煤企班组执行力提升措施

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1当前煤炭企业班组发展面临的问题

1.1行政管理混乱

行政管理与班组建设存在“两张皮”现象。据某一官方机构统计，我国有39.4%的煤炭企业班组长由组织负责人提名并经主管部门任命，有29.7%的班组长由主管部门派遣或任命，只有30.9%的班组长根据组织章程选举产生。可以说有近7成的班组长不是源于本班组的团队，而是有管理部门派遣或者任命或者是提名批准，只是形式上的民主。

1.2重要性认识不足

对于一个煤炭企业，产量就是生命，死伤不影响生产就行，没有真正班组建设的重要性。往往只是做做样子，走形式主义。班组建设是我们煤炭企业成熟的标志，一个煤炭企业的班组建设是否有活力，是否有战斗力是克服我国煤炭企业发展的瓶颈。班组建设起着地基的作用，基础不牢，万丈高楼怎么可以平地而起。行业内部形成了这样一个公式：一个优秀企业应在基层，基层的坚固与否往往决定了企业发展的前景。班组是战略落实的基点，班组是企业的最直接执行单位，一切战略目标由班组实现；班组是企业制度落地的基础，企业制度只有落实到基层才是真正的落实；班组是效益产生的源泉，班组是企业利润的最直接生产者。

1.3关键人员的缺失

作为一个高危的行业，煤炭企业无论是生产还是安全，必须依靠人的主动性，首先要解决人的问题，必须是全体班组成员的参与，这是一个基础工作。应该在班组队伍中形成“人人参与，人人思考，人人争创”的氛围，形成一种家的文化，形成归属感。而现在煤炭班组的发展往往是上级领导的政绩工程，根本就没有重视到班组建设上来，总是被动应付，存在等的现象，没有让全体人参与到班组文化、组织等建设中去，没有形成班组合力。同时班组的活动形式单调，缺乏吸引力，在班组活动时总是读读简报、学学文件等,不能结合煤炭班组工作的实际，没有新意，没有特点，员工感到乏味，产生厌烦情绪；再者有些班组活动搞“一言堂”，班长一人讲或念，班组其他成员无一人发言，员工被动听，调动不起员工参与班组活动的积极性和主动性。

2煤炭企业班组执行力的现实表现

2.1执行过程存在主体缺失现象

班组执行力建设主要依靠班组内部每一个成员而不是领导的决策。但在通过笔者走访调查部分煤炭企业，在班组建设中存在不同程度的执行角色缺失。煤炭企业行政管理人员认为班组执行力强不强关键在于班组长能否正确领会公司的意图并把这种意图作为一种命令落实下去，通过对班组长的监督与管理，从而使班组具有旺盛的生命力和强大的竞争力。而班组长作为最基层的领导执行者，觉得自己没有可调控的自由权利，同时由于煤炭行业从业人员的具体情况，管理难度较大，班组长觉得没有必要也没有能力去提升班组的整体执行力。再加上煤炭企业从业人员流动性大、文化素质有限等原因，未形成“人人参与，人人思考，人人争创”的大环境、大氛围。所以，在煤炭企业班组中普遍存在执行主体的缺失现象。

2.2执行过程存在缺乏执行文化现象

在一个煤炭企业生产中，执行力建设必须依靠执行力文化建设，一个良好的团队要形成很强的执行力文化，只有这样才可能实现班组执行力体系的高速运转。通过让团队的每一个成员形成对团队的依赖感，“家”的责任心，自觉心的形成，推动企业的良性发展。反之，如果没有良好的执行力文化，煤炭企业苦心营造的执行力体系就形同虚设，不能发挥其原有的功能。在煤炭企业的一线从业人员由于文化水平有限，管理人员觉得营造执行力文化简直就是天方夜谭。缺乏对执行力文化的足够重视，忽视了煤炭企业生产的内外环境一直在变化，更无心于执行力文化的塑造，导致了煤炭企业班组文化建设与外部环境长期脱节，长此以往，班组文化建设长期被遗忘，无法形成有效制约和监督机制。

2.3执行过程缺乏有限的控制

由于在煤炭企业的生产中缺乏有效的控制系统，或者说是控制系统过分强调产量，价值取向更多看重眼前利益，班组员工在执行过程很难形成执行力观念，对自己的工作只能简单地依靠产量来衡量，执行只是一种形式，对于班组执行力建设没有具体、科学、系统的规划，基本上可以说是“无制可依”，执行只是简单地“口号命令”，煤矿企业的生产属于高危险行业，执行过程中不确定因素很多，同时后果也是十分巨大的。而煤炭企业的各种制度建设往往也是一纸空文，执行力无从体现，也就造成了对安全生产的有限控制。

3煤炭企业班组执行力提升措施

3.1加强领导干部队伍建设，切实提高班子领导力

执行力强的领导干部，必须具备三点：一是要有强烈的执行文化意识，注重企业执行文化建设。企业执行力体现为团队学习力、战略执行力、决策执行力、制度执行力。而“力”的支点是文化，有了执行文化意识，才能自觉地在执行力建设中注入文化的力量；二是要有传经布道的执行文化功力。功力指的是在落实企业战略、目标、计划的过程中所具有的思考力、判断力、决策力、创新力、协调力以及旺盛的精力。善于关心人、理解人、激励人，充分调动人的潜能，组织高效快捷的职能机构和运作方式，确保企业目标、计划在有限的时空内得到贯彻实施；三是要有以身作则的人格魅力。企业领导，尤其是一把手，是企业执行力的标杆，在执行过程中必须发挥表率作用，别人做不到的，自己能够做到；要求别人做到的，自己必须做好[1]。干部队伍要按照“按章办事”的工作要求，建立健全制度体系，规范实施运行，按章办事“、令行禁止”。要求各级干部，特别是领导干部，以身作则，率先垂范，建立健全抓落实的领导机制和工作机制，做到敢问敢抓敢管、认真较真动真，切实做到事有专管之人、人有明确之责、责有限定之期，同时加强督促检查，紧紧抓住“不落实的事”，查处“不抓落实的人”，确保政令畅通，确保各项工作有部署、有落实、有成效。依法规范、高效有序，要求各级干部切实增强依法行政的意识和能力，严格按法律、政策、程序办事；重视和善于运用正确的工作方法，统筹协调各方关系，形成工作合力；对决定下来的事，抓紧干，抢着办，坚决干成干好。

3.2加强责任意识培养，提升员工的行动力

责任意识是做好一切工作的首要条件。如果一个人没有责任感，那么他干什么事都不会积极主动，更不会尽心尽力使自己做得更好。在工作中要养成严谨的工作态度和敢于负责的精神。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。因此要注重培养职工的爱岗敬业精神。爱岗敬业的教育，说到底是责任心的教育。有了责任心、责任感，职工才会为企业负责，才会自然、自觉地去想方设法把工作干好。进行责任心教育，需要讲“大道理”，引导职工树立积极的理想和信念，引导他们理解职业道德与职业精神，使大家形成认真、严谨、负责的工作品质，也要讲“小道理”，让职工们认识到，责任心与每个人的工作、生活都不可分离。一个有责任感的人，从容而不浮躁，充实而不空虚；一个有责任感的人，才值得信赖与委以重任。在讲责任心的同时，还要落实责任制。要通过制度建设，营造浓厚的爱岗敬业风气和氛围。加强责任心教育，需要长期的过程，要靠典范的引领，制度的约束，让职工懂得拥有责任心的重要意义，懂得与自己息息相关，不是感觉很远，感觉由于自己的责任心到位会给所在的集体带来的好处，从而体现自己的成就感，提升整个企业的执行力。

3.3建立班组执行文化，营造良好的执行氛围

企业文化是企业成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。它体现在企业生产、管理、经营的每一个环节。因此，要想使企业培育和提升执行力，将企业塑造成个执行力组织，就必须首先在企业内部建立起一种执行力文化[2]。要形成执行力文化首先要建立健全制度，从制度层面上保证班组执行力文化的建立。制度既是煤炭企业班组执行文化的重要组成部分，又是传播文化的最直接的载体。将文化融入到制度中，会加速员工对文化的认同过程。当制度被员工广泛地认同，员工以实际行动践行制度的规定时，制度将成为一纸空文，制度的要求就会成为员工的自觉行动，时间长了就成为了班组的文化。其次，要形成执行力文化，就必须形成一种共同的价值观。价值观是班组文化的核心，它对于同化每一位员工、协调班组的所有行动有巨大作用。价值观对人们认识世界和改造世界具有导向作用，用价值观来引导班组的活动，将所有员工的最终努力凝聚在一起，形成强大的合力，班组将表现出很高的执行力。再次，要形成执行力文化，就必须培养共同的信念。信念，是在对真理的坚信与价值认同的基础上超越现实、超越自我，坚信未来美好结果的稳定的自我意识，是坚信正确并必能产生良好结果的稳定、持久的观念[3]。信念的力量是巨大的，使人们生活的动力，催促着人们奋斗，推动着人们进步，信念可以激励人们按照自己的观点、原则和世界观去行动，引导执行者向一致的目标努力。有了共同的信念，就会产生强大的动力，员工就会不畏艰难险阻，不计个人得失，积极投入到班组的各项事业中去。

作者：王冠工作单位：河南理工大学经济管理学院