房地产企业全面预算管理体系及构建

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摘要：本文以PJ集团股份有限公司（以下简称PJ集团）为例，分析其借助全面预算管控手段，从集团和项目两个层面深化地产业务管控，建立及整合以预算目标为中心的各级责任管理体系，不断完善企业内部控制机制，从而促进企业提升经营管理水平。

关键词：全面预算；全面预算管理体系；考核激励

一、全面预算及全面预算管理概述

1.全面预算及全面预算管理的定义。全面预算是企业在长期战略发展目标和远景规划的科学合理预测基础上，经过严格的控制流程编制出来的，是对企业长期战略目标的近期分解。因此，全面预算是将企业战略和远景规划细化分解到各预算执行单位的行动目标与工作计划。从全面预算定义可能看出：首先，全面预算所制定的目标，不是单一的财务总量目标，而是一个全方位、全过程、全维度的数据化、结构化、系统化的目标体系；其次，全面预算所制定的目标，必须建立在严格的程序化及合理的数据化分析、预测，并结合企业长远战略目标系统分解的基础上；再次，全面预算不仅确定了企业经营和发展的近期目标，还必须为实现这些目标，制订具体的实施计划和安排，从而将未来的可能转变为未来的必须；最后，全面预算还应包括企业近期及为实现长远战略目标近期需开展的许多重点经营发展工作任务的数量化及目标化的进度节点指标。全面预算管理是指通过全面预算的编制过程，使各级预算单位围绕公司总体战略规划的实现，对各种财务及非财务资源进行整合和分配。同时利用全面预算确定的各种经营目标，开展运营监控以控制其经营管理过程、考核其经营成效和重点工作开展落实情况，有效地组织和协调公司总体战略目标实现和各级预算单位经济活动通过有效的全面预算管理工具相结合起来。2.全面预算管理的重要性。（1）确定经营目标，推行目标责任管理。目标管理是企业加强内部管理的重要手段。全面预算是一个多层次、多方位、多角度的结构化的目标体系，可以实现对每个经济单元、职能部门、责任岗位工作目标的分解与细化。通过全面预算管理可以实现全员、全岗位、全过程的目标精细化管理。（2）通过严格的程序化、系统化分析和预测体系，理清经营管理思路。全面预算的编制包含了经营预算、投资预算、筹资预算、薪酬预算、财务预算等。结合企业长期的发展战略目标和企业拥有的组织资源能力，进行近期分解，并为落实短期目标系统地进行全流程分析与策划。通过全面预算的编制、落实、控制、考核与评价，整合企业业务流、信息流和资源流，以达到更好控制企业日常经营活动及运营管理，分散企业经营风险，优化企业资源配置，以实现企业发展的战略目标。（3）形成全方位、全级次立体化的控制系统。全面预算管理，从销售管理系统开始，不断延伸到运营管理系统、工程管理系统、成本管理系统、财务管理系统、人力资源管理系统、供应商管理系统等，覆盖企业各经营子系统的所有经营活动。同时，全面预算管理涵盖企业各层级、各组织和各预算单位的经营活动，不断促进企业完善内部控制水平和提升经营管理水平。

二、全面预算案例分析

1.案例背景。PJ集团作为市属国有大型控股上市企业集团，下属项目企业众多，项目主要分布在珠三角、江浙一带。集团目前也编制年度预算，强调预算管理。预算指标主要为三项：经营投资、营业收入、利润总额。预算编制的方法主要由下属的各个项目公司根据企业上年实现经营投资、营业收入、利润总额情况，根据简单的趋势分析，再综合考虑增长率的基础上，上报集团公司预算数。集团公司根据下属各个项目公司上报的预算数进行汇总，调整后报国资委沟通。经过与国资沟通、协调后，确定集团的预算数，集团再根据预算总数，重新平衡各企业预算数，经“讨价还价”、审议协商，最终确定下来各个项目公司的三项预算指标。2.存在的问题。（1）缺乏完善的全面预算管理体系预算管理未将运营预算、投资预算、筹资预算、薪酬预算、成本预算等相关业务纳入全面预算的范畴。容易导致项目公司为了完成年度任务，赶工期、缩短施工进度等情况发生，甚至出现边勘测、边设计图纸、边施工的“三边工程”，这从表面上看是缩短了房地产项目的开发周期，但是从企业长远利益来看，却容易造成极大的损失。而集团决策层的预算目标与下级企业的业务实施没有密切的关联和实质性地合作与交流，最终的结果不仅导致企业的既定目标实现不了，而且使项目面临的市场风险变大。（2）全员意识不强，缺乏业务全过程管控参与预算编制工作仅是财务部门的工作，其他业务部门主动参与意识不强、积极性不高，容易导致为预算而预算。预算的范围未覆盖到企业的所有经济业务，并在开展业务过程中，只围绕着已定的预算进行全员、全过程、全方位、的管理与控制。完全分项目、分部门、分阶段实施预算，松散且相对独立，集团各成员单位没有发挥各自经营及资源优势而形成有机统一体，上层的目标与基层的实施缺乏必要的合作与联系。（3）未将绩效考核体系与全面预算管理相结合在预算管理执行过程中，未将激励考核制度结合预算管理进一步优化和完善，没有结合企业及市场的客观实际情况，导致所实施的绩效型预算管理只是一些浮于表面的规章制度，并没有引起足够的重视或者是拼尽全力也无法完成目标，严重挫伤职工积极性；其次，在制定考核指标与下达预算要求时没有充分从大多数一线普通员工层面进行考虑，未充分调动、发挥基层员工工作的积极性和创造性；再者，考核人员受到自身主观意识等因素影响，考核过程容易出现缺乏透明、公开和公正性，同时因为制度方面的缺陷，最终导致整个考核过程过于形式化，很难取得理想的考核效果。

三、加强全面预算管理的建议

1.建立和完善的全面预算管理体系。预算，作为企业内部管控的一种重要手段，要以企业业务特点及文化背景为出发点，制定与企业相适应的全面预算管理体系。首先，全面预算要体现企业总体战略导向的原则，各预算单位的年度预算发展目标必须和集团的总体战略目标保持一致，并为集团实现总体战略目标服务。以项目整体预算目标为编制前提条件，以项目整体预算目标分解的年度经营目标为预算目标，通过全面预算管理保障项目整体预算目标和集团总体战略的实现；其次，要从房地产企业实际情况出发，设立专门的预算管理委员会及预算执行委员会，构建职责机制，明确各个项目公司、各职能部门、各岗位责任人员的职责、权限范围，保证预算管理工作顺利开展；再次，在编制全面预算时，应按照运营预算、资本预算、筹资预算、薪酬预算后财务预算的顺序流程进行，并按照各预算单位经济业务的类型及其责任权限，根据外部市场环境变化和本单位内部资源环境及实际状况编制不同形式的预算；最后，为保证全面预算目标的完成，各预算单位应将关键业务指标按企业实际情况分解至月份、季度和半年度，及时纠偏，将预算管理贯穿企业全年实际工作及业务中开展。2.全员参与、全方位覆盖、全过程管控。全面预算要覆盖企业全部经济活动和全级次业务单元，全员、全过程、全层级业务单元都必须参与进来。各级预算单位都必须建立、健全与集团公司相应的全面预算管理体系，即为集团战略目标服务又能够发挥企业的行业优势，保障全面预算能“上传下达”。预算方案一经批准下达，预算单位应认真组织实施，组织全员对预算指标进行层层分解，从横向和纵向、相互分工及相互合作方式上分配业务，逐步、有效地落实各方责任到各部室、各单位、各环节、各岗位中，分步实施、环环相扣形成全方位的预算责任体系，覆盖企业的全部经营活动，并能控制企业全部经营活动按照预算安排和重点工作任务有序开展。3.建立、健全预算管理考核激励机制。全面预算管理考核与激励是保障全面预算管理有效落实的刚性原则。企业在制定全面预算时，需从总体战略目标入手，深入分析业务，充分考虑并与业务及职能部门绩效相结合，特别是对于一些关键绩效指标的制定与考核要充分考虑其将来对总体战略目标实现的运用。关键绩效指标的制定和实施，公司高层领导在对企业战略达成共识之后，通过运用价值树、任务树或者鱼骨图等方法，来分解关键成功因素，再分解为关键业绩指标，再把关键绩效指标按各级预算单位、部门和岗位自上而下层层分解。同时，要制定预算编制、预算执行以及预算考核等相关的体系，增强企业绩效考核的清晰度与透明度，正确引导企业预算管理工作的实施。企业将预算工作的考核关键点与企业全面预算有机结合在一起，积极转变以往单一的考核标准体系，始终坚持公平、公正、客观的原则来考核评判预算工作成果，对预算工作进行全方位、全过程、全维度领域有重点、有步骤、有层次地进行考核，并且要综合考虑预算工作的完成时间、数量以及质量等相关因素，实施相应的激励与约束机制，做到奖惩分明。4.强化企业整体内部管控体系通过对全面预算的制定、执行、监控及考核，加强了集团公司对各项业务的实际管控力度，形成有效的母子公司管控体系。同时，建立、健全内部审计制度以及评估制定，通过定期与不定期地对预算执行情况进行内部核查，及时发现和纠正预算制定、执行及考核过程中的存在问题，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略目标。

四、结语

综上所述，由于全面预算管理工作相比较传统的财务预算管理模式，属于企业全新的管理模式，不仅能使企业根据实际运营现状从而构建预算管理体系，充分、有效地提升房地产企业的综合管理水平，还能使企业充分掌握自身组织资源优势，认清企业内、外部环境变化，发挥企业优势，增强企业市场综合竞争力，促使企业能够更好地适应客观条件，长久发展。

参考文献

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[4]贺晶.房地产企业全面预算管理体系的构建[J].财会学习，2018（17）：64+66.

作者:黄惠榕 单位:惠州市鹏基投资有限公司