阿米巴经营模式下航空再生路径探究

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［摘要］阿米巴由日本稻盛和夫提出，其创建的京瓷和KDDI均跻身世界企业前五百强，稻盛和夫有“经营之圣”的美誉，在他的引领下日本京瓷创下了50年不亏损的神奇成绩。2010年，稻盛和夫拯救了破产的日本航空，其独特的企业运营模式引起日本和世界的广泛关注。近年来，国内诸多企业引入阿米巴经营模式，然而大多都以失败告终，未能带来预期的收益。什么是阿米巴经营模式?阿米巴经营模式真的是企业救星吗?令日本航空起死回生的真的是阿米巴吗?

［关键词］阿米巴经营模式;日本航空;稻盛和夫

1研究综述

1.1关于阿米巴经营模式的研究回顾。Cooper.R(1994)指出阿米巴模式组织相比于追求物质利益更倾向于精神激励。其愿景是员工工作的动机是自己、同事或社会，并不看重物质上的享受。覃文钊(2011)指出阿米巴的四大中坚力量:以人为本、以理为先、大家庭主义、唤醒激情和梦想。刘湘丽(2014)指出阿米巴管理是运用一个完整系统来协调组织内部的利益冲突。这个系统主要包括:绩效管理制度、争议处理规则、价值观教育和信息互动机制。余毅锟(2016)指出阿米巴模式根据产品、工序、客户等的不同，把组织分成许多小团体，每个“阿米巴”都是独立核算单位，在企业内部交易中追求最大化附加价值。黄贤环(2018)认为阿米巴经营的核心:哲学共有，全员参与经营、培养经营人员和单位时间价值核算体系。1.2阿米巴经营模式内涵。通过文献梳理整理出学者们对阿米巴经营模式的理解，本研究概括出阿米巴经营模式的基本内涵，包括以下三个基本方面。第一，阿米巴组织结构是利润组织架构，而非行政组织架构。划分之后的阿米巴是一个能独立核算的单位体，要能独立完成业务并顺利执行公司的目标和方针。第二，追求单位时间附加价值。阿米巴经营通过“销售额最大化，成本最小化”来追求利润，建立与市场挂钩的部门核算机制，坚持“收入－(总成本－劳务费)=利润”原则。这要求各制造部门最大限度地控制成本，即一线员工可以主动实现成本控制。第三，倡导全员共同参与经营，培养具有经营意识人才。阿米巴经营模式要求企业内部运营形成全员参与型氛围，进而提高员工的成本意识。1.3阿米巴经营与日本航空。1951年8月日本航空株式会社成立，日本航空最初以私有制公司形式成立，当时主导的是半官半民体制。1953年，日本航空变为由政府所有的航空企业。1987年，日本航空完成民营化，但政府仍持有34%的股份。2005年，日本航空旗下拥有7家附属航空公司，关联公司380多家，被称为日本运输业的“巨象”。2008年次贷危机后，经营急速恶化，负债率高达91.8%。2010年1月，日本航空向法院申请破产保护。2010年2月，稻盛和夫临危受命，肩负起挽救日本航空的责任，开始大刀阔斧地对日本航空进行改革。2012年5月，日本航空实现历史最高的经营成果，营业利润达到2049亿日元。同年9月，日本航空在东京证券交易所重新上市。重组后的日本航空在短时间内转亏为盈，堪称经营历史上的奇迹。国内外诸多学者认为阿米巴模式成功挽救了日本航空，马广奇认为稻盛和夫凭借阿米巴模式拯救了日本航空，更是日本航空重组的第三步重要战略。程达伟指出稻盛和夫在短短两年，利用阿米巴经营使得濒临破产的日本航空重新上市，在国内掀起阿米巴的学习热潮。国内大多学者都认为阿米巴经营是令日本航空重振的灵丹妙药。然而，日本航空能在短时间内东山再起，真的能归功于阿米巴吗?深入分析日本航空重组的相关资料，也许会得出不尽相同的结论。

2日本航空案例分析

2.1日本航空的破产原因。日本航空破产的主要原因包括高成本且复杂的雇用关系、散漫的经营和政治因素。日本航空的管理体制僵化，在完成民营化后，仍是政企不分的半国有化企业，许多经营决策战略都受到日本政府的影响。日本航空内部官僚之风盛行、中高层外行领导的投资决策失误不断，是日本航空走向衰败的重要原因。高成本的雇用关系，人工费用过高。日本航空规模庞大，公司职员多达5万名，劳动力成本过高。例如，日本航空的飞行员平均年薪1800万日元，其中有人高达3000万日元。与日本天马航空等其他廉价航空公司相比，日本航空的人工费高达2倍以上，形成了高成本的体制。散漫的经营思路，无视成本效益的经营理念，缺乏成本意识。在政府保姆式的援助下，一味追求多元化经营策略、盲目扩展业务，2005年日本航空集团旗下的企业达到385家，然而企业间相互割裂，有的企业甚至亏损严重。在购买机型方面，未考虑市场需求和企业成本，大量购进超大型客机。2.2日本航空的再生手段。大规模裁员减薪。日本航空的集团人工削减达16000人，裁减将近30%的员工。留任员工的薪资平均减少了30%(地勤20%、空乘25%、飞行员30%)，削减退休金企业战略中国市场2019年第32期(总第1023期)30%。留任员工的工资和奖金大大削减，降低了人工成本。然而裁员与阿米巴经营模式的理念相悖。调整机队，收缩航线。首先减少不适用的飞机数量，从原来的258架减少到212架。及时处置部分大型客机，特别是把51架波音747全部卖掉。转为引入中小型低成本的高效飞机，并改善中小型机的油耗。终止了明明亏损却继续运营的航线48条，根据航线的搭乘率，将剩余的航线重新匹配对应的机型。债务和解并接受政府支援。日本航空接受了高额的金融资金，包括政府注资，银行债权的放弃。企业再生机构为日本航空注入了公共资金3500亿日元。此外，政府政策投资银行也出资9000亿日元，用于日本航空重建。最后，金融机构放弃了总额5215亿日元的债权，免除了日本航空的巨额债务，这是日本航空能迅速重振最关键的因素。导入阿米巴经营模式。日本航空在破产前忽视收支核算，会计舞弊问题严重。根据日本航空的财务报表，日本航空过去一直将购买飞机的回扣计入当期的营业外收入，变相抬高当期利润，且数额巨大。虚假的财务信息，为日本航空破产埋下隐患。稻盛和夫导入部门核算体制，要求每一个核算单位做到销售最大化、成本最小化。做到每天核算航线收支，每条航线、每次航班的盈亏情况要实时反馈，财务信息要能反映企业真实的经营状况。

3理论研究

3.1从财务角度剖析日本航空。比较日本航空的2008年度(2009年3月)和2011年度(2012年3月)的财务报表可以得出，日本航空在申请适用《日本更生法》前后，经营状况是如何得到迅速改善的。表1为日本航空财务报表。虽然营业收入减少7463亿日元，但营业利润从508亿日元的赤字变为2049亿日元。因为大规模的裁员使得营业费用减少了1兆日元。尽管营业收入降低，但营业费用大程度地缩减使得企业转亏为盈。此外，利润销售率达到17%，由之前的亏损转为盈利。分析财务报表可知，总资产减少了6630亿日元。稻盛和夫对企业进行“瘦身运动”，出售并处置企业的不良资产与不相关的业务，在保证优质资产的前提下，卖掉大型波音飞机来缩减航队规模，迅速整理企业资产。纯资产增加了2171亿日元。最后，减少了6003亿日元的有利息负债。日本航空在破产前的财务风险巨大，2005—2009年的平均资产负债率高于80%，稻盛和夫对日本航空进行资产重组后，资产负债率大幅度下降。这是因为日本政府的大力支持，以及金融机构放弃了高达5215亿日元的债权，使得日本航空能在短时间内的负债大幅度缩减。通过对日本航空的财务报表比较分析可知:日本航空能在短时间内迅速东山再起主要因为财务上得到政府的金融支持和稻盛和夫大刀阔斧的缩减企业规模，降低固定资产比重。3.2日本航空成功原因的剖析。日本企业再生机构出资3500亿日元来维持日本航空的正常运营，金融机构放弃高达5215亿日元的债权。另外，日本航空破产时的负债数额巨大，想要重组重建必须有国家的参与，由“企业再生机构”制定的日本航空重建方案，在稻盛和夫出任时，方案已经制定完成。因此，日本航空能在短时间内完成破产重组，并且仅用两年时间就成功上市的最主要原因包括:一是财务上得到政府的金融支持;二是进行企业“瘦身”，大规模裁员降薪，缩减机队与行业，剥离不相关业务，但大规模裁员与阿米巴的经营理念相反。不可否认，稻盛和夫的经营哲学与阿米巴经营模式，为日本航空的长期良好发展注入了新鲜血液。阿米巴经营模式须包括:阿米巴组织结构、单位时间附加价值和全员共同参与经营理念。但在重组过程中，大规模裁员与阿米巴爱护员工的经营理念相违背，仅仅将单独航线作为一个阿米巴组织每日进行核算，也无法体现阿米巴经营模式中单位时间附加价值的核心内容。所以只凭阿米巴经营模式，是难以令日本航空在短时间内完成破产重组并上市的。

4结论

经过剖析日本航空重组离不开日本政府的强力支持，如果没有政府的帮助，只凭借稻盛和夫的阿米巴经营模式难以挽救日本航空。日本政府在日本航空的破产重组中起到了关键的决定性作用。然而，日本航空破产的种种因素都是大企业病缠身的表现，如果没有正确的管理会计模式和良好的经营模式，即便有再大的政府支持，也依旧会再次走上失败破产的老路。企业文化和员工意识是决定企业盛衰的关键因素，因此，稻盛和夫的经营哲学和阿米巴经营模式，这些能帮助日本航空在破产重组后走得更远、更长。

参考文献:

［1］稻盛和夫.阿米巴经营［M］．陈忠，译.北京:中国大百科全书出版社，2009.

［2］李浩澜，包政.中国企业如何应用阿米巴模式［J］．企业管理，2015(7):16－18.

［3］马广奇，张芹.从财务视角看日航的失败与重组［J］．财会与评估，2017(5):30－34.

［4］程达伟，唐睿明.阿米巴经营模式在我国企业的应用研究———以T公司为例［J］．企业管理，2016(27):55－56.

［5］稻盛和夫，曹岫云.解密日航重生的五大引擎［J］．中外管理，2013(4):

作者:甘超宏 乔卓君 单位:桂林理工大学