煤化工特色薪酬体系设计研究

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薪酬管理内涵

企业人力资源薪酬管理指的是企业在日常的生产经营过程中，立足企业的长远战略规划，将影响企业发展的各种内部与外部因素全部考虑进来而制定的适合本企业发展水平的薪酬组成结构[6]。薪酬表现形式以及薪酬管理机制，并且在使用过程中不断调整并加以控制。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬的构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策.1薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到企业每一位员工的切身利益。另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在企业中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。完善的薪酬管理对于企业来说，在企业带来投资收益，加强成本控制；帮助企业吸引、保留、激励员工；塑造企业文化、支持企业变更等方面具有极为重要的积极意义[7]。因此，随着煤化工企业的快速发展，煤化工企业建立完善的的薪酬体系的内在要求越来越强烈，打造具有煤化工特色的薪酬管理体系，对于煤化工企业加强人才储备、提高员工积极性、打造企业核心竞争力有着至关重要的作用。

煤化工行业薪酬体系现状

笔者通过对煤化工行业人力资源薪酬管理体系进行调研，同时结合化工企业人力资源薪酬管理体系现状，对目前煤化工行业人力资源薪酬管理体系存在的问题进行了总结，并分析了这些问题引发的煤化工行业人力资源发展的矛盾。人力资源薪酬管理在我国企业中开展的时间较晚，虽然最近一段时期以来已经取得了长足的进步，但是，就我国煤化工企业当前的人力资源薪酬现状来看，仍然存在一系列问题有待解决，主要表现在以下几个方面：对大部分煤化工企业员工来讲，普遍认为传统的薪酬体系存在着“不够科学合理”和“非常不科学”的看法，认为传统的薪酬体系缺少对人的激励作用。同时由于政府对国有煤化工企业的干预较多，与外部市场比较，工资水平缺乏竞争力。根据《2010年化工行业薪酬调查报告》显示七成受访者月薪在五千元以下，超过七成受访者对目前薪酬不满意。工作年限和薪资之间呈现正相关的关系，学历对于薪资起步影响显著，本科学历背景起薪大都仅为3000元左右，造成了薪酬水平与外部市场不均衡性，与外部市场比较，缺乏竞争力[8]。造成员工对薪酬满意度较低。相关数据表明，目前化工行业59%对薪酬不太满意，20%对薪酬非常不满意。绝大部分从业者希望大幅度提高自己的薪酬水平，期望涨幅在30%以上的比例最高，达到35%。报告显示被认为相对较为成熟的化工行业尚存在这种问题，那煤化工企业这种问题也会相对比较严重[9]。就我国当前企业人力资源薪酬分配方式发展现状来看，其形式基本上只是局限在绩效工资以及年终奖金这两种方面上面，缺乏多元化额薪酬分配[10,11]。在我国煤化工企业的薪酬分配方式中，往往主要考虑的因素是企业的资本要素，而通常弱化了劳动力要素、管理要素以及技术要素等多方面。而造成分配形式缺乏，劳动要素与分配体现不明显。出现了重要性强和贡献大的人收入搞不上去，重要性不强和贡献小的人低不下来的明显劣势，很多替代性较强的简单劳动岗位相对收入水平偏高，技术含量较高的复杂劳动岗位，关键管理岗位和技术骨干的收入水平相对偏低，劳动力价值与所得报酬不相匹配。使得骨干队伍不稳定，使得企业对人才吸引力下降，企业的专业骨干越来越多的因收入不公等诸多原因离开了企业，影响企业稳定与经营。充分调动和发挥员工的主动性、积极性和创造性是企业人才资源开放与管理的核心。而目前的煤化工企业人力资源薪酬管理体系存在着未能体现企业对人才价值取向的问题，而导致员工能力提升不足[12,13]。煤化工企业员工主要来源于国内化工、电力、煤炭生产单位的人员及大专院校学生，总体来说，他们的知识结构、工作经验都具有较大的局限性，应通过参加专业的培训、进修等方式来提升员工专业和技能。而目前大多数煤化工企业薪酬管理体系缺乏对企业人才价值取向的激励性，往往只是重视企业员工的普遍性需求，而不重视个体需求的特殊性。同时薪酬体系中只注重对员工物质的奖励，而忽视对职工能力提升的奖励，不能调动职工的积极性，从而影响企业的核心。结合煤化工产业进一步发展的客观需要进行分析，由于煤化工企业薪酬管理体系存在的问题，引发了煤化工企业人力资源方面面临比较突出的矛盾。目前煤化工，尤其是新型煤化工项目所采用的工艺技术和装备是世界上最先进，有些还是世界上首次工业化，因此对企业人员的素质要求很高，决定了煤化工行业对员工专业素质的严格要求。根据目前企业的薪酬设计，员工的升迁主要依靠行政级别的提升，一定层级以上员工大都负有行政的职务。由此可见，专业员工的发展有明显的瓶颈，长期没有发展的状态直接导致了员工对企业的忠诚度。因此，专业员工的需求与专业人员发展的途径成为了目前化工企业薪酬体系存在的一大矛盾。目前化工行业投资快速发展，在基础岗位上往往使用大规模的校园招聘，以此建立自身的人才储备队伍。同时段、同层级的员工大量招聘带来的压力主要体现在基础人员素质提高、专业技能培训工作上。然而，当毕业生经过公司培训及经验积累，对薪酬方面一定会有更高的要求，而管理岗位有限，同届或相邻时间毕业生的层次接近，无法形成梯次。会造成员工对现状不满很容易导致大量的人员流失，公司承担了巨额的培训成本而收益甚微的问题。人才的生命周期分为引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。员工在前两个阶段的薪酬要求不高，但一旦进入成熟阶段，便进入了为企业贡献的黄金期，而这时如果企业无法保证较高的待遇很容易造成员工流失，而前两个阶段的投入就会随着人员流失而损耗。目前的薪酬制度以岗位定薪为主，员工的技术、能力发展到一定阶段后不再继续提升待遇，或由于管理岗位有限而对留在该企业的前景失望，而造成成熟期员工流失。大型煤化工企业由于流程的复杂导致了员工的多样性突出，包含了除了传统的行政管理人员、操作人员外，还有大部分的设计人员、营销销售人员，传统的针对操作人员的典型薪酬管理制度很难达到多样化需求，使员工对薪酬的满意度降低，而造成了业务发展复杂性与刚性管理间的矛盾。

具有煤化工特色薪酬体系设计

煤化工产业是一个技术、资金密集型的产业，对员工各方面素质的要求相对比较高，企业能否建立较强的核心竞争力及能否留住人才，薪酬管理起着重要的作用[14,15]。建立具有煤化工特色的薪酬体系的需求尤为迫切，薪酬管理体系面临着严峻的挑战，如何利用好薪酬这个激励杠杆、调动员工积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题。结合目前煤化工产业薪酬管理体系存在的问题，因此，以煤化工行业公司特有的发展战略，考虑化工工序流程负责的现状、人员培养的周期长等现实情况，本文提出了设计有利于煤化工人才发展和成长的具有煤化工特色的薪酬体系。本次薪酬体系的设计以战略性、公平性、竞争性、公开性、可控性以及合法性为基本原则。兼顾煤化工企业内外部环境特点，本着战略性、公平性、竞争性、公开性、可控性以及合法性的原则，打破传统薪酬体系，加入竞争和激励机制，以职位、职群以及员工技能为基本分类，建立具有煤化工特色的薪酬体系。职位分类最重要的目的是为各类型员工建立职业发展通道，打破员工职业发展的天花板，以此提高员工的工作积极性及对企业的忠诚度。根据各类员工工作的内容以及工作中所需的专业素养为依据，进行分类。根据以上内容将煤化工企业员工分为三大类：（1）管理类：管理人员主要的时间用来审阅他人的工作，主要职责是培养、发展、激励他人，通过组织团队达成业绩目标。（2）专业类：主要的时间用于完成专业性的任务，对本人的工作负责。（3）操作类：主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。通过以上分类可以根据员工自身技能、素质将其归类归档，为每位员工建立各自职类的发展通道，随着员工技能提升有Y字形的通道选择。职群划分的基础是公司的价值链。根据公司的价值链，煤化工行业职群可以划分为业务职能和支持职能两类。（1）业务职能部门。是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责。（2）支持职能部门。不是核心流程的一部分，支持部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量。因此，薪酬收入中的固浮比需针对不同职群的工作性质确定。支持职能部门的工资结构中浮动的绩效工资比例需有效控制，营销类需适当考虑销售提成以达到激励目的，研发类、工程类需考虑项目收入对员工的收入影响。技能的评价的难度较大，一般情况对员工技能评价的设计可包含硬性条件及软性条件两类：（1）硬性条件一般包括学历、职称、工作时间、下一层级任职时间等等，属刚性条件，便于考核掌握。（2）软性条件包括绩效情况以及员工能力，评价较为主观，审查较为灵活。这种硬性条件与软性条件相结合的设计，一方面可以充分实现对员工提升技能的激励，另一方面也能达到管理上的可控制性。技能评价部分需要与企业人力资源管理中员工能力培养模块与绩效管理模块充分结合，形成联动机制，这样不仅技能评价的结果可以更为客观，企业人力资源管理整体的专业性也能充分体现。在本次所设计的薪酬体系的操作中也可能会出现一定的问题。（1）就是很可能会使同一岗位上的不同员工由于个人技能差距而导致收入差别，也就是所谓的同岗不同酬。针对这一问题，需要在前期薪酬制度宣传中体现出级别薪酬的激励功能，促使员工提升能力的积极性。（2）所谓的“能力级别”概念很有可能造成部分员工的不认可，面对该问题就需要尽可能对定级的尺度进行量化，提高人力资源能力培养模块与绩效管理模块的整体提升，减少员工对定级定档的异议。5.结论总而言之，薪酬体系的是联系煤化工企业与人人力资源之间的重要纽带。本文在通过对目前煤化工行业薪酬体系的分析，提出了具有煤化工特色薪酬体系的设计，以建立科学、合理的薪酬制度，来有效提高煤化工企业人力资源之间的凝聚力，促进人力资源个体与整体发挥其智慧与主观能动性，进而提高煤化工企业核心竞争力，促进煤化工企业的可持续发展。

本文作者：邹建波工作单位：辽宁大唐国际阜新煤制天然气有限责任公司