煤炭企业基本建设项目管理问题与对策

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摘要：针对国内大部分煤炭企业基本建设项目管理中存在的投资决策机制不全、项目运作机制不良、项目管理手段落后、项目投资效益低下等诸多问题，文章根据基本建设项目各个建设阶段，从项目前期论证立项、实施过程控制、后评价管理等方面提出一系列切实可行的应对举措，并引用实例，深入探讨先进科学的项目管理机制与方法。

关键词：煤炭企业基本建设；过程控制；项目管理；后评价管理

目前，国内大部分煤炭企业管理水平较高，但一部分煤炭企业投资决策机制尚不健全，特别是对于基本建设项目管理，投资的盲目性和随意性仍比较突出，项目管理不科学，致使项目竣工投产后经济效益与设计指标存在较大差距，项目经济运行质量不高，有的甚至长期亏损，造成较大损失，甚至威胁到了企业的生存和发展。本文通过浅析煤炭企业项目管理存在的主要问题，提出并探讨改进项目管理的措施和手段，为煤炭企业加强基本建设项目管理提供借鉴和参考［1］。

1主要问题

1.1项目可研阶段谋划不周，考察论证不充分

可行性研究是对项目实施的可行性和必要性所进行的研究分析，目的是为项目决策提供主要依据。但有些煤炭企业对项目可行性研究及该阶段相关工作重视不够，对拟上项目谋划不周，立项工作不规范；有的可研报告科学性较差，不能充分切合企业实际。在可研报告编制论证过程中，对市场需求、建设规模、产品方案、设备选型、建设条件、投资估算、融资方案等缺乏深入调查、研究、分析、比较和论证，项目预见性不足，不能客观全面评价项目内外部环境，对风险因素考虑不足，论证工作存在走形式和走过场现象，工作团队、外部专家达不到规定要求，致使可研论证难以为项目决策提供可靠依据。这些问题的存在为项目建成后的有效运营埋下了隐患［2］。

1.2投资不能量力而行，上项目存在盲目性

在煤炭市场进入下行期后，有些煤炭企业特别是部分国有煤炭企业，不能从市场趋势和自身经济实力出发，仍然通过加大金融杠杆方式、甚至在资产负债率达到或超过警戒线的情况下仍然抢占资源、上项目盲目扩张，造成投资规模与自身财务承受能力严重不适应，使企业经营雪上加霜。有的在融资规划和方案没有落实好、资本金不到位的情况下就盲目开工建设，造成后续资金难以按照合同支付给合作方，造成停工停料，不但项目工期加长，形成“烂尾工程”，财务费用也进一步增加，甚至因出现施工单位依法索赔，企业陷入官司之中，也使企业诚信和对外形象大打折扣［3］。

1.3违背项目建设程序，留下政策隐患

一些煤炭企业法制观念淡薄，侥幸心理作祟，违背基本建设程序，违背项目建设“三同时”制度，冒着法律及政策风险上马项目，甚至个别企业仍然存在“三边”（边勘查、边设计、边施工）工程问题，这些行为给项目建设埋了重大隐患。随着国家去产能政策落实，政府监管的不断加强，这些手续不全、违规建设的项目成了被取缔关停对象，花巨资建成的项目不得不停工停产。这些问题反映了企业管理的薄弱特别是建设项目管理的混乱，也给企业发展留下了巨大隐患，造成了巨大的经济损失。

1.4招评标过程不规范，影响项目投资和工期

有些煤炭企业在管理组织和项目招标过程中，存在规避招标、应招未招、虚假招标、围标串标等情形，本应通过招标方式实现提高建设项目工程质量、保证建设工期、降低工程造价的目的受到严重影响。有些企业在建设项目招标管理中，计划工作不严密，准备工作不充分，不但评委组成不科学，而且由于计划不周造成评委没有充分时间审阅招标文件和了解投标单位能力、资信，失去了招标的意义。有些企业由于过于偏重节省项目投资，未给中标施工队伍和设备供应商预留合理利润空间，为工程承包商、施工企业或设备供应商偷工减料提供了可能。这些问题的存在，给企业工程质量和工程安全留下严重隐患。

1.5建设过程监管不力，“四大”控制跟不上

有些煤炭企业施工管理人员和监理人员责任心不强，不能按照法规、规程、标准和计划进行项目监管，现场监督不到位、现场签证把关不严、重大设计变更未进行技术经济论证等，对工程质量、材料质量、设备质量把关不严，导致项目投资、工期、质量、安全等方面控制不力，使质量、安全、环保事故时有发生，不但延误工期，造成巨大经济损失，也给项目建成后提高质效、安全生产、节能环保等工作留下了诸多隐患。

1.6内部审批程序繁琐，管理效率有待提高

有的煤炭企业特别是产业多元化的大型企业集团，一般情况下同周期实施的项目数量多、布局广、种类多。大部分煤炭企业管理水平比较高，但有的煤炭企业由于管理体制机制不完善，信息化水平低，管理层级多，管理链条长，统筹协调能力不足，导致管理效率低，这些问题在建设项目管理中表现尤为突出。这些问题的存在，造成项目前期工作在企业内部流转时间过长，不但影响工作效率，更影响项目周期，影响项目时效，更有可能影响企业内部产业链配套和专业分工协作体系的建立。在政府行政管理体制改革、提高项目核准和监管效率的背景下，企业内部存在的这些问题急需改革和改进。

1.7项目总结有待加强，后评价制度尚未全面建立

项目建设过程中或建成后，有必要对项目进行阶段性总结评价或全周期后评价，以发现问题，纠正偏差，改进工作，为其他项目或后续项目建设提供参考或经验教训，促进企业建设项目管理水平不断提高。目前，有的煤炭企业尚未建立科学规范的项目后评价制度，项目竣工交付建设单位、项目生产运营结束后没有对项目建设运营情况进行系统总结和对比分析；有的企业虽然开展了总结评价工作，但科学性、系统性、全面性不够，指标体系不完整，评价制度不健全，执行制度不严密，尚未形成持续改进的建设项目良性循环运作机制。

2对策措施探讨

2.1做好项目可研论证工作

确实树立“战略引领规划，规划指导计划，计划控制项目”的理念和工作体系，在项目管理中突出主业地位和战略管控，避免重复投资，将有利于提高企业核心竞争力和可持续发展力作为评定标准，建立项目管理长效机制，对项目进行科学论证和风险因素分析，科学规划审慎筛选新建项目，确保新建项目合法合规，符合产业政策和企业战略规划。项目前期工作应进行深入细致的调查研究，谨慎扎实地开展投资决策前的风险调查和论证工作，把风险分析预测贯穿于可行性研究全过程，分别从行业趋势、政策要求、资源状况、基础设施、项目本身等多个层面进行研究。项目论证应充分借助外脑，内外结合，力求科学、全面、客观，准确定位目标市场，加强分析市场需求分析。认真评估项目建设对环保容量、地方经济社会发展的影响。加强与当地政府及相关部门的战略合作，争取把建设项目纳入当地政府规划，为项目建设营造良好政策和建设环境。引进上下游企业、金融企业等战略合作伙伴开展项目建设，筹集建设资金，分散投资风险。制定应对安全、环保等重大因素应急预案，防止突发事件发生，保护职工生命健康安全、环境安全和投资者利益，把投资风险管理好、控制好。

2.2建立完善项目管理机制

建立完善一套科学、规范、严密的从项目考察、审批立项、开工建设、施工管理、工程验收到竣工移交、项目结算的项目管理机制是对实施项目管理的保障，包括项目决策机制、项目法人负责制、招投标制等。加强项目决策管理，完善科学民主的项目决策机制，通过深入细致的调查研究，加强项目立项、可研、设计等制度建设，强化投资决策智力支撑能力建设，为项目有效决策奠定坚实基础。大力推行项目法人责任制，一个项目从立项、开工、建设、竣工、结算、生产等过程统一由项目法人负责，签订目标责任书，建立可追溯的终身责任追究制度。实行项目风险抵押金制度，对项目决策、建设的主要责任人和责任单位，依据责任大小，实行风险抵押，形成风险共担、利益共享的机制。通过机制建设，为项目成功实施提供有力保障。

2.3依法合规推进项目建设

严格按照基本建设程序推进项目前期准备和建设进程，杜绝侥幸心理，杜绝违规建设，杜绝“三边”工程。加大工作力度，抓住“以先进换落后、以大换小、等量置换”等政策窗口机遇，加快项目合规办理，彻底解决有关问题。规划新建项目，严格按照国家规定，履行项目备案、核准或审批手续，使项目建设管理全面步入正轨。加强项目招标管理，严格按照国家法律法规，建立完善招标内部管理制度和流程建设，提高管理人员法治意识、职业素养和工作能力，建立一支职业操守高、专业结构合理、工作认真负责的专家评标队伍，并加强动态管理和激励约束。通过依法依规管理，为项目建设提质增效提供有力保障。

2.4建立项目优先级管理制度

煤炭企业特别是大型煤炭企业集团，一般都实行产业多元化战略，同一时期的建设项目按照不同特征可划分为许多项目类别。包括规划项目、拟建项目、在建项目；包括煤炭项目、煤电项目、化工项目等上下游产业项目；包括新建项目、改扩建项目；包括小型和大中型项目等。对这些项目应根据企业战略和市场情况，建立实施项目优先级管理制度，根据优先级标准，对项目进行科学论证和分类梳理，科学有序推进。对带动企业转型升级、支撑产业结构调整的重点项目，应优先安排、尽早启动，重点保障；对效益前景好、投资规模大、建设周期长的基础性项目，严密组织，科学调度，加强监管，加快建设，用建设时间置换市场空间；对有助于解决经营亏损、处置僵尸企业和人员分流的具有效益前景的劳动密集型或短平快项目，要通过发展混合所有制等措施，予以支持；对集团内部资产负债率接近警戒线二级企业，原则上停止安排新项目建设。对当地地方政府要求上的项目，要站在全集团角度加以综合平衡，避免重复建设，处理好地方政府与企业之间的关系。要严格按照国家有关产业项目指导目录，严把项目立项关，防范政策风险，项目技术水准应达到国内领先、国际先进水平。

2.5加强项目风险管控工作

从当前及今后一个时期看，煤炭企业面临的政策风险、市场风险、环境风险、融资风险仍比较突出，并自始至终伴随着企业的生存与发展。为防范主要风险，保障企业健康发展，应通过顶层设计，建立一套科学严密的风险防范和管控体系。从体制层面看，应大力推进股权结构多元化改革，除核心项目外，支持其它项目引入社会资本，发展混合经济。大型企业集团应充分发挥大集团综合优势，积极开展对外合作，引进战略投资者，共同建设项目。加强市场预测，调整产品方案，生产满足市场需求有竞争力的产品。通过上下游股权、技术等合作等，建立利益共同体，防范市场风险。加强政策研究，利用政策机遇，规避政策风险。采用先进技术和先进管理模式，加强环境保护和安全生产，防范环境风险和安全风险。加强与金融机构的合作，推进产融结合，在疏通融资渠道的同时，加强资金风险管控，保证项目建设目标顺利实现。

2.6开展建设项目后评价工作

在项目建设过程及项目竣工投运后，企业项目管理部门应组织开展阶段性、全程性、全周期的项目后评估工作。项目决策后，应该及时对决策的科学性、有效性及时进行评价；在项目建设的不同阶段，应根据项目阶段性特征分阶段对已完成的工程进行评价；项目最终竣工后，应对项目建设全过程进行系统性整体性评价；在建设项目建成试生产结束、投入正式运营后，应开展建设运营评价。通过建立后评价制度，开展后评价工作，及时发现问题和不足，制定相应措施加以改进，为其它项目建设或建设此类项目积累经验，培养管理人才，不断完善企业建设项目管理体系，促进企业不断提高建设项目管理水平，确保项目始终处于良好运行和管控状态。

3成功实践案例

河南能源化工集团是一家集煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、建筑矿建、现代服务业于一体的特大型工业企业集团，是河南省最大的工业企业集团，所属企业分布于河南、贵州、新疆、内蒙古、青海、安徽、四川、山西、陕西等省区和多个国家和地区。近年来，集团公司把通过优化投资结构和项目建设作为推动和支撑集团转型升级的重点来抓，大力推进建设项目体制机制改革创新，完善建设项目管理制度，把有限的资金用在了刀刃上，效果明显。“十二五”期间，共完成基本建设项目投资470亿元，建成了一大批骨干优质项目，赵固二矿、嵩山煤矿、永龙选煤厂等一批大型现代化煤矿项目的建成，为淘汰落后产能并继续保持规模优势奠定了基础；利用具有自主知识产权、具有国际领先水平的高性能碳纤维技术、煤制乙二醇技术等，建设了一批具有重点煤化工项目，为建设现代煤化工产业体系发挥了核心支撑作用；通过建设高端项目，延长装备制造和有色金属产业链，开工建设了“三门峡戴卡年产1000万只铝合金轮毂项目”和“同人铝业年产60万t高端铝加工项目”等，为装备制造业和有色金属产业转型升级奠定了基础。一大批优质项目的启动建设或竣工投产，就管理角度而言，主要依赖于集团公司建设项目管理体制机制和管理方法在实践过程中的不断完善和创新，而项目建设体制机制和管理方法的成功实践，也培养和锻炼了一批项目管理人才，为集团公司进一步发展以及基本建设不断取得优异成绩奠定了人才和管理基础。

4结语

煤炭企业的项目建设及管理是一项复杂的系统工程，煤炭企业只有严格遵守国家有关法律法规和产业政策，结合企业集团具体情况，贯彻企业战略规划，持之以恒改进和加强项目全过程全体系管理，改革创新企业内部项目管理体制机制和方法，才能有效规避和防范投资风险，打造优质高效的建设项目，支撑煤炭企业可持续发展。

作者:苑茹 单位:河南能源化工集团有限公司

参考文献：

［1］衡敦兴．国有煤炭企业投资管理的问题及对策［J］．煤炭经济研究，2009（12）：53－54．

［2］张毅．煤炭企业投资风险管理研究及对策［J］．中国煤炭工业，2009（11）：59－60．

［3］季天华．浅议建设项目投资管理［J］．工业建筑，2013，43（S1）：863－865．