我国航天项目的风险管理解析

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航天研发项目开发中风险的识别方法

流程图可用网络图来表示，也可利WBS来表示。流程图方法要建立一个研发项目的总流程图与各分流程图，它能统一描述项目工作步骤，显示出项目的重点环节，它们要展示项目研发实施的全部活动，同时能将实际的流程与想象中的状况进行比较，帮助了解项目风险所处的具体环节及各环节之间存在的风险，便于检查工作进展情况，这是一种非常有用的结构化方法，可以为项目实施中的风险控制提供依据，运用这种方法完成的项目风险识别结果。核对清单把经历过的风险事件及来源列成一张核对表，一般根据研发项目环境、产品、技术资料、团队成员的技能。核对表的内容可包括：研发项目可用资源；研发项目管理成员技能；研发项目产品或服务说明书；研发项目产品或服务说明书；项目范围、成本、质量、进度、采购；以前研发项目成功或失败的原因等。这种方法也许揭示风险的绝对量要比别的方法少一些，项目经理对照核对表，对潜在风险进行联想相对来说简单易行，但是这种方法可以识别其他方法不能发现的某些风险。通过对系统内外相关问题的系统分析，根据发展趋势的多样性，由美国科研人员PierrWark于1972年提出的。它设计出多种未来前景，然后用类似于撰写电影剧本的手法，当一个项目持续的时间较长时，可用情景分析法来预测和识别其关键风险因素及其影响程度，往往要考虑各种技术、经济和社会因素的影响，对系统发展态势作出自始至终的情景和画面的描述。情景分析法对以下情况是特别有用的：提醒人们注意某种技术的发展会给人们带来哪些风险；研究某些关键性因素对未来过程的影响；建议需要进行监视的风险范围；提醒决策者注意某种措施可能引起的风险或危机性的后果。情景分析法在假定关键影响因素有可能发生的基础上，构造出多重情景，是适用于可变因素较多项目进行风险预测和识别的系统技术，可以提出多种未来的可能结果，以便采取适当措施防患于未然。目前，一些大型跨国公司陆续采用了情景分析法，情景分析法产生了目标展开法、空隙添补法、未来分析法等具体应用方法，从70年代中期以来在国外得到了广泛应用，主要是对一些大项目进行风险预测和识别。又称专家调查法，它是依靠专家的直观能力对风险进行识别的方法，它是20世纪50年代初由美国兰德公司研究提出的，由研发项目风险小组选定项目相关领域的专家，此法的应用已遍及经济、社会、工程技术等各领域，通过函询收集专家意见，然后加以综合整理，并与这些适当数量的专家建立直接的函询联系，再匿名反馈给各位专家，必须逐步使专家的意见趋向一致，这样反复经过四至五轮的考虑，再次征询意见，最后识别的根据，最终形成的结论，就相对来说比较科学了。德尔菲法比较符合当前的实际情况，值得我们广泛应用。也称集体思考法，是以专家的创造性思维来索取未来信息的一种识别方法，此法由美国人奥斯本于1939年首创，从50年代起就得到了广泛应用。它通过专家会议，以“宏观智能结构”为基础，头脑风暴法在一个专家小组内进行，发挥专家的创造性思维来获取未来信息，这就要求主持会议的人通过专家之间的信息交流和相互启发，为达到互相补充并产生“组合效应”，使预测和识别的结果更准确，诱发专家们产生“思维共振”，促使专家们感到急需回答会议提出的问题，以获取更多的未来信息。

航天研发项目开发中的风险分析

建立问题的系统模型，对风险因素的影响进行定量分析，风险分析即在对项目风险进行前期预测和识别的基础上，并估算出各风险发生的概率及其可能导致的损失大小，以保障项目的顺利进行，为重点设置这些风险提供科学依据，从而找到该项目的关键风险。常用的风险分析的方法很多，诸如影响图分析法、模糊分析法、外推法、决策树分析法、灰色系统理论、效用理论、主观概率法、计划评审技术、蒙特卡罗模拟法等。其中，蒙特卡罗分析法是一种通过对随机变量的统计实验的数学方法，是在航天研发等重大科研项目中风险分析的常用方法。它是随机模拟求解数学、物理、工程技术问题近似解的数学方法，其特点是用数学方法模拟实际概率过程，然后加以统计处理，在此基础上对风险进行评价。所谓风险评价需确定风险评价基准，进而确定项目的整体风险水平，就是对各种风险事件后果进行评价，并按其严重程度排序。在实践过程中风险识别、风险分析和风险评价绝非互不相关，在实践过程中风险识别、风险分析和风险评价绝非互不相关，常常相互重叠，需要反复交替进行，根据这套相对风险评价基准计量航天飞机研制和发射风险。其研究结果表明，研制开始阶段的风险水平比发射时可接受的水平高。研制开始时的成功概率就能够让决策者把这个项目干下去。研制开始阶段的风险水平虽然很高，但它是随着时间和项目的进展发生动态变化的，项目组织者、技术人员相信，风险一定会随工作进展而减小。因此有必要在整个航天研发项目实施中持续进行风险管理。在进行项目风险分析中，项目管理者务必清楚以下问题：如果改用其他方案，是否会带来新的风险；如何减少或消除这些可能的损失；若发生损失，需要付出多大的代价；风险造成损失的概率多大；项目有哪些风险。一般来说，航天类研发项目在实施中存在以下几种风险：技术风险是航天研发项目在设计、生产、试验的各个阶段会遇到的最主要的风险。引发技术风险的原因有些是技术途径、工艺方法和技术方案的不成熟，有些是工艺设备或检测手段达不到要求。另外，预先研究成果不充分也会带来大量的技术风险，尤其在一些重大的技术关键尚未取得研究成果的情况下，仓促开展项目研制，会大大增加项目的不确定性和风险。管理风险指项目在研制过程中，由于项目管理者的素质、组织结构、合同风险、衔接风险以及团队成员的素质等有关各方不协调以及其他不确定性而引起的直接影响到项目的能否顺利实施的风险。航天研发项目研制过程是一个庞大的系统工程，科研项目的研制具有未知因素多、探索性强等特点，加之科研团队经常存在重技术轻管理的思想，因此不可避免地会出现管理上的风险。航天科研项目的研制周期很长，常常会因为一些性能和设计技术问题进行调整，因此，经费使用的控制难度比较大，费用风险由此产生。进度风险是指系统的研制、生产的进度估算和进度目标在切合实际和合理性方面存在的风险，另外，一些技术风险也会导致项目不能实现进度目标，存在进度风险。保障性风险指由管理组织水平给科研项目带来的风险，包括人员风险和资源风险，如工艺设备、技术资料、计算机资源等的不稳定给项目造成的风险。是指由于外部环境因素的变动而给项目带来的风险，包括政治风险、宏观经济风险以及自然风险。由于航天研发项目研发涉及国计民生、国家安全等领域，容易受国内外经济、政治、军事等环境的变化，而产生不可控的风险。

航天研发项目开发中风险的监控与处理

①进行风险处置。未预见的风险由风险管理小组临时决策处理，在研制过程中，风险发生时根据应对措施进行风险控制，高风险报上级领导和用户决策。②建立风险报告制度。中高风险由风险管理小组报领导和用户，在研制过程中风险发生时，低风险报风险管理小组。③建立关键项目监控表。对风险项目进行适应性地增加、删除、修改，并进行周期性动态评估，对关键风险项目及风险项目造成的影响建立跟踪控制表。①风险承担是指应当预留出费用信息量余量和进度余量，无须专门进行风险控制，对存在的特定风险状况主动做出决策接受相应等级的风险，风险处理活动需要一定量的费用投入，应对各种风险阶段决策可能产生的问题，必须为此留出一定经费额度，在建立项目的费用和性能目标时，就可以做出相应的调整。②风险转移是在方案研制和设计过程中重新分配风险，从而降低整个系统的风险。所谓重新分配是指系统某个部分的风险重新分配到该系统的另一部分，或者使风险在研制管理部门、研制方或使用方之间进行重新分配。保险是转移风险的最常见的一种方法。如慕尼黑航天再保险公司所承担的150项航天项目保险就是项目组织者进行风险转移的例子。他们曾对俄罗斯的质子号火箭、阿里安那系列火箭、美国德尔塔火箭、乌克兰的水上发射平台以及各类通讯卫星、气象卫星、对地观察卫星等进行了性能保险和过程保险。在这些项目的实施过程中对项目的风险进行了有效的监控，为项目的顺利实施起到了积极的作用。③风险避免是指通过更改方案、要求、规范等将风险降低到可接受的水平，当研发项目潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，消除高风险源，代之以较低等级风险，此时通常没有其他策略可用，只好用这种方法。风险避免有时需要做出一些必要的牺牲，风险控制不是试图消除风险源，而是努力降低或缓解风险，这些牺牲与风险真正发生时可能造成的损失相比，要小得多，我们要降低风险发生的概率或是尽量减轻风险对项目的影响。总之，航天研发项目的风险管理渗透在项目生命周期的各个过程之中，与项目管理的各个阶段密切结合，涉及到整个项目研发实施的全过程。航天研发项目管理者只有在风险预测、风险识别、风险分析与风险评估的基础上，才能最大程度降低项目研发的风险性，从而能够保障科研目标的顺利实现，需对项目产生的危害程度采取相应的风险处理方法，在工作过程中，对重大科研项目中可能存在的各种风险要按照风险的类别进行分析。

本文作者：齐园工作单位：北京华航无线电测量研究所