跨越式发展煤炭企业论文

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一、战略创新驱动煤炭企业实现规模化发展

淮南矿业集团进入21世纪后审度势作出正确战略决策，决定依托其本地域丰富煤炭资源与电力企业合作，推行“建大矿、办大电、做资本”发展战略，加快建设“火电三峡”。淮矿集团把所发电量全部通过华东电网送往上海，保障长三角的能源供应。基本做到了煤好卖时卖煤，煤不好卖时卖电，将企业面临的风险降到了最低。到目前为止，淮南矿业几乎没有受到这一轮煤炭市场形势骤变的影响，2012年生产7106万吨，其中集团自身就地转化销售2500万吨，约占总产量的35.2%，而且“年底给每位员工再涨一万元工资”的承诺也不会改变。他们的主要做法是:第一“建大矿”。根据淮南矿区瓦斯突出情况，加大资金投入科技攻关解决了瓦斯治理安全难题，使煤矿建设进人大规模和快速度，建成顾桥煤矿千万吨级井工大矿等，具备了向发电提供煤炭供给的雄厚能力。第二“办大电”。采取独资、控股、均股和参股等方式与发电企业和电力消费大客户合资合作建设电厂、铁路专用线及输电线路。第三“做资本”。在煤矿、电厂、运输通路等建设中采取资本运作手段，做到合资办电厂，实现合作共蠃、共同发展。这样做的结果:在煤炭价格高企、电力行业最不景气的低谷时期，淮南矿业集团对电力产业进行抄底，参股电厂的股权比例不断增加。淮南矿业集团规划除淮南基地以外，电力发展还要建设蒙西、华中两个基地，目前已加快在“两湖一江”和蒙西地区布局布点。淮南矿业集团按照自己生产的煤炭规模，量入为出地发展电力，有多少煤，办多少电，积极参股有供煤关系的电厂［1］。淮南矿业集团“办大电”战略实施效果明显，2012年电力板块利润6亿多元，首次超越煤炭产业利润，截至2012年底，拥有电厂20个，权益规模达1200万千瓦，成为华东地区最有影响力的煤电能源企业。2013年淮南矿业集团新增电力股权682万千瓦，到2015年末，电力权益规模将达2000万千瓦，能源供应的保障能力进一步提高。

二、技术创新驱动煤炭企业实现国际化和“气化”发展

技术创新是构成企业竞争力的核心，这方面的例子很多，本文介绍兖矿集团依靠技术创新实施国际化战略和晋煤集团实施“气化山西”战略的做法。

(一)技术创新驱动兖矿集团实施国际化战略

兖矿集团是以煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套装备制造为主导产业的国有特大型企业。兖矿集团坚持依靠多年创造的综采放顶煤技术实施以技术为引领的国际化战略取得成功。兗矿集团于2004年成功收购澳大利亚澳思达煤矿，是我国第一家全资收购海外煤炭资源的企业。南田煤矿位于澳大利亚新南威尔士州港口城市纽卡索市境内，距纽卡索市区约65公里，有铁路与纽卡索煤港相连。矿井井田面积63平方公里，地质储量1.413亿吨。矿井采用主斜井开拓方式，立井分区通风布置。井下煤炭运输为胶带运输机运输，辅助运输采用无轨柴油机车运输，系统设计年生产能力250万吨。矿井主采煤层厚5～7米，埋深400～650米，煤层硬度适中，节理、层理发育，适合兖矿核心技术综采放顶煤开采工艺的生产。巷道全部采用锚网支护，地面建有配套洗煤厂，生产产品为低灰、低硫、高挥发分、高流动度的半硬焦煤(2/3焦煤)，产品通过纽卡索港向日本、韩国、巴西、土耳其等国出口。截至2009年底收回全部投资。澳思达煤矿连续四年被评为新南威尔士州安全最好矿井。2009年把握危中之机，采取内保外贷方式实施资本运作，在没有动用企业存量资金情况下，以33.33亿澳元成功收购并顺利接管澳大利亚菲利克斯公司，是我国在澳洲历史上最大的收购交易。菲利克斯公司所属莫拉本煤矿2010年5月建成投产，新增设计产能1600万吨，其中露天矿1200万吨，井工矿400万吨，是世界上最大的煤矿之一。经国际投资银行评估，菲利克斯公司目前价值已达到64亿澳元，1年时间增值200亿元人民币。兖矿集团高度重视技术研发工作，先后建成国家级技术中心、煤液化和煤化工国家重点实验室等研发机构，成功研发出厚煤层综放开采、煤炭间接液化等多项具有自主知识产权的核心技术。“十五”以来，获省部级以上科技进步奖252项，完成和承担9项国家“863”课题，承担1项国家“973”计划课题，18项技术向国内外有偿转让收入4.25亿元。2010年，获省部级以上奖励48项次，其中两项获国家科技进步二等奖。被科技部列为“十二五”国家科技计划推荐主体。特别是综采放顶煤开采技术经过近20年不懈探索和持续改进，自动化、信息化、装备可靠程度达到国际领先水平，继1999年获国家科技进步一等奖后，2009年又获国家科技进步二等奖。2000年以来，与澳大利亚联邦科学院开展技术合作，已申请专利10项，获专利授权6项。该技术通过澳大利亚技术准入，在兖矿收购的澳思达煤矿成功推行，使煤炭资源回收率提高40%，目前达到85%以上，在澳大利亚矿业界引起强烈反响，被称为“澳洲厚煤层开采的一次革命，开创了澳大利亚煤矿的新纪元”。2005年研发成功世界上第一套两柱掩护式综采放顶煤液压支架，先后向德国DBT公司和美国比塞洛斯国际公司实施技术许可［2］。每使用一次该技术装备一个综采工作面，比塞洛斯国际公司向兖矿支付专利费用约1800万元人民币。在此基础上，优化设计，为澳大利亚原料煤产量最大的公司之一BMA公司制造一套综采放顶煤液压支架，BMA公司支付专利使用费、兖矿派出专家和工程技术人员的服务费。同时，与世界上最大的煤炭企业美国皮博迪能源公司达成共识，双方约定用兖矿综采放顶煤技术在澳大利亚的北贡尼拉矿进行煤炭开采，兖矿获取50%的收益。北贡尼拉矿生产世界上最优质的焦煤品种，煤层厚度6～10米，用原来技术只能采4米，用兖矿集团的技术可使煤炭资源回收率达到87～90%，仅此一项可增加收入10亿人民币。

(二)技术创新驱动晋煤集团实施“气化山西”战略

山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司(以下简称晋煤集团)是由山西省国资委控股，国家开行、中国信达和中国建行参股的有限责任公司，是目前全国规模最大的瓦斯发电企业集团。现有55个子公司、10个分公司。截至2012年底，企业总资产1856亿元。2012年实现营业收入1684亿元。近年来，晋煤集团坚持科技兴企战略，以煤为基，建设起了煤气产业，实现企业经济规模和效益跨越式增长。其中，煤层气已成为支撑晋煤集团转型发展的新型能源产业。晋煤集团从战略上高度重视煤层气产业发展，积极编制《晋煤集团煤层气开发利用“十二五”规划》。依托企业所辖地域煤气资源，分析面临形势和行业竞争力，找出自身存在的主要问题，明确提出煤层气开发的指导思想，确立了“年产百亿、气化山西、服务矿山、奉献社会”的发展思路，实行“立足矿区、技术创新、重点突破、全面推进”的开发思路，坚持“依托气源、合理布局、民用优先、多方合作”的利用思路，科学制定“十二五”发展目标，详细规划煤层气产业布局与重点项目，并制定严格的保障措施，以确保“气化山西”煤层气产业发展规划的全面实施［3］。同时，晋煤集团盘点各类有助于煤层气发展的资源，并积极借助内外部优势资源快速发展煤层气产业。一是紧抓政策优势。晋煤集团响应国家对资源综合开发利用和环境保护的号召，大力对高瓦斯矿井和突出矿井全面实施“采气采煤一体化”，先后学习研究《关于加快煤层气抽采利用的若干意见》、《关于加强煤炭和煤层气资源综合勘查开采管理的通知》等多个煤层气开发利用政策性文件，抓住山西省先行先试的产业政策机遇，找到了晋煤集团最大限度地开发煤层气的政策依据。二是利用资源优势。晋煤集团所处的晋城矿区面积约7538.2平方公里，含煤层气总面积3901.65平方公里，西部和北部均属于高瓦斯区，蕴含有丰富的煤层气资源，煤层气资源丰富度为2.32亿立方米/平方公里，吨煤瓦斯含量达到16.6立方米以上。根据晋煤科学研究总院重庆分院和西安分院的评估报告，晋城矿区规划区预测煤层气储量为6000亿立方米，可采资源总量相当于一个中等规模气田。晋煤集团在实施“气化山西”战略中高度重视科技研发工作，先后创出具有国际水准的100多项煤层气核心技术，申请并获得国家专利94项、发明专利27项，制定的两项国家标准《车用压缩煤层气》《民用煤层气(煤矿瓦斯)》于2010年在全国颁布推广，创造了六个全国之最，六个全国第一。“六个之最”:全球最先突破了煤层气开发的无烟煤禁区、全球最完善的煤层气开发加工利用产业链、亚洲最大热电联供低浓度煤矿瓦斯发电厂、全国最先实现煤层气资源地面商业化开发的区域、全国最大规模煤层气压缩和液化产业基地、全国最早建立煤层气开发工程产学研基地。“六个第一”:煤层气地面开采利用量位居全国第一、全国第一个煤层气高技术产业化示范工程、全国第一个采煤采气一体化示范工程、全国最大的井下煤层气抽采工程、全国最大的煤层气燃料供应系统、全国第一座规模最大的煤层气液化厂。未来5年晋煤集团规划投资400多亿元，新增2万口煤层气抽采井，形成年产能120亿立方米、年产量100亿立方米的产业规模。

三、管理创新驱动企业实现高效发展

管理也是生产力，煤炭企业管理创新内容比较多，笔者特举两个实例加以说明。

(一)华电煤业集团不连沟公司“三六三”管理创新模式

不连沟煤业公司是由华电煤业公司控股建设的华电集团第一家千万吨级特大型煤炭企业。2007年11月开始建设以来，形成了独具特色的“三六三”发展及管理模式，并取得骄人业绩:用25个月时间，建成了一座“国际领先、国内一流”的千万吨级现代化矿井，矿井建设吨煤投资197元;用8个月完成选煤厂建设;试生产当年就创造了综采单面单月生产原煤102万吨、年生产原煤530万吨的同行业最好水平;实现投产当年即达产;正式生产的第二年即2012年生产原煤1468万吨，至今累计生产原煤4600万吨，煤矿原煤全员效率已达54吨/工;从2009年12月至2013年累计创利润21亿元;从建设到生产共计70个月消灭重伤以上人身事故，百万吨死亡率为零。1．不连沟煤业公司“三六三”管理创新模式内容概要。所谓“三”即，实施“三位一体”战略:(1)战略理念:树标杆创一流战略理念。对标国内外先进煤炭企业，树立“创建国际一流煤炭企业”愿景目标，树立华电煤业集团标杆企业理念。(2)产业战略:实施产业融合战略。从建设之初就明确规划了实施产业链的发展战略，坚持做实煤炭主业，配套建设电厂和铁路，协同发展大物流，构建了煤－电－路一物流一体化的循环经济产业体系。(3)战略方针:坚持精益发展方针。实施“精益发展”的战略方针。精益发展就是要求企业以最小资源投入(包括人力、设备、资金、材料、时间和空间)，创造出尽可能多的价值，实现“两个持续”目标，即为本企业持续发展集聚能量，为客户价值需求持续提供优质服务［3］。所谓“六”即，确立“五加一”目标体系:(1)确立一流的安全目标。(2)确立一流的效率目标。(3)确立一流的效益目标。(4)确立一流的质量目标。(5)确立一流的成本目标。(6)确立可持续发展目标。所谓“三”即，釆取“三举并行”措施:(1)上先进技术装备。(2)推行精细化管理。(3)提升员工的素质。2．不连沟煤业公司“三六三”模式内在关系:“三六三”模式中，“三块”内容各自有各自的功能定位。一是战略定位，“三位一体”战略的制定与实施，为不连沟煤业公司的发展明确了战略方向、路径指引和行为规范。二是目标定位，“五加一”目标体系的提出与确立，为不连沟煤业公司经营管理工作提供了行动目标值、考核参照系和创一流标杆。三是举措定位，“三举并行”措施的推出与实施，为保证不连沟煤业公司战略方向和经营目标的有效实施提供了保障，起到重要支撑作用。以上模式中三块内容相辅相成、互为支撑与保障。

(二)济矿集团推出“四位一体”管理创新模式

在当今煤炭市场持续疲软，全国煤炭企业效益大幅下滑的情况下，而山东省济矿集团却是另一番景象:2013年济矿集团实现了“一升一降”的好成绩，即利润升，2012年(其中前四个月还是煤炭市场旺盛时期，煤价一个月内数次涨价)，济矿集团实现利润1.6万元;而今年在煤价同比下降150元左右的情况下，济矿集团却实现利润4亿元，同比增加2.4亿元;成本降，2013年综合成本同比降低13%。这是什么原因带来如此“一升一降”的业绩呢?答案只有一个:推出应对危机的“四位一体”经营管理创新模式。2013年以来，济矿集团接连制定“目标责任制”“全面预算管理”“工效挂钩”“绩效考核”(“全员业绩考核”“机关绩效考核”“企业负责人薪酬分配”)等四项重要举措，这四项举措构成了以实行目标责任制为主线、以全面预算管理为依据、以工效挂钩为手段、以绩效考核为保障的经营管理“组合拳”。这四项政策措施“组合拳”互为支撑、互为融合和相互作用，形成激励与约束、压力与动力和外导与内聚并存互助的经营管理机制模式。1．坚持“目标责任制”为主线，其主体内容是:对权属企业按照有监督的授权、责权利相统一、结果为主注重过程和公开公平公正的要求，对经济目标(原煤产量、销售收入、利润总额、煤炭单位完全生产成本)、安全与质量目标(重伤事故、“双基”建设、减灾、安技措)、管理目标(机关管理部门职责)、科技与管理创新目标(科技成果、科技研发项目、管理创新成果)、和谐企业建设目标等五项指标全部分解下达，落实到单位、部门和人员。2．坚持“全面预算管理”为依据，其主体内容是:以定额为基础，以行业先进指标为引领，以信息化为平台，推行全面预算(包括业务预算、资本预算、财务预算等)，全员参与(管理人员、员工)，全方位实施(煤与非煤产业、生产、辅助、服务单位、机关等)，全过程控制(产、供、销各运营环节)，进而促使提升集团公司整体预算管理水平，保证其发展战略和经营目标的实现。3．坚持“工效挂钩”为手段，其主体内容是:按照生产企业、基建企业和集团公司总部三个类型，分别明确其工资总额基数，并确定与之挂钩的经济效益基数等。4．坚持“绩效考核”为保障，其主体内容包括三种:一是全员业绩考核，二是机关绩效考核，三是企业负责人薪酬。所谓全员业绩考核即，主要着眼建立有效的员工评价体系和公平合理的激励机制，保证客观准确地评价全员业绩;所谓机关绩效考核即，主要着眼加强集团公司机关内部管理，规范各部门的工作职能，不断完善约束和激励机制，充分调动机关工作人员的积极性和创造性，努力提高工作质量和工作效率，确保完成集团公司各项工作任务目标;所谓企业负责人薪酬考核即，主要着眼建立对企业经营管理者的有效激励约束机制，调动与激发其工作积极性与创造性，保障企业安全高效可持续发展。同时，济矿集团还配套强力推行人事调整、机构改革、管理人员竞聘上岗等一系列重大改革举动，为“四位一体”经营管理“组合拳”的顺利有效实施注入了新的动力与活力，提供了坚强保障。

四、煤炭企业实施创新驱动战略应把握的侧重点

创新是企业的生命力，推进企业创新驱动战略，是应对产能过剩、市场低迷和剧烈市场竞争的重要举措，上述典型案例的做法也验证了这一点。煤炭企业是传统能源企业，未来煤炭企业的发展模式正在发生着新变革，为此，应从理念更新、战略创新、管理升级和国家政策引导等四个方面入手营造创新驱动机制。第一，实现五个理念更新转变。一要由传统的煤炭资源为天的发展理念，更新为用户资源为天;二要由粗放经营求快发展理念，更新为集约化经营求好发展理念;天的发展理念;三要由单一产业运营理念，更新为产业融合发展理念;四是由执迷生产量值点理念，更新为产业价值链理念;五要由原态生产高碳开发理念，更新为清洁生产低碳开发理念。第二，选择实施“三大新战略”。一是着力策划差异化战略。差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。比如，目前神华集团在市场布局方面，采取的是向沿江、沿海缺煤地区开发市场、布局市场，先后与重庆、福建建立战略合作伙伴关系，依靠其雄厚资金实力和竞争优势，吸引政府与其合作，建设港口、铁路、电厂等。其他煤炭企业不可能学习神华集团去沿江、沿海地区大规模布局市场，而是根据本企业煤炭产量规模、产品规格质量及所处地域位置等，调研选定本企业可经济辐射的局部区域去布局市场，这也可以称为你“吃大的”，我“吃小的”;你抢沿江沿海地方市场，我抢内陆地方缺煤市场。二是着力推进产业升级战略。全球化、数据化、网络化、新的全球价值链等是推动产业升级的巨大动力，是当今世界发展的一大趋势。大变革、大转型、大提升、大融合的时代已经来临了。为了保持市场竞争优势，企业战略创新应要着力推动纵向延伸升级。即从纵向上推进经济结构、产业结构融合。按照深化、细化、转化、净化和升级“四化一升”的总体要求，深化一煤炭调配、洗选深加工;细化一根据用户要求细分产品;转化一向气、向电、向油、向化工等转化;净化一循环经济方式，实现高碳产业低碳发展;升级一提升产品附加值和社会适应度，满足用户需要。三是着力培育核心竞争力战略。这个核心竞争力的标准即，培育提升企业持续满足客户价值需求的能力。企业核心竞争力是做强的重要标志。所谓强，主要衡量尺度是她比对手有更强的核心竞争力。企业核心竞争力的主要内涵是:企业核心竞争力是依附和来源于企业不同层次、不同要素的有机集合，是一个由资源、能力、产品、市场等不同层次、不同要素有机构成的体系，分为两个部分、四层结构和数十项要素。培育企业核心竞争力要坚持以增强煤炭企业创利能力、市场竞争力和永续发展力为目标，制定发展战略，扩充优质资源，实施管理创新、系统集成、优化整合，打造企业独特的竞争优势。第三，推动企业管理创新与升级。煤炭行业进入理性发展阶段，煤炭企业要适应这种理性发展的特质要求，在学习、引入和借鉴国内外企业管理方法的基础上，寻找和打造符合中国煤炭企业可操作的管理升级版，这个“升级版”就是在煤炭企业推行精益化管理。选择推进精益化管理。“精”就是少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费。“益”就是多产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。精益管理就是要求企业以最小资源投入(包括人力、设备、资金、材料、时间和空间)，创造出尽可能多的价值，为顾客提供高质量产品和及时的服务，提高顾客满意度。精益管理的目的就是企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度［4］。第四，实施新兴产业引导工程。国家要对信息消费及信息惠民，节能环保、宽带中国、移动互联网、新能源、智慧城市、电子商务以及智能物流等统筹推进重大产业引导工程，以企业为主体，政府引导支持，加快相关产业的技术创新步伐［5］。东部地区是我国实施创新驱动发展战略的重点，要围绕破解要素成本上升、环境污染问题突出、资源约束瓶颈和转型升级压力等难题而实施创新。

作者：牛天勇牛克洪单位：北方工业大学经济管理学院兖矿集团战略研究院