煤炭企业构建财务共享中心探究

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摘要：煤炭企业财务管理作为企业经营管理的核心，为企业的经营发展战略制定提供了有力地支持。财务共享中心是信息技术快速发展的产物，作为一种全新的财务管理模式目前已经在许多跨国公司和多内大规模的集团公司中广泛应用和推广，取得了令人满意的效果，并已经逐渐推广到其他行业。对于煤炭企业来说，构建财务共享中心，能够优化企业财务管理模式，规范财务管理流程，避免财务职能建设中的重复投入和低效率的财务管理，从而实现财务管理的规模化、流程化，降低企业运营成本，提升管理效率。

关键词：煤炭企业；财务管理；财务共享中心；构建策略

为了顺应时展需求，煤炭行业一直在努力开拓市场，不断探索和创新管理模式，以求在激烈的市场竞争中谋求发展道路。从煤炭行业的未来发展方向分析，集团式发展已经成为必然。企业规模的扩大，集团企业子公司数量的增多，相应的财务管理部门的数量也必然要增加，财务管理人员数量的增多，一方面会造成企业经营成本的增加，另一方面，财务管理部门的增多，会对集团整体的财务管理工作形成一定的负担，比如信息沟通的不畅通、不及时等问题都会造成财务管理效率低下，从而对集团整体的运营以决策判断造成阻碍。因此，对于现阶段的煤炭企业来说，如何结合时代和市场发展需要，充分利用信息化和互联网+技术优势，探索新的财务管理模式是企业面临的首要问题。财务共享中心的管理模式，有利于规范财务管理工作，将原本分散的工作集中化、规范化、流程化，避免了重复性工作，有利于降低企业用人成本，提高企业财务管理效率。

一、财务共享中心概述

财务共享中心是在信息技术的辅助下，对原有财务管理流程的优化和创新，通过对原有财务管理流程的规范、整改，实现财务管理流程的简化，从而提高财务管理效率。依托共享中心开展的财务管理，利用信息技术将大量的财务数据进行汇总，再进行集中处理，降低了企业的用人成本，同时减小了信息之间传递的误差，提高了企业财务管理的效率，保证了财务数据的及时性和准确性，为企业发展战略的指定提供了更高效的财务数据支持。我国对于财务共享中心的关注和研究起步较晚，近年来，才有一些规模较大的国内企业开始探讨财务共享中心的建立和发展。比较有代表性的国内企业有海尔、华为等。国家也相继出台了相应的政策规定以推动财务共享中心模式在我国企业财务管理中的应用的发展。作为第一批建立财务共享中心的企业，海尔、华为在国家政策的鼓励下，更加坚定的树立了在企业内部建立财务共享中心的决心，相信在这些企业带领下，我国企业财务共享中心建设步伐将会实现稳步加快[1]。

二、煤炭企业构建财务共享中心的必要性

（一）顺应国家政策。煤炭等传统行业的信息化建设工作的开展相对缓慢，一定程度上制约了财务信息化建设的整体发展。国家财政部颁发的《企业会计信息化工作规范》中明确提出了对大型公司侯建财务共享中心的要求。这项要求的提出一方面是为了规范大规模企业财务管理流程，另一方面也是为了推进财务管理信息化的发展。因此，对于煤炭企业来说，构建财务共享中心，及时顺应国家政策，也是加快企业财务管理规范化、信息化发展的需要。（二）煤炭行业发展的需要。多年来，我国的煤炭企业通过不断地发展和创新，从技术到管理模式上也探索出了一条新道路。通过企业间的兼并整合、技术创新，企业规模越来越大，管理层级越来越多，相应的财务管理部门也随着增多，形成了机构数量庞大，部门设置重复，人员多，成本高的局面，尤其是工作重复性高，人员多，信息沟通反馈不及时的现象越发严重，导致企业整体的财务管理效率低下，企业运营成本增加。财务共享中心管理模式，能够有效降低部门重复设置的问题，通过数据地集中收集、处理、分析，避免了信息传递的延迟，同时规范了财务管理的流程，提高了财务管理的效率。另外，财务共享中心的建立，是对传统财务管理工作的创新和规范，通过信息化的管理手段，将财务管理工作更加规范化，以统一的标准、简化的流程开展财务管理工作，推动了煤炭企业财务管理工作的系统化、规范化的发展。（三）煤炭企业自身发展需求。2016年下半年以来，在国家相关政策的扶持下，煤炭价格呈现出稳步回升的态势，在此之前很长一段时间内，煤炭价格都处于低迷状态。因此，可以说煤炭企业现阶段以及未来的发展依然面临严峻的考验。对于我国现有的煤炭企业来说，由于长期处于计划经济体制的影响，大多数煤炭企业都存在竞争意识不强，缺乏创新意识，企业管理模式落后的问题，导致企业竞争力下降，制约企业的发展。面对新的经济形势，煤炭企业必须加强自身管理模式的转变，不断创新管理模式，提高企业核心竞争力。财务共享服务对于现阶段的煤炭企业来说，是很好的发展机遇，既推进了企业集团化的推进，实现了财务管理的规范性和高效性，又降低了企业经营成本，推动企业未来发展规划的有效实施[2]。（四）明确财务职能分工。对于煤炭企业来说，财务部门通常分为会计和审计两个部门。会计部门主要是对企业经营状况、成本等数据进行汇总分析，确保企业经营的正常运行，同时为企业下一步的发展规划提供重要的数据支持。而审计虽然划归到财务部门下，但主要是针对会计数据的真实性、准确性进行全面的监管。从两者间的关系上分析，更多的是相互制约。但由于传统的财务管理模式下，审计和会计部门的不独立，造成审计部门的专业性和审计的公平性遭到很大的质疑，审计的作用也无法有效发挥。财务共享中心的建立，将审计独立于会计部门存在，对于审计工作的开展、有效性的提升都有很大的促进作用。

三、煤炭企业构建财务共享中心的策略

（一）完善绩效考核机制，调动员工参与度积极性的提升。财务共享中心模式是对原有财务管理体系的创新和改革，使煤炭企业自身发展和行业发展的必然趋势。因此，对于煤炭企业来说，不仅要树立财务共享中心模式全面推进的信心和决心，并加大力度在企业内部的推广。要让员工从思想层面意识到财务共享中心模式对企业及自身发展的促进作用，进而接受新的财务管理模式。此外，新的财务管理模式对于财务管理人员提出了更好的要求，这就要求企业要加强相关人员的业务能力培训。并制定完善的绩效考核制度，促进员工对于新模式下财务管理工作的热情，促进财务共享中心模式的进一步推进。（二）建立信息化管理系统，促进企业信息化建设。长期粗犷式的发展模式，造成煤炭企业信息化建设步伐迟缓。而财务共享服务中心的建立是要依托信息化平台进行财务数据的集中分析处理。因此，建立信息化管理系统，利用云计算、大数据等信息处理平台，能够有效提升财务管理的有效性。煤炭企业通过管理系统统一进行财务数据进行规范化的上传，管理系统再根据相关模型对数据进行分析、整理、归类，便于相关人员及时调取到所需信息，实现了财务数据价值的最大化。此外，利用信息化管理系统和信息化平台的建立，依托大数据技术，能够有针对性的结合煤炭行业的发展及财务数据为企业未来发展规划的制定提供科学、准确的数据支持[3]。（三）建立高素质的人员团队。财务共享中心的建立和后续工作的深入开展离不开高素质团队的主导和配合，这就要求煤炭企业要加强人才的选拔、培养和团队的建设。团队成员不仅要熟悉企业发展运营状况，还需保持与企业发展战略相一致的眼光，更重要的是要熟悉企业财务管理制度，具有高度的责任感。只有具备了这些素质的人员才能在财务共享中心各个部门的工作中发挥积极作用。团队成员的培养和选拔应该包含企业管理人员、财务管理人员、技术人员、业务人员等。在财务共享中心建设初期，应加强团队人员的业务、信息系统的培训，提升团队自身业务能力，以便顺利开展后续工作。在工作中，也要定期组织交流培训工作，及时发现工作中的问题，及时解决，确保煤炭企业财务共享中心模式的顺利推进。（四）加强风险管控。财务共享中心的建立能够极大提高煤炭企业财务管理规范性和效率，但与此同时，企业也要加强对财务共享中心风险的管控意识，降低财务共享中心运行过程中风险，确保财务数据的有效性。财务共享中心管理人员要定期开展自查工作，及时发现对共享中心运行过程中的问题并采用有效措施解决，同时做好问题的记录汇总工作，避免此类问题的再次出现。此外，考虑到财务共享中心对大量数据的收集能力，有必要对数据收集过程中各个环节加以监督核查，确保数据的准确性和客观性。另外，加强对相关人员网络安全意识和责任意识的提升，避免出现人为的数据修改和丢失现象。在上述工作基础上还要加强对网络环境的优化，制定科学、全面的信息安全管理制度，并责成专人负责。同时做好数据备份工作，降低由于误操作导致的数据损坏和丢失的概率。

四、结语

煤炭企业构建财务共享中心已经成为企业和行业发展的大趋势，相对于传统的财务管理模式，财务共享中心模式能够极大提高财务管理效率，规范财务管理流程，有效降低煤炭企业运营成本，促进企业信息化建立，提升企业核心竞争力。但财务共享中心的构建和推广不是一朝一夕能够实现的，需要煤炭企业不断强化创新意识，树立新模式推广信心，加强高素质管理团队的建设，促进煤炭企业财务共享中心建设工作顺利开展。

参考文献：

[1]徐炳春.煤炭企业集团财务共享服务建设难点及对策[J].财会学习,2019(14):85.

[2]栗兴仁.煤炭企业集团建设财务共享服务中心探讨[J].会计之友,2019(03):2-7.

[3]李国盛.煤炭集团型企业应用财务共享现状及其对策措施探讨[J].企业改革与管理,2019(08):125-126+138.

作者:史鑫 单位:山西焦煤集团有限责任公司