再造企业技术创新论文

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一、技术创新体系的设计与构建

构建原则。一是公司技术创新流程再造必须以提高公司技术创新水平，提升技术创新含量为中心。二是以企业利益为中心，为企业寻找新的效益增长点。三是技术创新流程再造必须以员工为中心。构建方法。在构建原则的指导下，考虑到流程再造引发的变革是多方面的，而且这些方面相互关联，所以技术创造流程再造采用了菱形图。菱形的顶端是公司技术创新的业务流程——完成工作的途径；菱形的第二端是工作职位和结构——完成工作的框架；菱形的第三端是管理和评价制度——完成工作的保证；第四端为价值观和观念——企业文化的体现。在公司技术创新菱形图中，端与端之间的联系是非常重要的。顶端的业务流程决定第二端的工作职位和结构，也就是说，公司技术创新的工作职位和结构要根据公司业务流程来设定。工作职位和结构主要是由员工来完成的，企业就必须建立员工的管理和评价制度，来规范员工的行为、考核员工的业绩、确定员工的薪酬。最后，员工的价值观和观念对企业的流程管理起到非常重要的作用，有助于技术创新流程的实施。体系构建。公司技术创新体系是指参与公司技术创新与管理创新的相关组织所构成的组织系统，其中包括集体公司、技术中心、各专业分子公司、设计院、检测公司、培训中心、软件公司、与企业相关的科研院所等。这些组织相互作用、相互促进公司新构思、新方法、新过程、新制度、服务于公司技术创新的新技术、新工艺、新材料、新设备等。公司技术创新体系的构建要改变原来技术创新无序、松散的状态，积极组建技术分中心和创新小组。技术创新时处理好基础性研发和实用技术产品开发的关系，既要在先导技术、独创技术以及理论研究方面突破，又要在引进推广实用新型技术上下功夫。

二、关键问题

公司技术创新流程再造将带来企业业务流程、组织结构的重组和企业管理思维的变革。整个流程再造包括流程重建、组织重建、观念重建三个层次，其中流程重建是关键，每个层次又包含相应的内容，彼此也相互作用。在流程再造过程中会遇到许多问题。高层管理者可能会对技术创新流程再造产生动摇和犹豫。高层管理者对技术创新流程再造主观上是非常支持的，但是仍可能会存在阻力。一是害怕会失去对企业技术创新的控制。在原来的技术创新模式下，一切按部就班，高层领导完全掌握技术创新的要害，并采取措施控制着技术创新的运行；一旦采取新的技术创新流程，核心业务会发生很大变化，如果一时难以抓住重点和要害，必然会害怕失去对技术创新的控制。二是高层管理者如果对流程再造的困难缺乏足够的认识而急于求成，就会怀疑和犹豫而失去信心。中层管理人员可能阻碍流程再造的进行。技术创新流程再造不是简单地对原有流程进行整理，它涉及到原来各方面利益的再分配，而受此影响最大的是中层管理人员。一些员工对流程再造不积极。一些员工由于自身素质和能力比较差，不太愿意学习新技能、新知识，对技术创新流程再造有抵抗情绪。特别是老员工，将与年轻员工一起参与竞争，原先拥有的经验和优势不再突出，还处在比较被动的地位，所以会对流程再造不积极、不主动。难以借鉴比较完善的经验和制度。每个企业在自身的发展过程中总会遇到许多各种各样的情况，从而形成自己的特点和风格。而流程再造需要针对企业特色量身定制，没有完整的体系和方法可以借鉴。在流程再造中过分依赖信息技术。术创新流程再造不光是技术问题，它是一种思维方式和常规习惯的改变，是一种管理创新。信息技术可以促进流程再造，而过分依赖企业的信息技术只会消弱员工的主动性、创造性。配套的激励机制不健全。激励机制包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励等。建筑企业由于自身发展的原因，激励机制往往不健全：激励手段比较单一；缺乏有效的企业绩效考核体系；缺乏系统的专业培训、讲座；没有建立以人为本和人尽其用的企业文化。技术创新流程再造需要有效的激励机制来保证。

三、解决措施

选好技术创新流程再造的负责人和骨干力量。流程再造必须有一名具有创新意识的负责人。企业流程再造的负责人要了解流程再造的重要性，坚信流程再造的好处；流程再造负责人必须全面精通业务，了解企业技术创新的相关关系；再造负责人还要具备较好的心态和沟通能力。流程再造负责人要经常性向高层管理者汇报技术创新流程再造的进展情况和遇到的困难，提出自己的设想并请他们协助解决。流程再造负责人还必须成立一支既懂技术又懂管理的骨干队伍，骨干队伍必须有很强的业务能力和素质，要对企业的现有流程和技术创新情况非常了解。骨干队伍既要包括企业内部的精英，又要充实外部专家，激发技术创新的灵感，不断提出技术创新年度解决方案。对于一些员工的抵触情绪，流程再造负责人和骨干队伍要进行有效的培训和宣传，帮助他们认识到流程再造的必要性和进步性，积极调动各种有利因素，深入研究流程再造对各个岗位的影响，科学地分析和组织实施，争取大多数员工的理解和支持。制定清晰的目标和有效的制度。流程再造负责人应向企业高层、股东和员工等清晰地描绘出技术创新流程再造后的发展趋势和将获得的效果。并制定清晰的目标和有效的制度，使每个人都清楚所要进行的变革和企业的变化。技术创新流程再造的最终结果可能非常好，但是在流程再造过程中，还是会带来曲折和波动，员工的责权利、发展规划等都会受到一定的影响，流程再造负责人和骨干力量必须清楚地认识到这一点，通过与员工的有效沟通，使他们充分了解变革的重要性，并主动参与变革。再好的制度也不可能获得所有人的认可，流程再造不能保证所有员工都获得利益。尽管流程再造的目的是让企业获得核心竞争力，但肯定会使某些人的利益受到影响。所以在制定制度时，不能强求所有人的认可，而是要使变革成为渐进式地改良。合理运用信息技术作为流程再造的催化剂。技术创新流程再造与信息技术有着密不可分的关系。一方面人们已经习惯于应用信息技术，脱离信息技术简直是倒退和落伍；另一方面如果把流程再造当作一次化学反应，那么信息技术就是化学反应的催化剂。信息技术的价值是它提供了必要的方法和工具，是企业能够打破传统，创造全新的工作流程，带给企业生机与活力，所以在流程再造过程中必须合理运用信息技术。在整个流程再造的过程中，业务人员不仅要了解流程再造的过程，还要掌握进行流程再造的必要工具和方法。合理利用流程再造的工具和方法，就能更好地进行流程再造，让流程中的所有工作顺畅地运行起来。建立有效的激励机制。由于技术创新具有非独占性、成果产出周期长、创新成功率低等特点，所以企业要保证技术创新的良性循环，就必须建立必要的激励机制。激励机制在技术创新过程中是最重要的环节，在技术创新的良性循环中起着举足轻重的作用，运用好激励机制就可以最大程度地调动技术人员的主动性、创造性，为企业的发展创造强劲的动力。在流程再造的过程中也必须持续改进。技术创新流程再造初步完成之后，必须要经过一段时间的运行、调整、完善、改进，才能达到真正的效果。实施技术创新流程再造就像一次质的飞跃，需要我们不断地巩固成果、改进措施。建筑企业想要在残酷、激烈的市场竞争中生存、发展，就必须进行技术创新。同时，技术创新流程再造不能照搬国内外企业的经验，而应该针对自身的特色量身定制、因地制宜，并且需要不断地巩固成果、改进措施。

作者:陈赟单位:兰州大学