煤炭销售企业营销供应链研究

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摘要：在我国能源结构体系内，煤炭占决定性地位，煤炭供给的重要性、稳定性已成为保障经济发展与社会稳定的共识。但近年来随着煤炭企业经营发展的持续走低，如何走出低谷、提高盈利能力、实现转亏为盈对煤炭企业发展极为重要。本文以煤炭销售企业为例，对煤炭销售企业营销供应链管理优化措施进行了全面、系统的研究，以此达到优化管理的作用。

关键词：煤炭销售企业；营销供应链；管理目标

煤炭在我国能源消费结构中占据着较高比例，最高可达到70%以上，但从2012年起，煤炭行业突然进入买方市场，供需逆转。持续4年累计幅度50%以上的煤炭价格不断下滑，煤炭生产、销售等阶段的利润被严重压缩，全国绝大多数煤炭企业进入亏损状况，如长期下去将对煤炭行业、能源供给及国民经济发展造成严重的负面影响。为此，煤炭企业必须对当前发展形势有一个清晰的认识，逐步转变发展模式，最大限度降低运营成本，提升盈利能力。因煤炭属于大宗商品，且具有工业快速消费品的属性，在煤炭企业内供应链管理应用空间较大，为此研究煤炭供应链管理对煤炭企业转亏为盈意义重大。

1煤炭销售企业营销供应链管理的目标

伴随供应链管理的逐步优化，在整体供应链管理中煤炭企业必须对全部前向关系及后向关系进行充分考虑。只有保证供应链运作水平良好，才能开展各项业务流程及完善营销模式，才能实现企业不断自我完善。1.1客户服务最优化。在市场竞争愈加激烈的今天，如仅仅依靠价格战、质量战，根本无法满足当前煤炭销售企业的发展需求。在企业竞争中，应重视服务优质化的作用，转变以往管理思维及认知理念。当今社会各行各业中消费者选择的空间越来越宽松，没有顾客光临，任何一家企业也不可能走得长远。公司所提供的产品质量、服务水平，对企业所占市场份额及整体利润影响巨大。在煤炭营销供应链管理中，要求对各类外部资源进行全面整合，且在此基础上，提高产品质量及产品服务水平，从而达到稳定回头客的作用。也可通过这种营销管理模式，来加大客户粘性，达到经济效益最大化，提高企业市场竞争力。1.2供应链总成本最小化。煤炭销售过程中，涉及成本费用的环节较多，如运输、库存等，且各个环节密切相连。为实现供应链管理目标，必须有效整合结构内各个节点企业，如生产企业、加工企业、运输企业等，且将其看做一个整体，以此实现各个环节的有效结合。为达到总成本最小化，煤炭销售企业应减少采购后的成本，做好加工成本控制，减少运输成本，降低库存成本，同时与其有经济来往的一切活动，都应做到成本最小化，只有保证各个环节成本最小化，才能最终达到总成本最小化的目标。1.3供应链总存货成本最小化。作为煤炭销售企业开展经营活动的主要途径，煤炭存货成本对企业经营发展影响较大。在极具差异化的市场环境下，煤炭销售企业和其关联企业实施交易，其主要工作内容即为库存转移，但社会总体库存基数不变。在整个供应链内，销售企业应以最低限库存为准，尽可能做到零库存。实现总库存最小化目标，与整个供应链内所有关联企业间的综合库存优化组合密不可分，且对仓储静态库存替代率具有极强依赖性。同时，应及时对库存的时空布局进行及时调整，便于企业合理利用。

2煤炭销售企业营销供应链管理的竞争优势

2.1寻找机会，掌握优势，培育与打造核心竞争力。“发现自身优势，了解行业动态”是煤炭营销供应链管理对企业的要求，要求企业能够正视自身，将此优势转变为核心竞争力。在发现与识别企业核心竞争力时，其标准共四项，如表1所示。在培养及确立企业核心竞争力时，不单单要对企业自身因素加以充分考虑，还应重视其所处的行业环境。当企业经营规模满足一定要求时，供应链金融就成为一把利剑，利于增加企业经营利润。相比其他产品，煤炭具有双重属性，不仅是快速消费品，还属于大宗商品，如一个企业煤炭年销售250万吨，销售额每年可达到12亿元，平均一个月1亿元，如此大的资金流在各个环节的滞留，如采购、加工、分销等，都会有资金效益产生。与煤炭行业特点相结合，在培养及确立煤炭销售企业核心竞争力时必须考虑供应链金融这一因素，这也是一项必选题。2.2排除威胁，找出弱点，外包非核心业务。处于供应链内的所有企业，除煤炭相关重点业务外，其他环节的业务都存有外源性。在供应链管理中，企业不仅要及时发现自身优势，还应了解自身弱点，将非核心业务及时外包，并与外包企业进行良好供应链战略合作关系的建立。煤炭销售企业经外包后，可进一步增强竞争优势，原因在于外包业务选择的客户，在自身行业领域往往属于领头羊，此类企业的业务优势及核心竞争力，通过双方合作，可迅速向煤炭销售企业扩散。也就是说，在短时间内煤炭销售企业可获取等同的核心竞争力，与单纯利用内容资源，此方式具有较高效率。

3煤炭销售企业营销供应链管理优化措施

3.1营销供应链管理煤炭需求客户群体的建立。“以客户为中心，以市场为导向”看似简单，但做起来并不易。相比以往煤炭企业已经从卖方市场转变为了买方市场，对于这种经营发展状态，煤炭企业还不适应，特别是在煤炭需求客户市场需求分散程度过高的情况下，往往呈现出无从下手的局面。以我国每年煤炭销售30亿吨为例，对应20万家煤炭销售企业，其中几家大型煤炭企业就占据了一半的份额，剩下的50%被众多企业瓜分，各家煤炭销售企业平均获取的还不足1万吨。将国企去除，民企销售企业中最大销售额也在1000万吨以下。通过市场占有率分散性现象可见，煤炭销售企业的煤炭需求客户群体并不稳定，规模也不是很大。从企业自身来讲，即便客户群体较为优质，即便做到了市场份额垄断，如不遵循“以客户为中心，以市场为导向”的原则，做到适时优化，适时革新，也会逐步走向消亡。为此，企业必须向客户各个方面不断深入，及时寻找客户，有效识别客户，最大限度稳定及发展客户。根据当前发展形势，应对煤炭采购网络及煤源数据库进一步完善。能够严格按照客户需求，以最快的效率，对供应链关联资源进行有效整合、调节与控制，从煤炭整个生产产业链内，将与客户需求相符的产品及时、准确地运输到准确地点，最大程度达到客户满意度，稳定客户群体，增加群体黏度。3.2建立营销供应链管理协同一体、信息共享集成机制。在互补性战略合作关系建立之后，如何提高煤炭营销供应链管理水平，其决定因素在于企业分工协作的质量与效率。供应链环境中，首先是通过日本企业率先提出企业双赢合作模式，并用于实践。以日本丰田公司为例，该公司奉行的是零库存管理模式，要求处于供应链内所有企业，都应做到信息共同分享，在合作、协商过程中，使得各个企业如各个车间一样形成一个整体。在供应链管理协同一体建立中，可最大限度防止某一节点某一企业因自身利益原因，影响整个供应链利益，这种管理模式对实现供应链整体价值极为有利。在煤炭经营、销售过程中，通过协议等方式，各个节点企业构成一个完整的供应链，在该体系中，所有企业应具有自觉性，坚持以“煤炭销售企业为中心，以市场需求为导向”，及时掌握市场变化动态，快速做出决策反应，在整个决策执行过程中，应做到供应链信息实时共享，对供应链上的所有信息进行整合、利用，最终按照预定目标完成各个环节的任务，达到客户满意度。因煤炭销售供应链存在大量且杂乱的物流、资金流及信息流，在管理过程中必须充分应用数据库技术、信息网络技术等，对各项工作的进度进行监控、统计，如发现问题能够及时做出处理，为此，必须重视信息共享及集成。3.3完善营销供应链管理激励机制。作为战略管理，供应链管理有利于提高各个节点企业的交易效率，缩短交易时间，提高产品质量及增强服务水平。在业绩评价指标及考核方式上供应链任何一个企业存在问题，都会影响整个体系的合理性，导致整个体系成本增加、效率降低，甚至会出现企业间相互不信任、互相猜疑的现象。为保证供应链管理科学、合理，必须将其激励作用充分发挥出来，建立符合供应链发展的业绩评价体系与奖惩制度，保证各个环节合作有序进行，对各个企业起到强有力的激励作用。

4结束语

综上所述，针对当前我国煤炭行业发展形势，煤炭销售企业应结合自身优点，认清形势，建立符合社会经济发展的管理模式，如营销供应链管理。在整个营销供应链体系内，供应链主体为煤炭销售企业，企业应从自身出发，以客户为中心，最大限度满足客户需求，在提高客户满意度的同时，整合资源，合理利用资源，降低成本，达到成本最小化的目标。

参考文献：

［1］孙万华.在新时期对煤炭企业市场营销战略研究［J］.现代商业,2011,(18).

［2］李泓椿.关于做好煤炭营销工作的几点思考［J］.中小企业管理与科技(下旬刊),2009,(12).

作者:李 单位:郑煤集团运销公司