煤矿安全风险预控管理体系研究

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摘要：神华宁夏煤业集团通过实施煤矿风险预控管理体系，在安全管理中取得了优异成绩。本文对煤矿风险预控管理体系的内涵做了介绍，并从6个方面对体系运行以来取得的经验进行了总结和提炼，为各煤矿企业安全管理提供借鉴和参考。

关键词：煤矿安全;风险预控;闭环;考核

1引言

安全生产始终是煤矿企业面临的严峻问题。在煤炭产业的发展过程中，出现了多种管理方式和手段。煤矿安全风险预控管理体系，是近年来出现并逐步完善的一种有效管理方法，它充分吸收了国际上诸多安全管理及相关管理体系的先进思想，体现了我国煤矿安全风险管理的特征，为解决我国煤矿安全风险管理问题，提供了一套完整的思路、方法和途径，适用于我国不同类型、不同规模的煤矿。

2宁煤集团煤矿安全风险预控管理体系实施概况

神宁煤业集团煤矿分布范围广阔，管理点多、面广、战线长。要解决在产能扩张和跳跃式发展的同时，实现安全生产可持续良性发展这样一个重大课题，就必须要有一套科学合理、适应性强、符合自身实际情况的安全管理体系。自2007年9月份起，公司开始推广实施风险预控管理体系，经历了体系建立启动的筑基时期，规划达标的巩固时期，以及提炼归纳管理成果的提升时期。体系建设得到大幅有序推进，安全管理水平逐年提高。自2009年起，累计生产原煤超过3亿t，百万吨死亡率均为零，涌现出了一大批安全生产长周期矿井和50年、40年、30年的安全长周期先进区队、标杆班组，促进了公司的安全稳定发展。

3实施风险预控管理体系的具体做法

煤矿安全风险预控管理体系的核心内容是风险管理。危险源辨识、风险评估和风险预控是风险管理的主要工作内容，是煤矿全面认识其生产运营过程风险的一个有效过程，也是煤矿安全风险预控管理体系建立的基础。危险源辨识确定安全管理对象；风险评估确定安全管理重点；风险预控通过制定管理标准确定如何做，通过制定管理措施确定如何管，通过明确责任确定如何落实。按照风险预控管理体系要点，结合公司实际，经过6年多的运行和创新，总结出了以“六个一”为要点的管理经验。

（1）树立一套安全理念。通过大力实施安全文化理念引领工程、认真落实“两个理念”，即“瓦斯超限就是事故”“煤矿可以做到不死人”，把“两个理念”作为检验各级领导执行力和员工自觉遵章守纪的重要标准。基层单位也依据实际提出了具有特色的先进安全文化理念，如“一切事故都可以控制，一切都靠自己的主观努力”、安全生产“零干扰、零事故、零伤害”等安全理念，丰富和深化了文化内涵，培养了员工对安全文化的认同，坚定了全员对安全生产必胜的信念，促使员工将安全文化理念牢记于心，从而以理念指导行动，以思想约束行为。

（2）明确一个安全目标。通过方针统领、明确思路，在遵守法律法规和持续改进的承诺方针指导下，确立了“力争零死亡，追求零伤害”的安全生产目标。要求各煤矿根据自身实际，突出重点，紧盯安全生产薄弱环节，完善各类重大风险、重大灾害的预防和管控措施，并强化在现场的落实，强调了灾害的事前预控；加大瓦斯、火灾、水灾等重大危险源管控，优化通风系统，完善防灭火、疏排水系统，进一步提高了重大灾害防范能力；强化应急救援管理，要求专业化公司、煤矿配齐救援装备和储备物资，公司定期组织修订各类煤矿应急预案，监督指导各煤矿开展针对性应急演练，公司每年开展两次以上突击实战演练，全面增强了公司各级的应急能力。

（3）夯实一个标准化基础。公司积极贯彻落实煤矿安全质量标准化标准，牢固树立“干一辈子煤矿，抓一辈子质量标准化”的施工理念。建立和完善了质量标准化和精品工程创建的长效机制。通过深入开展“精品工程”创建活动，对不达标、质量不合格的工程，坚决做到不验收，并严格追究管理责任、监管责任和违约责任。同时，采取质量标准化建设与风险预控体系、生产元素管理、制度体系、教育培训、班组建设相结合的办法，实现了原煤生产单位在采、掘、机、运、通等系统动态达标。

（4）运用一套闭环模式。“PDCA”闭环管理是计划、实施、检查、和持续改进的闭环管理，在任何一个系统环节，都可以根据实际情况开展PDCA运行模式，解决“严不起来”的问题。如：工作程序闭环——以时间周期为单位，以天、周、月、年为过程，形成全年安全管理工作闭环系统。即会议组织→贯彻执行→现场监督→补充完善→会议反馈。目标责任闭环——以现阶段目标为近期目标，逐步实现安全目标的闭环系统。即目标激励→目标分解→考核反馈→落实责任→兑现奖惩。质量管理闭环——从工程的设计施工，到质量验收实行全过程的闭环系统。即工程设计→规程编制→组织施工落实→安全监督考核→工程质量验收。隐患治理闭环——即隐患排查→分类整理→落实整改→复查验收→信息反馈。“不安全行为”人员帮教闭环——从“三违”人员的发生、帮教、接受教育培训，到重新上岗形成闭环系统。即：发生“三违”→安全培训→过关→跟踪回访。安全事故管理闭环——针对事故的整个循环程序，组成有始而终的闭环系统。即事故汇报→事故处理→事故通报→事故防范。

（5）抓住一个管控核心。煤矿风险预控管理体系的核心实质，是以风险预控为核心的安全管理。通过危险源辨识和风险评估，明确安全管理的对象和重点。公司在体系创建之初，组织了全面广泛的危险源辨识；在体系实施期间，侧重组织开展好阶段性的危险源二次辨识和季度、年度危险源再辨识，并注重规范危险源的辨识程序、方法和管控措施。具体来说，就是在生产过程中，组织岗位员工和安全管理人员，从人→机→环→管4个方面，逐一对生产过程中的工艺、工序、操作、标准、行为、动作等各个方面、环节存在的危险源进行提前辨识，并对每一个危险源潜在的风险或有可能产生的风险，依据风险矩阵图进行评估、评价，从而确定出危险源的风险等级。按照划分出的危险等级，进行分级分类管理，力求人员无失误、设备无故障、系统无缺陷、管理无漏洞。进而实现人员、机器设备、环境、管理的本质安全，切断安全事故发生的因果链，最终实现杜绝已知规律的、酿成重大人员伤亡的煤矿生产事故。在具体操作中，根据辨识出来的危险源和不安全行为，对全公司煤矿主要岗位、工种，统一制作岗位危险源辨识卡，正面为岗位危险源，背面为管控措施，要求员工必须随时携带卡片，并将内容熟记于心。安全监管人员动态开展巡查抽考，取得了明显效果。

（6）建立一套考核体系。通过在体系运行中的摸索和发展，逐步建立了一套公司对煤矿、煤矿对区队、区队对班组、班组对员工的“四级”考核体系。公司对煤矿的考核——公司制订了《煤矿风险预控管理体系评级办法》和《煤矿安全风险预控体系评价标准》，明确了考核评分办法和具体标准。通过协调培训，培养了500余名管理人员组成的内审员队伍，要求参与考核人员必须持证上岗，提升了体系考核队伍的业务素养，真正起到了检查指导的作用；每季度末组织公司相关部门开展体系考核验收工作，对公司全部煤矿进行动态检查，相关部门按照职责划分，对部门业务范围内的指标元素进行考核打分，增强了公司各级人员参与风险预控管理的责任感和使命感；公司将考核得分，作为各煤矿季度本质安全奖金分配依据，提高了各煤矿对体系运行的重视程度。煤矿对区队的考核——各煤矿依据本矿实际，出台相关考核办法，每月对科室、区队敖景山：煤矿安全风险预控管理体系的实践与创新实行内业与现场相结合的方式进行检查、考核，将发生事故、隐患整改不力、出现不安全行为等情况，作为重点考核指标，考核得分作为安全类奖金的分配依据，促进了科室、区队抓风险预控的主动性。区队对班组的考核——要求各区队建立健全班组考核办法，严格执行班组月度考核评价机制。结合“零隐患工作面”、“标准化班组”等评选活动，充分调动了班组抓体系、保安全的积极性，逐步建立形成了颇具特色的“四五六”班组建设管理体系。班组对员工的考核——各班组重点加大对违章作业、违反劳动纪律员工的考核力度，强化培训教育，提高安全意识，逐步形成了员工“不想违章”、“不愿违章”的氛围。

4结束语

神华宁夏煤业集团公司通过实施煤矿安全风险预控管理体系，使员工的风险意识得到不断提高，树立生命至上的理念，实现安全管理由被动式经验管理，向主动式风险预控管理的转变。

作者:敖景山 单位:神华宁夏煤业集团有限责任公司安全监察局

参考文献：

［1］郝贵，刘海滨，张光德.煤矿安全风险预控管理体系［M］.北京：煤炭工业出版社，2012.

［2］AQ/T1093-2011，煤矿安全风险与控体系规范［S］.