现代医院专科运营中心体系建设研究

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摘要：本研究以深化公立医院医疗体制改革、建立健全现代医院管理制度为契机，聚焦医院转型面临的瓶颈问题，引入专科运营管理理念；以循证医学为指引，数据分析为切入点，应用卫生经济学分析原理，研究流程、价值和价格关系，发挥经济杠杆作用，引导临床主动优化病种结构、提升内涵质量、促进经济结构转型，充分诠释了价值医疗提升疗效、降低成本、强化效益的理念，积极应对价值导向型支付模式的转变。

关键词：专科运营;卫生经济学;价值医疗;病种效益

随着医疗体制改革不断深入，价值导向型支付模式逐步推行，分级诊疗制度和取消药品、卫生材料加成为公立医院补偿机制带来严峻挑战，注重业务增长、规模扩张的粗浅管理模式已不能适应现代医院管理要求。为加快医院经济结构转型，在上海市申康医院发展中心统一部署下，汲取台湾长庚医院先进管理经验，结合医院自身转型发展战略，率先引入专科运营管理理念。该模式既借鉴“长庚经验”，又别于长庚、华西模式，是以循证医学为指引，运营数据为切入点，运营价值评价为主旨的体系化管理模式，应用卫生经济学分析原理，研究流程、价值和价格关系，是一套符合现代医院管理要求，契合价值医疗导向的经济运营分析体系。

一、专科运营中心的管理模式

专科运营中心积极探索以“转型发展，病种结构调整”为导向的新医改形势下财务管理新模式，研究专科运营业务总体战略方向与实施路径，总结医院经济运行发展规律；秉承专业与分工的原则，紧扣医政管理目标，以经济数据为支撑，应用卫生经济学原理对运营进行多维度、深层次分析，旨在落实“院——科——组”三级责任制的医政管理目标，协助临床科室有效提升运营质效和优化资源配置，提高医院经济运行分析与研判能力，提升医院管理规范化、精细化、科学化水平。（一）组织架构。专科运营中心由院长直接领导，财务处主任分管专科运营中心的组织、协调、指导与考评等工作。专科运营中心下设专科经营助理，分别由财务处、医务处、门急诊办、信息处、护理部等职能部门人员共同参与，另在各临床学科设立学科经营助理，协助运营中心开展工作。围绕医改总目标与医院转型发展战略，对各临床科室开展效益评价，分析解决科室发展瓶颈，优化科室运营质效，助推学科结构转型。专科运营中心组织框架图如图1所示。（二）功能定位。专科运营中心由院长和财务主管直接管理，定期向财务主管和院长汇报科室运营情况及做各类专题汇报。专科经营助理致力于协助落实医院战略，加强临床科室与院部、职能部门之间的交流和沟通，在各科室之间建立起上下互通的双向信息沟通反馈机制。专科运营中心通过对比分析科室运营状况，建立动态监测机制，及时发现异常情况，提出改善措施；评估科室资源配置效益，为管理决策提供有效根据；加强成本核算，着力建立成本控制标准和定额成本，强化预算刚性；优化服务和管理流程及加强信息化建设等职责。

二、专科运营制度的组织与实施

（一）专科运营中心数据平台建设。运营中心建设了以分析为目标的数据仓库（SODR），应用商业智能技术（BI）和数据分析模型，将数据仓库与卫生经济学原理、数理统计模型相结合，使其囊括成本效益分析、预算管理、资源配置等内容，支持数据的深度钻取，使经济结构与医疗行为价值得到公允的反映。形成多层次、多维度的KPI指标和报表分析体系，并根据设定的参考标准，形成“全院——科室——专科——专病——医疗组”的运营分析体系。应用经济模型，建立动态监测机制，及时发现异常情况，提出改善措施；科学地评估科室资源配置效益，为院领导管理决策提供数据支撑。运营中心数据仓库建设路径如图2所示。（二）建章立制，完善专科运营管理模式。专科运营中心的设立助力于实现战略及运营目标，使各级管理者通过计划、组织、指挥、协调、控制、激励等活动实现日常运营管理过程等环节的价值增值管理。规范管理、制度先行是专业化、精细化管理的基石。1．卫生经济学评价制度。结合新型诊疗模式下的卫生经济学分析评价是紧密结合医院战略决策及现代前沿医疗技术，从经济效益及社会效益两个方面分别对开展的新型诊疗模式进行评价分析，为运营过程中统筹安排资源提供数据支撑，引导医生主动优化医疗行为。通过数据分布概况进行运营分析，以矩阵的形式表示因素间的相互关系，通过多维角度判断，对各象限的关联因素组逐一展开分析，并基于各科室的实际情况，总结科室运营过程中复杂问题的一般规律，为科室发展提供数据支持及方向。2．经济运营效益分析与评价制度。（1）“院——科——组”三级经济运营效益评价制度。动态掌控各类收入、支出情况，追根溯源数据背后业务流程或管理运营潜在的问题，综合应用成本效益分析法、比较分析法、趋势分析法等多种管理会计分析工具，实现相关经济数据的一体化分析，分析涵盖预算执行、运营效益、收支结构、收入因素变动、三四级手术效益、微创率、项目开展率等；通过财务精细化管理方法，根据手术类科室及非手术类科室个性化分析其运营状况，引导科室改变传统运作模式，为优化医院整体结构奠定基础；根据“目标到科、责任到组”的管理要求，运营分析由科室层面分解至各医疗组，实现横向到边、纵向到底的精细化分析，在同病同治原则下，设立标杆、组间可比，使人、财、物等资源发挥最大效益。（2）手术治疗项目效益评价制度。基于手术室二级库，对三四级手术的难度系数、风险程度、操作时间、资源消耗成本、劳务价值等进行深层次分析，并对术中材料使用与手术量进行实时监控，及时发现控制材料成本的关键点；引入RBRVS以资源消耗为基础的项目价值评估体系，将风险系数与技术难度融入项目作业动因分析体系，正确反映医生智慧型操作项目的技术投入、技术职称、操作风险等因素，从劳务、物耗等成本消耗维度切实反映项目背后蕴含的价值，引导临床向疑难危重手术转型。（3）重点病种效益评价制度。围绕医政管理目标，聚焦住院治疗全过程的价值链分析，加强病种各阶段成本增长与结构分析，形成病种术前、术中、术后成本效益分析模型。以膝关节置换术为例，通过分析得出：该病种术中能够取得正收益，术前、术后均为亏损，说明手术价格通过医疗服务项目调整得到提升，反映了劳务价值，但术前、术后常规的护理、诊疗等综合医疗服务类项目价格体系还有待完善。唯有提高术前常规检查的预约合理性、推进术后加速康复（enhancedrecoveryaftersurgery，ERAS）模式、日间手术模式的临床应用性，缩短住院天数，提高病种劳务价值。（4）基于价值医疗的新型诊疗方案效益评价制度。外科快速康复（ERAS）诊疗模式，是基于循征医学诊疗路径的优化，对诊疗方案、治疗疗效、患者康复和经济效益实现一体化的价值链管理分析体系，在加速患者康复、提升治疗疗效、降低成本等方面凸显价值医疗内涵，以最合理的成本获得最佳的医疗效果和患者满意度，是价值医疗管理实践中的有效途径，进而实现医疗价值最大化。通过构建统计模型，分析ERAS诊疗模式实施前后对病种均次费用、均次成本、住院天数、资源消耗、病种效益等产生的联动作用。ERAS建模分析路径如图3所示。临床路径诊疗模式，采用回顾性分析法，根据卫生经济学原理应用建模分析，对比临床路径组与对照组间在医疗效率指标及医疗效益指标间的差异，科学评估临床路径管理模式下的卫生经济学效应，准确梳理医疗业务流程、价值及价格三者间的关联性，客观、综合评价临床路径管理实施的效果及临床路径管理模式产生的卫生经济学效应。微创化诊疗模式，应用综合效益评价相关理论，对计量资料进行描述性统计，采用灰色关联度等方法，比较传统开腹手术与微创手术方式在平均住院天数、均次费用、均次成本间的差异，同时分析验证指标体系的适用性，实现微创手术疗法的量化评估。为排除个体间的差异对诸如性别、年龄等指标以“平均数±标准误”的形式进行统计分析（以前列腺切除术为例，微创手术组与传统手术组患者资料对比如表所示）。应用灰色关联度法，建立影响手术收益的模型：根据相关系数，筛选出微创手术组中对病种收益影响较大的因素，如手术、治疗、诊疗类等；传统手术组中对病种收益影响较大的因素，如卫生材料等。解读灰色关联法的相关性结果，比对成本等相关经济指标数据，总结一般规律。（三）建立健全工作机制，提高运营分析能力。在专科运营中心建设过程中，引入各类特色工作机制，提升专科运营信息化、实时性、激励性，其中包含专科运营中心网络机制、沟通协调与交流学习机制、疗效指标与成本效益指标相互嵌套的KPI考核及反馈调整等工作机制。1．专科运营网络机制。基于互联网即时、迅捷的特征，在物价员网络、成本调研员网络的基础上，组建学科经营助理网络，定期医改政策讲解、经济指标内涵释义、近期科室运营情况，为科室与经营助理之间搭建沟通与交流的平台，实现反映问题无阻、处理问题及时的互助网络。2．沟通协调与交流学习机制。深入临床科室，与临床医生共同探究发展或运营过程中遇到的困惑。以现场调研、圆桌讨论等形式为临床科室分析运营情况，详解卫生经济专用术语及指标含义。与此同时，专科经营助理也向临床专家请教诊疗方案优化对医疗效果的影响等专业问题，形成相互学习、相互指导、相互促进的工作机制。3．疗效指标与成本效益指标相互。嵌套的KPI考核及反馈调整机制建立健全考核指标体系是科学控制医疗费用不合理增长的关键举措，意在激励医生从外源性增长到费用控制增长转变的主观能动性，提高医院核心竞争力。（1）以“院——科——组”为成本控制单元，建立以医生行为为主体的科室可控成本总目标，并逐级分解至专科、医疗组。结合各学科功能定位，根据手术类、非手术类、综合类以及医技类科室不同特征，分别制定考评标准。（2）以年度预算为主线，对不同经济体量的科室分别设立预算收入执行率、本科室直接成本、收支盈亏、成本收益率等多维度的经济考核体系，平衡好医疗业务量、医疗收入、医疗成本等指标的协调增长。（3）结合诊疗项目技术难度和风险系数，建立核心诊疗技术的项目价值考核体系，对科室新开展的高精尖诊疗项目采取正向激励机制。（4）围绕医政管理目标，以临床科室、医生个人的可控成本为基准，建立以严格控制药品成本、合理监管卫生材料成本，提升优质、优势病种核心竞争力为主导思想的指标考核体系。（5）建立创新型诊疗模式下的关键疗效指标与经济指标相结合的效益考核体系，引导医生在提高临床疗效的同时，缩短住院天数、降低对药品与卫生材料的依存性，主动应对药品、卫生材料加成的取消、医保支付方式的改变、分级诊疗等医改政策。

三、专科运营管理模式的启示

为现代医院财务管理体制建设提供借鉴意义。探讨在新医疗时代背景下，通过精益化财务管理体系建设，指引医院应用经济学、统计学等理论方法，探索形成符合现代医院管理体制的财务管理新模式。为价值医疗体系建设提供决策根据。把握医改契机，将管理会计的理论和方法融入医院发展战略和医政管理目标，加强对医院经济运营的研判，强化医政管理新内涵及新举措。真正反映了医疗行业的公益性和发展的可持续性，引导临床主动形成提升疗效、降低成本、强化效益的价值医疗体系，促进医院转型发展。为医院的创新机制搭建平台。以绩效评价和成本控制为战略导向的专科运营制度真正聚焦医院转型发展，着力推进新时代下医院经济运行机制和财务管理职能的转变，充分发挥了现代医院财务管理在医院决策支持、决策分析和参与决策中的重要作用。注：第二作者吴丹枫为本文通讯作者。

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[6]雷志勤．新医改形势下临床运营制的实践与探讨[J]．中国医院管理，2014（06）．

作者:沈蔺 吴丹枫 单位:同济大学附属上海市第十人民医院