煤炭企业成本控制现状与对策

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1地方国有煤炭企业成本控制的现实意义

1.1成本控制有利于企业降本增效。当煤炭行业整体呈现出产能过剩、市场疲软、价格低位、资金缺乏的困境时，煤炭企业面临着“去产能”的战略调整。在这样的市场环境下，价格下降严重影响了企业效益，地方国有煤炭企业出现了严重的亏损，产能过剩又面临着外销的压力。在开源创收空间有限时，成本控制将成为企业增效的主要途径。1.2成本控制有利于企业成本精细化管理。随着煤炭行业“黄金十年”的结束，煤炭企业转而进入了“寒冬期”，更加加剧了煤炭企业之间的竞争，在煤矿企业面临着生存危机时，便希望通过精细化管理提高竞争力，增强原动力。在推进成本的精细化管理中，充分利用人力资源管理模块、设备管理模块、物资采购管理模块等一系列的环节形成闭环管理模式，从而保证资源的利用效率，降低成本。1.3成本控制有利于提高企业市场竞争力。在煤炭企业面临严格的监管和安全生产的挑战下，企业应当清晰的认识到优胜劣汰是市场经济的法则。煤炭产品难以实现差异化，价格竞争是煤炭市场竞争的主要手段，成本控制便是实现低成本战略的主要途径。煤炭企业在进行成本控制时，结合企业实际成本与先进企业对标，能够寻找出管理中差距，有针对性地制定措施逐步改进从而降低成本，提升自身的竞争力，实现可持续发展的目标。

2地方国有煤炭企业成本控制现状

2.1企业成本控制意识薄弱。在传统的成本管理中，国有煤炭企业成本管理的目标是为了对已发生的成本进行反映。在煤炭价格持续低迷、成本刚性比重大的情况下，事后核算并不能达到成本控制，应将事后核算转变为事前预测、事中控制、事后分析。成本控制也不仅仅是财务部门的任务，它由生产部门预测并控制，它与每个部门、每个人都息息相关。但是在国有煤炭企业中不管是上层决策者、中层管理者还是基层员工对成本控制的意识都非常薄弱，具体表现为:(1)上层决策者成本控制意识薄弱导致战略成本增加。所谓的战略成本是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理。在煤炭行业高速发展的黄金十年，煤炭企业的决策者盲目地扩张，造成了今天沉没成本加重的局面。决策者要树立起今天的投资就是明天的成本这个理念。(2)中层管理者成本控制意识薄弱导致运营成本增加。中层管理者作为实现战略目标的执行者，如果成本控制意识薄弱则会增加各个环节的操作成本。当地方国有煤炭企业采取集团公司统一采购，各生产事业部按需分配材料设备时，事业部的管理者为了争夺有限资源而产生摩擦导致管理成本增加。(3)基层员工成本控制意识薄弱导致生产成本增加。煤炭作为劳动密集型的产业，人工成本达到了原煤成本的40%以上，在粗放式管理下，煤矿职工成本控制意识薄弱，可循环使用的材料没有进行重复利用造成资源浪费。如果每个员工不按照标准的岗位作业要求自己，不仅会增加效率成本和失误成本，而且很可能因达不到安全质量指标从而给煤矿带来安全成本。2.2企业融资成本过高。当经济发展进入新常态，高企的负债率制约了地方国有煤炭企业的健康发展，增加了企业的还款压力。在煤炭市场不景气时，地方国有煤企不仅偿还不了到期金融负债，连维持正常生产的税款、材料设备款都拖欠;煤矿工人的工资一直在降，工人们的情绪不稳定给安全埋下了隐患;诉讼增加、多项资产被冻结查封，给企业的声誉带来了不利影响。目前煤炭企业正处于转型发展的关键时期，债台高筑会导致企业在创新、研发等方面缺少资金支持，资金缺乏转型发展也就无从谈起，国有煤炭企业陷入了恶性循环的泥潭。2.3不良资产制约着地方国有煤炭企业发展。面对煤炭市场的持续低迷和激烈竞争，科学有效地利用企业各种资源，发挥各项资产的最大效能，实现资产保值增值是煤炭企业追求的主要目标。随着国有企业改革的不断深入，地方国有煤炭企业越来越多的不良资产集中暴露出来，成为制约企业快速发展的重要因素。(1)在资源整合过程中形成大量的不良资产。地方国有煤炭企业受政策性推动，盲目扩张兼并收购了周边小的煤炭企业，收购整合时才发现，由于小煤矿的私挖滥采严重破坏了采煤作业条件。而且由于安全设施投入不足，达不到安全标准，所留下的矿井设备基本处于报废和半报废状态。另外，矿井设备都属于专用性极高的固定资产，设备拆除后多数都无法再利用，资产变现能力差，形成了大量的不良资产。(2)达不到行业标准而形成的不良资产。由于去产能政策的实施，环保、技术、安全等标准的提高，大量地方国有煤炭企业的下级单位(如焦化厂、电厂、砖厂、化肥厂等)由于高污染高能耗、技术含量低、转型升级难，在产业结构调整过程中被迫成为“僵尸企业”，其所拥有的专有设备也变成了不良资产。(3)公司治理不完善，投资决策失误造成不良资产。目前，地方国有煤炭企业没有建立一个完善的现代企业法人治理结构，企业负责人多数来自政府部门，对市场经济不够了解。导致出现企业盲目地扩大投资规模，发展多种经营、第三产业，极易造成重复建设与投资项目失败，形成资产流失或毁损、闲置等。2.4地方国有煤炭企业社会成本较重。国有企业办社会职能是计划经济形成的历史遗留问题，在特定条件下减轻了国家负担，保障了职工生活需要。但是随着市场经济的发展，这些办社会职能让地方国有企业承受了沉重的负担，分散了企业的精力，制约了企业的改革，阻碍了企业的发展。长期以来，医疗、教育、三供一业(供电、供水、供气及物业)、离退休人员社会化管理等社会职能占据着企业大量的财力、物力和人力。在国有企业改革不断深化的过程中，企业背负着沉重的办社会职能的包袱，无法将足额资金投入到安全建设、转型发展等项目。社会成本的大大增加，也使企业越来越丧失了市场的主动权，面临着被其他企业兼并重组的风险。

3地方国有煤炭企业加强成本控制的对策建议

3.1增强企业成本控制意识。首先，提升全员成本控制意识。将成本控制作为企业文化组成部分，对全体员工进行培训教育，要求各级管理层充分认识到降低成本就是增加效益，使每个人都能够足够重视成本控制。其次，建立成本控制制度。在煤炭企业建立起全面预算管理制度、对标制度、绩效考核制度，形成完整的、环环相扣的制度链，使每个岗位的管理职能明朗化，再配合适当的奖惩措施，从而实现全方位的成本管理。最后，建立成本管控系统。在以大数据为依托推动互联网与实体经济深度融合的时代，在煤炭企业中建立目标管理、物资管理、设备管理、安全管理等成本管理系统，可以将成本、质量及效益落到实处。3.2推进市场化债转股降低企业杠杆率。地方国有煤炭企业应抓住并利用好市场化债转股这一重大机遇，积极与金融机构沟通对接，关注各方需求，实现各方共赢。在有债转股资金的支持下，企业资金短缺的状况会得到缓解，金融机构对煤炭企业持续发展的信心增强，地方国有煤炭企业便会走向加速发展的快车道，为煤炭企业的转型发展打下了坚实的基础。3.3盘活地方国有煤炭企业不良资产。煤炭企业对于不良资产首先应该分类，对于单项资产本身损坏不能正常发挥其应有的价值应当尽快处置。对于单项资产物理状态良好但由于多项资产组合状态出问题，导致不能产生效益，可以通过以下方式盘活、改善不良资产。(1)引入非公资本，完善公司治理。将“僵尸企业”的产能、设备投入到优秀的民营企业，通过参股形式进入民营企业，有利于民营企业利用国有资本实现保值增值。对于一些重要的行业，鼓励国有煤炭企业通过出让股份、增资扩股、合资经营等方式引入非公资本。让民营企业成为股东，参与到国有企业混合所有制改革中，成为对国有企业内部管理和经营决策的监督者，从而达到完善公司治理，盘活、减少不良资产的目的。(2)对不良资产进行转型发展。例如在原厂房设备的基础上利旧改造，建设成集应急救援、应急演练、应急数据支撑、公众安全教育、监管监察执法人员培训、生产经营单位员工技能培训、危化检维修技术服务、大学生实训、旅游等于一体的综合型应急救援管理基地。3.4剥离地方国有煤炭企业办社会职能。为了加快剥离国有煤炭企业办社会职能，妥善解决历史遗留问题，使国有企业轻装上阵，集中资源做强主业，公平参与市场竞争，国家和地方政府出台了一系列剥离国有企业办社会职能的政策。地方国有煤炭企业应抓住这次机遇，全面推进社会办职能移交。为了使企业剥离办社会职能的工作稳步推进，企业要积极做到以下三点:一是成立剥离移交工作组。组长由专人担任，组员由涉及各部门的主要负责人组成，明确工作职责、管理制度、组织纪律，为移交工作顺利进行奠定基础。二是加强宣传指导，获得职工支持。剥离企业办社会职能不仅会导致一些员工岗位的变动，还会影响员工隐形的补贴，出于本能员工对“剥离”工作有抵触的情绪。企业要加大宣传力度，妥善安置好职工，确保剥离移交工作平稳推进。三是密切配合地方政府确保“剥离”工作顺利进行。在分离移交过程中，密切配合地方政府，与接收单位积极沟通，明确资产的移交范围、移交的时间节点、维修改造标准等相关事宜，以确保剥离工作顺利进行，使地方国有煤炭企业早日卸下包袱参与市场竞争。

参考文献:

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作者:李速梅 单位:山西离柳焦煤集团有限公司