电力煤炭企业绩效管理创新与实践

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摘要：组织绩效管理工作越来越成为企业战略管理工作体系的重要组成部分，是分解落实企业战略管理目标的重要手段，在电力煤炭企业中尤其重要。本文以华电煤业集团有限公司部门绩效管理为例，详细介绍了该企业结合自身特点，开展企业部门绩效管理创新方面的实践和取得的成果(成果获2015年度中国煤炭工业协会三等奖)，对煤炭企业进一步深入开展部门绩效管理进行了分析并提出建议。

关键词：煤炭企业；部门；绩效管理；创新实践

面对企业集团内设部门的考核管理易于流于形式，难以实现绩效管理的预期目标等问题。华电煤业集团围绕集团化运作、规模化经营、集约化管理的理念，在多年企业绩效考核实践基础上，结合企业自身特点创新地开展部门绩效管理，通过实施部门绩效管理，有效调动了本部各部门的积极性和创造性，夯实了企业基础管理，有效保障了公司发展战略规划的实施与落地，对推动集团可持实施本部部门发展发挥了重要作用。

一、华电煤业集团部门绩效管理特点

华电煤业集团有限公司现内设15个职能部门，拥有2个分支机构、4个全资子公司、11个控股公司和17个参股公司，受托管理华电集团6家区域公司的8个煤矿，实施专业化管理模式。华电煤业近年来围绕企业战略目标，在组织绩效管理上不断探索，进行了富有创新的部门绩效管理实践，主要有以下特点：1.以战略发展为统领，开展本部部门绩效管理。将战略目标分解为年度绩效目标，年度绩效目标再分解为月度绩效目标，通过年度最终考核为主、月度过程考核为辅、年度考核与月度考核相结合的方式，实施以工作业绩、服务协作、否决指标为主要内容的多维度综合评价，提升集团本部的管控能力和管理效能，促进公司战略目标实现。2.建立上下联动机制，反映部门工作业绩。一方面通过将公司整体业绩与各部门考核挂钩，促进部门关注公司业绩，激发部门工作积极性；另一方面根据各部门管理职责定位，将重点工作与相关业绩进行连责，把定性指标转化为定量指标，进一步夯实部门职责范围内的管理责任。3.应用考核信息系统，实现考评全过程监控。应用了集指标设置、定义公式、绩效目标关联、汇总评分等功能为一体的绩效管理信息系统，并与企业综合计划管理系统进行无缝对接，确立了从计划、实施到考核的全过程闭环管理模式，形成了业务数据不落地、业务流程信息化的工作机制。

二、华电煤业部门绩效管理实践分析

1.统一规划，做好顶层设计，完善考核机制。华电煤业部门绩效考核紧紧围绕公司战略目标，把部门绩效工作，通过月度考核与年度考核相互结合的考核方式予以贯彻落实(图1所示)，实现预期考核结果。2.优化体系，建立多维指标，实现考核全覆盖不同周期，绩效考核重点不同，围绕反映部门当前工作业绩和年度绩效目标实现程度，设计考核指标体系。根据部门工作职责，将部分沟通协调和督促指导工作与所管辖企业的对应指标相关联，创新采用连责考核的方式，将所管辖企业的总产量、总利润、综合成本、重点工作等重点经营指标，纳入到归口管理部门的绩效考核指标体系当中，进一步夯实部门职责范围内的管理责任。3.突出重点，完善评价细则，提高考核可操作性。华电煤业以部门绩效考核指标体系为依据定量指标以月计划值和年度绩效考核目标为考核基数，对其完成率进行考核评价；定性指标根据工作任务节点要求和时间要求，进行综合评价。连责指标中定量指标以各基层企业同一指标的总计划值(月计划)和年度总完成率(年度计划)进行考核评价。针对当月完成情况，滚动制定次月绩效目标，避免因绩效目标脱离实际失去执行意义。4.注重过程，构建协商机制，保证考核客观公正。部门自评在绩效考核中很重要，对考核结果的影响也较大，在操作中相关部门直接参与绩效考核过程中的对应环节，强化了各监管部门在绩效考核评价过程中的作用。例如，规划发展部负责审核各部门提出的绩效目标及完成情况；监察部负责对各部门工作完成情况进行效能抽查，对绩效考核的公平性、公正性进行监督检查；审计部每半年对各部门绩效指标完成情况的真实性进行一次抽查复核。5.强化结果应用，实现绩效管理预期成效。考核结果的严格兑现与有效应用，是企业绩效管理取得预期成效的有力保障。华电煤业制定并严格执行《薪酬管理规定》，将月度、年度部门绩效考核结果，直接与各部门负责人的绩效薪酬相挂钩，强化绩效考核结果的刚性应用，引导本部各部门充分发挥部门职能，逐步提升工作业绩。

三、华电煤业部门绩效管理实施效果分析

1.公司战略管控能力明显提升。华电煤业集团本部以绩效管理为手段，加强激励约束，战略管控能力得到明显增强，公司发展的质量和规模协同提升，无论从投产和在建煤矿规模、投产和在建发电装机规模、投产和拟建煤化工规模，以及投产和在建港口吞吐能力等方面都到达最好水平。初步构建了以煤炭产业为核心，集煤、电、化、路、港、航为一体的产业构架，为公司可持续发展奠定了坚实基础。在煤炭行业大面积亏损的情况下，公司尚能持续保持盈利，彰显了较强的市场竞争力。2.公司上下协同能力明显增强。通过推行本部部门绩效管理，着力强化本部部门职能履行，有效发挥了本部部门对基层企业的业务指导、执行督促、关键管控和管理服务等作用。特别是将基层企业核心指标、重大任务的完成情况，连责考核本部归口管理部门，大大提高了公司各层面工作的协同性和联动性。以成本控制为例，通过重点连责考核本部财务管理、生产管理部门，适度连责考核本部其他所有部门，公司商品煤完全成本大幅下降，年节约成本达亿元以上。3.公司本部作风形象明显改善。通过在月度考核中增设以提高执行力为核心的“督察督办”指标，按月对各类会议议定事项的落实情况跟踪检查、考核通报，提高了本部各部门的执行力。通过在绩效考核体系中设置以改进作风为核心的“服务协作”指标，在年度考核时开展360°综合测评，在月度考核时关注投诉情况，强化了本部各部门服务基层企业的意识，也增强了部门之间工作的协同度。总之，通过推行集团本部部门绩效管理，不断创新组织绩效管理机制，完善组织绩效考评体系，公司初步构建了以战略为统领，以业绩为导向，全过程、可量化、能追溯的绩效考核和评价体系，为推动公司全面建成国际一流煤炭企业集团提供了可靠支撑。

四、华电煤业部门绩效管理分析与建议

1.完善绩效考核目标，突出企业战略目标实现。为了进一步提高华电煤业绩效考核管理能力和水平，首先需要从组织层面出发，进一步明确自身短期及长期发展目标，根据自身竞争优劣势和内外部环境，更合理的制定部门绩效考核目标。其次针对企业纵向及横向等层层关系，对考核目标逐级分解细化需要进一步加强和完善。2.完善绩效考核结果应用，加强效果评估。部门绩效考核管理是实现企业战略目标完成的过程，绩效考核关键在于考核结果的应用，在考核结果的应用上需要采取多种多样的方式，把具体怎么用的更好作为改进部门绩效考核管理工作效果的评估重点。3.借助互联网技术，推动绩效管理体系创新升级。信息化技术为企业绩效考核提供了有力的技术支撑，华电煤业开发设计了集指标设置、定义公式、绩效目标关联、汇总评分等功能为一体的绩效管理信息系统，并与企业综合计划管理系统进行无缝对接，确立了从计划、实施到考核的全过程闭环管理模式。下一步将利用云计算、大数据、移动互联网等技术，优化绩效考核数据内部之间逻辑关系，进一步提高信息化系统数据与企业实际情况的匹配度，优化绩效设计，更加科学地确定指标的目标值，信息更加透明公开，实现动态绩效管理和动态管控，使绩效管理插上信息化、互联网技术的翅膀展翅高飞，把企业经营管理带入一个新的境界。

参考文献：

[1]徐建中,贯君,林艳.基于Meta分析的企业环境绩效与财务绩效关系研究[J].管理学报,2018(2).

[2]宋领.煤炭企业环境绩效评估研究[J].中国管理信息化,2018(1).

作者:张承玺 单位:华电煤业集团有限公司