，做好日常安全隐患排查治理，避免飞检前的突击整改。文明施工管理在飞检中占总分影响较小，但文明施工检查主观性比较强，文明施工管理起着印象分的作用。但抛开飞检相关要求，做好文明施工，保持好的场容场貌是自身应该做好的问题。对于战略客户项目而言，在施工组织策划时优先考虑“地库先行”，只有地下室结构提前封闭才有利于总平规划，提高整体形象。

5结束语

与房地产战略客户的合作，是基于长期的合作关系，同时又是在维护和巩固与战略客户之间的关系。在项目实施过程中，施工总承包方应不断探索和总结，如何做到高质量履约。既要从进度、质量、安全等方面满足客户的高要求，又要把握成本底线，在博弈当中获得短期效益和长久效益。

参考文献：

[1]李继潮.项目合同管理在房地产造价控制的作用及发挥研究[J].住宅与房地产,2020(3):14.

[2]温燕萍.试论房地产企业项目合同管理的体系建设[J].中国商贸,2014(8):64-65.

[3]杨新胜.论房地产建设工程项目合同管理要点[J].现代商业,2013(36):161-162.

作者:尹洪 卿涛 单位:中国建筑第七工程局有限公司