煤企财政完善思路3篇

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第一篇

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理是指企业预算实施的集计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。它可以被看作是企业的最高管理者对于完成既定规划、并且控制规划过程等相关功能的一种科学，主要要素包括：企业的长期战略性目标和策略性计划；按照部门或产品类别来区分的中、短期企业计划；按年度经营管理计划转换的货币化形式以及资源配置；按各责任中心制定责任范围的定期绩效报告。全面预算管理是一项综合性较强的管理方法，他首先将企业所拥有的所有资源整合，通过全面预算的形式将企业的每一部分的日常经营管理活动与既定战略性目标紧密联系起来，使企业的每一项决策都直接指向长远目标，利于企业能够更好的发展。此外，在操作层面上，全面预算、全员参与和全过程管理是企业的全面预算管理的三个主要方面。全面预算是指企业的所有生产与经营活动都列入预算管理当中，用财务的方式表示出来，这其中主要包括销售、生产、研发、物流、财务、行政、人力资源等各个环节。全员参与是指企业中的全体人员无论职位大小，都必须参与到预算管理的工作中去。全过程管理是指无论是事前、事中或是事后，企业的各项管理活动都必须纳入到预算管理当中，在过程中提高控制的均衡性。

二、全面预算管理对于煤炭企业的实践意义

1.提供科学的管理方法与技术。一个完整的全面预算是根据企业当年特定的战略目标计划和经验目标来设定的。全面预算管理不能仅仅理解为企业中某一个部门或者产品，它是包含了企业的整体部分，是在企业整个运营过程中影响着企业。在当今科学管理主义和市场经济逐渐占据经济体制的主要位置大背景下，煤炭企业必须通过搜集各方信息去进行科学的事前预测，在对已有资源进行优化组合的前提下，计算出合适的预算方案，同时制定出一套有效的管理执行和监督制度，确保管理的每一步都有保障。所以不难看出，全面预算管理师通过对未来的科学预测是指导当下的企业运营和预算安排。为了确保全面预算管理能够在公司范围内得到贯彻落实，煤炭企业的员工必须得到很好事前教育。通过对预算进行定期和不定期的考核，监控预算执行的全过程，考评预算管理的运行结果，来保障煤炭企业战略目标的顺利实现。

2.有利于煤炭企业资源优化配置。现代的煤炭企业已经完成了粗放式经营方式到集约型的经营管理模式。企业通过科学的制定财务预算、严格的控制预算实现的过程，并且通过对市场上的变化及时对企业的生产经营进行把控，根据市场的变化及时的调整预算指标。通过这种灵活的预算管理模式可以最大限度上帮助煤炭企业优化不同部门的资源配置，及时并且科学的应对市场的变化，提高企业的机动性，促进煤炭企业资本运营集约化，保障煤炭企业的健康发展。

3.加强煤炭企业的内部控制机制。企业的控制机制不仅要做到有规则，还必须有执行的保障机制。一个科学、完整的内部控制体系包含控制环境、风险评估、控制活动、信息传输、考核与评价五个部分。煤炭企业的内部控制贯穿于全面预算管理的各个环节。仔细分析内部控制的五个要素与全面预算管理与之间的关系，可知全面预算是内控中控制环境的重要表现形式，是风险评估的根据，是控制活动的主要框架，是信息传输的支撑，是考核与评价的依据。由此可见全面预算构成了内部控制的基础。企业通过对预算的事前、事中和事后控制来确保预算目标的完成情况。在预算目标的完成过程中，企业的每一位员工有责任确保预算按照原有的计划执行。严格的预算目标要放到员工工作执行过程中的第一位。

三、现阶段煤炭企业全面管理中存在的问题

1.正确全面预算管理意识培养不足。有些煤炭企业的生产经营的理念落后，跟不上时代前进的脚步。“只抓安全生产,其他事情不管”代表着这类企业的典型思想，企业的管理者对于全面预算管理的意识也很单薄。煤炭市场的发展瞬息万变，仅仅注重生产是远远不够的。没有科学的管理技术和理念的企业，迟早会被市场所淘汰。另外，有些企业把全面预算管理与财务预算的概念混为一谈，认为预算的制定与实施只是跟财务等相关部门有关，与生产过程中的部门关系不大。还有的企业将预算管理理解为简单的预算制定，其作用只是制定出企业各个部门的费用支出。根据全面预算管理的正确概念来看，以上这几种概念都是错误的，全面预算管理是一种全过程、全方位的管理活动，不仅仅是预算的编制和执行，更包括了预算执行的控制、分析和事后考核等管理活动。在参与人员方面来看，全面预算管理不只是财务部门的事情，是需要企业全体人员共同参与其中的。因此，有些企业在错误的全面预算管理的误导下，并没有发挥出真正的作用。

2.全面预算管理的组织机构设立不健全。因为全面预算管理是一项全方位的管理活动，它需要企业设立相对的组织机构去配合执行。目前，很多煤炭企业并没有建立健全全面预算管理的组织管理体系。例如有些煤炭企业并没有设立独立的预算管理委员会，预算的制定和控制考核权只是由总经理或者相关财务部门管理人员负责执行。这种不合理配置导致了董事会对预算管理中的各项权限几乎无法执行。董事会无法直接监控每个部门在预算管理中享有的权利和应承担的义务。这样导致了董事会无法从宏观层面根据全面预算管理的反馈对企业资源进行优化配置，全面预算管理也失去了其应该发挥的作用。此外，财务部只是了解企业的资金运行情况，对于每个部门内部的实际运营情况并不了解。如果没有一个由各部门管理人员组成的独立预算管理委员会，只靠财务部门制定出的预算就不是很全面，这将会影响到各部门今后的日常工作，同时也不利于企业间各个部门组织的有效沟通和协助。

3.全面预算的制定缺乏科学的方法。全面预算的制定是根据企业的战略目标而设定的。一些企业的战略目标模糊不明确，这就影响了企业全面预算管理的制定。有些煤炭企业的预算管理指标过于复杂混乱，不仅包括生产规模、利润率、资产保值率等，还包括一些非经济指标，很难预测。有些企业为了简便全面预算的制定，仅仅考虑了短期的经营目标，在整体上使得预算难以衔接。还有的煤炭企业编制预算时，没充分考虑经济活动中不合理的因素以及未来变动的因素，只是用过于简单的方法或是主观地估计预算数，甚至照搬以前预算期的预算数作为本期预算数，与市场动态脱节，无法实现预算管理的目的。

四、煤炭企业全面预算管理优化对策

1.转变传统观念，树立正确的管理文化理念。文化是一个企业的软性竞争力，它会影响着企业中员工的工作态度和行为。在一个拥有良好企业文化的集体中，全面预算管理更容易得到彻底的实施。笔者建议在公司贯彻全面预算管理之前，通过集中培训的形式对企业内部的所有员工进行全面预算管理知识的专业培训和讲解，培养和加强员工对于正确理念的认识，树立起正确的管理文化。在后期的实际工作中，企业也要不断的进行全面预算管理文化方面的宣传。企业的高层管理人员一定起到模范带头作用，并且从高层给予足够的支持。总之，全面预算管理需要企业内部所有人员的共同参与，企业可以通过各种方式与渠道对员工进行理念上的灌输，提高他们的专业水平和科学的意识。

2.设置符合全面预算管理体系的企业组织架构。建立起与全面预算管理体系相配套的组织管理架构是全面预算管理最终能够实现的组织保障。目前而言，很多煤炭企业内部的组织架构陈旧落后，没有一套完善的全面预算管理组织体系。大部分企业没有设立独立的预算管理委员会，仅仅把预算这一部分交给企业相关的财务部来掌管。这种不科学的配置手段极大的影响了全面预算管理的效度。随着煤炭企业的不断扩大和发展，组织结构内部的设置不能再像以前那样简单。需要建立一套高效完善的内部组织体系。依据预算组织体系的设置原则，煤炭企业一般应该设置全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、预算管理责任部门三级预算组织机构，其组织体系结构如图所示。

3.科学合理的制度预算程序。总体上讲，目前有三种全面预算管理的编制模式，分别是：自上而下、自下而上、上下结合三种形式。根据企业规模的大小情况，这三种形式各有优劣式。因为我国煤炭企业大多规模很大，属于集团模式，因此为了预算管理的执行力，大多实行自上而下的方式。根据这种模式，企业的预算编制程序首先是由预算管理委员会根据财务部提供的当年实际业绩和预算年的战略目标提出预算的总目标。预算管理办公室再将预算目标层层分解到各个部门以确定各部门的预算目标和预算编制的政策、程序和方法，并下达至各个责任部门。各责任部门据此制定本单位下一年的业务计划和预算，并对各个项目预算进行分类、汇总编制，形成预算草案，报送财务部门。

作者：蒋伟良工作单位：辽源矿业（集团）有限责任公司

第二篇

一、煤炭企业内部审计的特点

目前煤炭企业的内部审计形式主要分为两种,部门内部审计和单位内部审计,部门内部审计即属于内部审计又具有外部审计的性质。接下来,主要分析了煤炭企业内部审计的特点。

(一)内部审计能够及时发现并解决问题

煤炭企业内部审计的主要任务就是对企业的经济活动进行审计,它可以随时进行,这样有利于及时发现并解决问题。它的及时性主要体现在:第一,可以根据煤炭企业的实际经营状况或管理者对企业经营管理的需要,针对相关问题进行内部审计;第二,配合国家财政部门和相关行政管理部门的财务检查;第三,能够对煤炭企业的内部控制制度进行检测,有利于健全和完善企业内部的控制制度;第四,可以对煤炭企业员工反映的经济活动中存在的问题进行审计;第五,对企业或部门的相关经济活动进行不定期审计,做好预防工作。

(二)内部审计能够提高企业经济效益

煤炭企业的内部审计机构和审计人员的主要工作是监督企业各部门的经济活动。企业设立内部审计机构,有利于规范企业的经营管理行为,提高企业的经济效益。帮助煤炭企业管理者监督各部门的经济活动,揭示各部门存在的问题和弊端,减少不必要的支出,降低企业经营成本,确保各种数据资料的真实性,杜绝违法乱纪、贪污受贿现象,挖掘企业的潜力。

(三)内部审计范围的针对性较强

将煤炭企业内部建立内部审计机构,并安排专门的审计人员负责,在审计方式、方法以及审计种类的选择上会有较强的针对性,而且审计的内容更加丰富集中。在煤炭企业各部门的经济活动中,可以边审计边修改。随着内部审计工作在煤炭企业内部深入开展,煤炭企业将内部审计工作的重点主要放在了经营管理审计和经济效益审计上。

(四)内部审计在企业中相对独立

煤炭企业设立的内部审计机构和审计人员受到部门或企业经营者的直接领导,内部审计工作的开展与企业中其他部门工作不会发生冲突,但会受到企业内部环境的影响和限制。内部审计工作分析中形成的审计报告起不到公正的作用,因此,审计报告不具备法律效力,只有相对独立性。煤炭企业的经营者在进行企业管理时,应该明确内部审计的隶属关系,分清层次,层次越高,内部审计的独立地位越高。与此同时,煤炭企业应选择专业的审计人员,坚持依法审计的原则,提高企业内部审计的质量。

二、煤炭企业内部审计的作用

随着国家经济的快速发展,国家的产业结构也在不断的调整,煤炭企业逐步建立起了现代企业制度,逐渐由生产型企业向经营管理型企业过渡。但随着企业的不断发展,企业规模不断扩大,使得地域较为分散,想要通过国家审计对所有的企业进行及时、全面的审计监督是不现实的,此时,企业内部审计将充分发挥作用。

(一)内部审计能够监督和控制企业的经济活动

由于目前的市场经济体制还不成熟,所以煤炭企业的控制制度一直得不到完善,许多企业的资金得不到保护,正常的经济活动也受到了影响,煤炭企业的生产经营活动中存在许多安全隐患,一旦发生安全事故将对企业和个人造成很大的损失。因此,加强企业的内部审计,通过内部审计的监督职能,对企业的一切经济活动进行及时全面的监督和控制,有利于企业依法经营、提高经济效益,确保企业的健康发展。

(二)内部审计能够提高煤炭企业的经营管理水平

企业内部审计工作不但起到了监督和控制的作用,而且还对企业的经营管理起到促进作用。煤炭企业的内部审计工作不仅要及时的发现问题,还要确保企业的一切经济活动依法、正常进行。煤炭企业审计机构中审计人员的选择最好是企业员工,因为他们对企业的经济活动最为了解,在进行审计过程中针对性强,能够对症下药,做出较为真实有效的内部审计报告,提高煤炭企业的经营管理水平。

(三)煤炭企业内部审计能配合国家审计

由于我国的企业数量众多,规模大小不一,而且煤炭企业分布较为分散,想要通过国家审计对企业进行及时全面的审计监督不太现实,因此,可以将国家审计与企业内部审计相结合,企业的内部审计配合国家审计,做好对企业经济活动的审计监督,提高企业内部审计的质量,确保国家审计工作的顺利进行。

三、煤炭企业内部审计的重点

煤炭企业进行内部审计的目的是实现组织目标,因此组织的目标就是企业内部审计的重点。为了更好的促进组织目标的实现,将煤炭企业的内部审计与企业的改革发展和经营管理的目标和重点紧密联系在一起,有利于加强企业内部控制、提高经济效益、改善风险管理。

(一)改进管理质量,提高经济效益

经济效益是煤炭企业生产经营管理的主要目的,也是经营管理考核的最主要的指标。企业在进行效益审计工作时,要根据企业的主要生产经营单位,进行深入的调查研究,了解企业生产经营的过程以及各部门管理环节的的现状,准确的掌握最真实可靠的数据和资料,并且结合收入、支出、成本、利润、资金周转等经济指标,深入分析影响企业生产经营活动的主要因素,及时发现经营管理中的薄弱环节,提出改进的意见。

(二)规范工程管理和物资采购业务

加强煤炭企业工程管理审计和物资采购管理审计的规范化建设,有利于促进企业工程管理和物资采购管理的高效率运作。在企业发展过程中,建设工程管理是否能够按照预期目标完成对工期、质量和投资的控制,这直接影响到企业战略目标的实现、生产经营任务的完成和预期收益的实现。物资采购的规范性和高效性决定了企业生产进度和既定目标的完成,而且还对成本效益指标有很大的影响,因此,对工程管理和物资采购进行审计调研,能够及时的发现问题,有利于降低成本,帮助企业健康快速发展。

(三)实现对各主要业务循环的内部控制

内部审计的核心内容是内部控制和风险管理。内部控制和风险管理与煤炭企业的各项经营管理活动之间都有紧密的联系,因此,煤炭企业内部的任何管理活动都与内部控制有关。内部审计主要以风险评估为依据,对企业的资产安全和成本利益影响较大的业务,例如收入、支出、费用控制等指标进行深入的分析,以此为依据对内部控制做出评价,从而反映出煤炭企业各个业务中存在的薄弱环节,发现煤炭企业管理中存在的问题,及时向企业经营者汇报,并提出科学的审计建议。

四、煤炭企业内部审计中存在的问题及对策

目前煤炭企业内部审计工作还没有完成从监督型审计向管理服务型审计的转变,只重视在审计过程中发现的问题,而忽略了对问题的预防,对于存在的问题没有及时的提出审计建议。对此,煤炭企业首先应该转变观念,明确内部审计工作的职责和目的,增强审计工作的服务意识,让审计机构和审计人员充分认识到,他们的工作不只是发现问题,还需要向经营者提出审计建议和整改措施,以全面审计、突出重点为原则,完成从财务收支审计向管理效益审计的转变。虽然煤炭企业着力实现从财务收支审计向管理和效益审计的重心转移,但是目前大部分煤炭企业的管理和效益审计工作的开展力度还很小,对于企业生产经营活动中的收入、成本和支出等相关经济指标中存在的问题不能深入的分析,也不能提出可行性的建议。因此,企业要杜绝形式主义,倡导求真务实的工作态度,为企业管理者提供高效的信息,针对管理过程中存在的问题和薄弱环节,应该提出高效、科学、切实可行的解决方案。在企业中宣传内部审计的职能,加强各部门之间的交流和沟通,在企业内部创建一个和谐的审计环境。目前企业的内部审计工作完全是通过事后检查、评价发现问题,没有形成以事中审计为主的兼顾事前和事后审计的方式。而且在审计的过程中,主要是依靠审计人员的经验和常识。所以,煤炭企业应加强审计人员的培训和学习,提升审计人员的专业化水平,要求审计人员了解最新的经济与管理理论、政策法规以及审计的专业技术。学习国际会计准则和我国的内部审计基本准则,全面了解最新的预算管理和内部控制的理论方法,提高企业内部审计的水平。结语:经济的快速发展,使得煤炭企业的产权制度的改革不断深入,企业的现代企业制度也逐渐被完善。内部审计作为企业经营管理的重要手段,在改革过程中应该抓住重点,改进管理质量,提高经济效益,规范工程管理和物资采购业务,实现对各主要业务循环的内部控制。

作者：李文静工作单位：皖北煤电审计处

第三篇

一、实施低成本战略的可行性和现实性

煤企根据企业面临的外部经济环境和内部资源和能力选择适合自己的总体战略和竞争策略，鉴于煤炭企业目前面临的困境，应选择稳定或收缩型总体战略下的低成本战略作为市场竞争的战略。

（一）实施低成本战略的可行性

经过近几年小煤矿的关、停、并、转整顿和煤业集团之间的战略重组，煤炭企业基本上都是大型的煤业集团，他们有着较大的规模，雄厚的科技实力和资金实力，完善的公司治理机制和内部控制制度，具有较高的经营规模效应，这为低成本战略的实施提供了重要的前提条件。

（二）实施低成本战略是积极应对经济下行的现实选择

当前，由于经济下行的冲击，煤炭处于供大于求，价格下跌，成本持续走高，企业盈利水平大幅度下降。为提高企业竞争力和经济效益，挖掘企业增长潜力，实施低成本策略是煤炭企业积极应对经济下行危机的现实选择。

二、实施低成本战略的具体措施

企业实施低成本战略，不能仅局限于局部的低成本，应当采取综合性、系统化的管理，全方位实施低成本理念。低成本战略不能为了降低成本而刻意降低成本，而是要在保证煤炭安全生产和煤炭质量，在提高企业经济效益和社会效益的基础上，挖掘企业潜力，挤出虚高成本水分，促进企业的健康和可持续发展。笔者认为，实施低成本战略需要从企业的投资、筹资和营运管理三个方面统筹规划，全面实施低成本战略。

（一）加强投资管理，严控投资成本

由于经济不景气，企业不能再像以前那样采用铺摊子、上项目的发展性总体战略，应当采用稳定性战略或收缩性总体战略。严格控制投资规模，严禁超计划、超概算工程的投资，暂缓非生产性项目的投资，放弃盈利前景差的项目投资，生产项目的投资也要分清轻重缓急。项目投资优先用于盈利产品的项目，确保重点盈利项目工程的投资和安全生产项目的建设，降低资本支出成本。

（二）合理筹资，降低筹资成本

煤炭企业利润下降，导致资金紧张，偿还贷款压力大，筹资困难，银行纷纷上调贷款利率，筹资成本增大。鉴于筹资成本和财务风险同步上升，企业应当根据集团投资规模，统筹各单位资金需求，以集团名义统一向银行申请贷款，增强同银行谈判的话语权，争取优惠贷款数额，尽量降低贷款利率。企业也要考虑采用发行公司债券、发行新股等多渠道、多方式筹资，使筹资成本和财务风险相平衡；企业要说服股东共同应对经济下行危机，减少甚至暂停股利支付，增加收益留存以降低筹资成本。总之，要在控制财务风险的基础上降低综合筹资成本。

（三）加强营运管理，降低营运成本

1.加强物资采购管理，降低采购成本

煤炭企业要同重要的原料供应商建立多层次的战略合作关系，或者采用后向一体化战略，投资或控制企业上游重要原材料和设备主要供应商，确保原材料和设备供应要有稳定可靠的供应渠道和较低的采购成本。对于一般材料和设备的采购，各单位采购部门应及时、合理确定原料库存，集团根据各单位实际材料和设备需求量核定经济订货量。同时，及时、准确把握市场动态，认真研判供求关系，实时跟踪、掌握市场信息。根据所掌握的市场信息的基础上，对材料物资实行统一公开招标采购，在保证质量的前提下提高采购性价比，综合降低采购成本。

2.强化人力资源管理，降低劳务成本

为了应对经济下行危机，降低工资是势在必行，但是一定要确保工资分配的公平、合理，只有这样才能避免不和谐的言行发生，才能赢得支持和有与企业共度难关的决心和信心。煤炭企业应建立以法律法规为基础，以企业效益为中心的浮动工资和奖金制度的基础上理顺分配机制，缩小领导与员工工资过大的差距，充分调动企业员工积极性；建设和完善工资核算的信息化系统，强化企业用工制度管理，定期核对实际人员与系统人员的一致性，杜绝“戴帽工资”的发生，在确保公平分配的基础上减轻企业工资负担。

3.优化设置、简化生产流程，降低管理成本

煤炭企业应坚持以市场为导向，以提高效率为中心，优化部门和岗位设置，简化业务流程，整合管控节点，通过管理流程再造，依托技术革新，在确保煤炭安全生产的基础上改进煤炭产品质量，提高企业管理效率和效果，降低企业生产管理成本。

4.加强销售管理，降低销售费用

煤炭企业要同重要的客户建立多层次的战略和作关系，或者实行前向一体化经营，走煤电一体化、煤焦一体化、煤运一体化和煤化工一体化之路，推动煤与非煤的一体化经营，延伸产业链条，投资或控制重要的客户。建立稳定可靠的销售渠道，确保销售的畅通。同时，要研判供求关系的变化，全面关注市场动态，及时跟踪电厂、钢铁、水泥市场，捕捉厂矿现场库存情况，实时掌握煤价变动规律和市场信息。不断调整营销理念，革新营销方式，稳定市场份额。由专门的销售公司统一定价销售，提高整体营销水平和定价权，降低销售费用。

5.强化财务资金管理，严格资金使用范围

煤炭企业随着经济效益的下降，现金流减少，加强企业资金管理变得尤为重要。企业要完善资金管理的信息系统建设，运用信息化手段实现对所属各级子、分公司资金实时监控和管理。统一调配资金的使用，加快资金周转速度。提高资金使用效率，降低资金使用的机会成本和管理成本。

三、小结

由于外部经济形势的重大变化，煤炭企业由经历“黄金十年”之后经营形势急转直下，跌入低谷。因此，应当适应外部环境及时调整总体战略和竞争战略，采取低成本发展战略，多角度、多层次地进行规划和部署，控制和降低综合成本。使得企业在市场竞争中保持优势，增强抵御风险的能力，早日战胜危机，走上可持续发展的道路。（本文来自于《经济研究导刊》杂志。《经济研究导刊》杂志简介详见.）

作者：杨文浩工作单位：中国平煤神马集团财务资产部