项目生命周期运营能力研究

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摘要:根据“微笑曲线”理论可知，从项目的前期设计与后期运营阶段入手更能提升项目的价值。在前期设计与后期运营阶段，项目组织越来越重视通过增强自身的项目能力提高项目价值。对于企业的项目管理来说，项目运营能力至关重要。因此，以伦敦希思罗机场T2航站楼交付与运营项目为案例，从大型复杂项目中业主的角度出发，研究项目运营能力在项目交付运营中的作用。

关键词:项目运营能力;项目组织;生命周期

整个项目生命周期内的项目实施都是为了提升项目的价值，而“微笑曲线”理论说明，项目的前期设计与后期运营阶段更能提升项目的价值［1］。从项目管理的角度出发，项目能力就是为了在整个项目生命周期内通过相应的管理手段将项目变为现实，并将项目建设成果转变为项目运营成果，创造相应的价值，收回项目投资。当前项目组织越来越重视通过增强自身的项目能力提高项目的价值。比如与项目管理密切相关的房地产市场，越来越重视项目的运营阶段，对项目运营阶段的项目价值进行深度挖掘，并从项目的前期决策阶段就考虑项目运维。同时从我国房地产项目来看，中央财政“银根”紧缩，导致资本密集度高的房地产企业财务压力增大，“”确定的房地产长效机制“租售并举，多元供给”的政策，以及“去杠杆、去库存”政策等都深刻影响房地产企业的战略调整。比如为了响应市场环境的变化，作为地产界的龙头企业万科正在走向轻资产以及去房地产化的战略道路，对此万科加强了自身前期重新整合项目的能力与项目后期运营能力的建设［2］。

1项目生命周期的项目运营能力

1.1国外文献研究。从项目能力来看，国外文献研究表明:项目能力是企业对从企业管理层次中的战略与功能组织能力进行改进，通过项目的实施保证企业生产活动的一种能力(Chandler，1990)。项目能力对一次性或小批量生产的大型企业等，涉及资本密集的行业，如航空航天、铁路基础设施建设、大型建筑，保持竞争优势至关重要(Davies与Brady，2000)。项目能力对于企业管理项目是非常重要的，它与通常定义的项目管理有一定区别。项目管理是针对一个项目而言，它的管理对象就是一个项目，是在项目整个生命周期内对项目的质量、进度、成本、安全、信息、合同进行协调管理。项目能力是从企业战略上考虑，涉及的是多项目、多组织间的战略、项目治理等管理的相关内容，而且更偏向于从企业层面的角度去管理项目集，协调项目与项目间，以及与项目相关的多组织管理。相对来说，经过这几十年的理论发展，项目管理体系已经非常完善，针对项目的质量、投资、进度等都有非常完备的成熟管理体系。但是一个项目如果要成功，不仅要考虑本身组织的项目管理工作，还要考虑项目外界环境的变化以及对项目利益相关者的管理。在《项目管理知识体系指南(PMBOK指南)》第6版中也更加注重对项目环境与项目利益相关者的管理。Zerjav等认为项目的运营能力是将项目的建设成果转化为运营成果的一种能力，作用于项目的整个生命周期，在项目管理过程中以项目的运营要求为导向进行项目建设。项目在未交付以前以项目建设为中心，在项目移交转移给业主方后以项目运营为中心［3］。项目运营能力在项目移交之后，随着项目组织与企业组织工作重心的转移而转移到其他项目中，形成企业的组织管理常规管理与企业组织资产。但是由于项目本身的复杂性、一次不可逆性及不确定性，更加凸显了项目前期策划阶段项目运营能力的重要性。1.2国内文献研究。国内研究表明:项目能力反映了实施工程项目的企业能力;项目经理代表项目承建方对项目利益相关者的调用整合能力，这主要体现在项目资源的质量、调用的效率与资源的可获得性上［4］。项目的运营能力更多地集中在企业层面上，以企业团队为基础进行研究，而不是以项目为中心。工程领域项目运营能力的研究主要是在PPP模式下，如何进行PPP项目运作及其风险管理。王喜军认为BOT项目的运作能力是企业以战略资源为基础，形成受组织结构、组织惯例和企业文化制约，企业协调和整合资源使其与BOT项目运作的外部环境相匹配，得到企业支持形成具备参与BOT项目运作的能力，包括人力资源、财务管理能力、经营管理能力、技术能力［5］。综上所述，项目生命周期内项目运营能力的作用见图1。

2项目运营能力的案例研究设计

为了了解项目运营能力在整个项目周期内的作用，以及如何影响项目建设成果向项目运营成果转化，本文基于涉及多组织的伦敦希思罗机场T2航站楼交付与运营项目(以下简称希思罗T2航站楼项目)案例进行分析并做定性研究。希思罗T2航站楼项目涉及项目建设到项目运营的整个阶段，且希思罗T2航站楼的重要性、复杂性、不定性，导致项目交付本身具有复杂性和不确定性，所以选取希思罗T2航站楼项目的交付与运营作为实证研究的案例对象，更有利于对项目运营能力在项目建设成果向运营成果转化过程中的作用进行研究。2.1案例背景。希思罗T2航站楼项目是2003年以来英国基础设施领域最大的私营部门投资110亿英镑用于改造希思罗机场的项目之一。希思罗T2航站楼于2009年11月开始启动改造工作，2013年11月建设完工并移交给业主英国机场管理局(HAL)。希思罗T2航站楼项目在复杂的情况下保证了项目成果的成功移交与项目按期开业运营。项目建设完工后进行了运营调试，于2014年6月4号正式投入运营。业主HAL委托一家领先的国际咨询机构研究全球各机场开业经验，对项目进行独立评价，其结果是:负责建设项目向运营项目转变的管理团队———运营准备(OperationalReadiness，OR)组织发挥了重要的作用，因此项目在开始运营前两年就组建了OR组织，负责项目有关的运营建设的相关事项。在吸取希思罗T5航站楼改造项目开业运营失败经验的前提下，同时为应对T5航站楼开业运营造成的巨大声誉损害以及希思罗机场重点项目带给社会关注效应的影响，业主HAL制定了“软启动”开业运营的战略。“软启动”战略包括:一方面，通过项目前期已经介入的OR组织在项目交付及项目开业运营期，进行一系列实施测试、由简到繁，最终对真实的运营状态进行全面测试，保证项目开业运营的成功。测试的重点在于希思罗T2航站楼各个系统的协调性及顾客真实体验的舒适度。另一方面，通过学习希思罗T5航站楼的开业失败经验———追求“大爆炸”式全面开业的轰动效果带来的大量旅客行李滞留，制定了逐步开业战略，即在开业第一天以设计10%的容量运营，在运营过程中逐步释放运营能力。业主HAL的项目OR组织在建设期间就是一个常备的运营管理团队，该组织的成员最多达到300人，运营管理团队的战略重点就是乘客体验。该组织在希思罗T2航站楼改造期间进行了一系列阶段性用户试验，与简单的设备技术测试相反，试验的重点是顾客在航站楼中参与逐步复杂的程序测试。由于希思罗T2航站楼建设工程中，原有的运营商英国米德兰国际公司(BMI)合并，导致希思罗T2航站楼运营商调整———由原来的18家星际联盟航空公司变为26家航空公司。这要求业主HAL必须在短时间内创建并制定相应的流程来适应环境的变化，HAL需要重新设计机场的地面行李系统及指挥系统与航站楼的登机程序系统。业主提出了“共同登机”的概念。通过设计能够满足来自许多不同航空公司的顾客登机的值机柜台，使很多不同的航空公司共享相同的自助登机亭，这样就可以满足数量显著增加的航站楼中航空公司的运营。2.2案例分析。2.2.1从企业战略方面分析。从企业战略上来看，业主方HAL重视项目运营成果的战略是正确的。在重视项目运营能力战略的指导下，利用自己的项目运营能力完成了涉及多个组织的项目建设成果向项目运营成果的转变，进而保证了希思罗T2航站楼项目的顺利开业运营。对项目运营能力的重视表现在:(1)通过聘请专业的咨询团队对机场航站楼进行调研，找出保证项目运营成果的关键因素———组建项目运营团队，负责从项目建设阶段到项目运营准备及开业运营阶段的交接工作。(2)学习原有项目T5航站楼改造及开业运营的经验教训，制定符合科学规律的“软启动”开业战略。战略上对项目运营的重视是希思罗T2航站楼项目成功的关键。2.2.2从具体措施方面分析。在业主方HAL重视项目运营战略的基础上，业主HAL组建了项目OR组织，通过该组织在希思罗T2航站楼改造项目中的作用，利用企业战略资源将企业的项目运营能力转化为项目运营成果，即完成项目建设成果向项目运营成果转化。(1)从企业的组织结构上看，业主通过建立项目运营准备组织来负责管理项目运营工作，从权责利弊相匹配的理论来讲，项目OR组织是企业重视项目运营能力的具体体现，也是运用项目运营能力进行具体项目建设与运营管理工作的操盘手。(2)从项目运营能力的作用时间来看，项目运营能力不仅仅作用于项目运营阶段。它从项目前期就开始建立，在项目执行阶段(施工建设)发挥作用，到项目运营阶段达到顶峰而开始全面发挥作用，项目运营能力贯穿整个项目的生命周期。在前期决策阶段组建项目运营能力的组织机构;在项目建设阶段根据项目外部环境的变化———原有的运营商BMI合并，调整希思罗T2航站楼的设施;在项目建设阶段向运营阶段过渡中，进行项目试验调试直至满足项目运营的要求。项目的运营能力是保证企业依托自身资源与管理能力，将项目建设成果向项目运营成果转化并创造项目价值的关键。

3提升项目运营能力及其建议

项目管理的体系用于应对项目内部及项目组织内部的管理工作，项目运营能力从项目的整个生命周期角度考虑管理工作，通过调用企业的战略资源保证项目建设成果向运营成果转型。同时从业主的角度考虑项目最终的成果，不仅仅要转化为企业或者法人的固定资产，还要将项目的建设成果通过项目运营转化为相应的效益。业主从项目生命周期的维度去考虑项目的运营能力，通过调整企业的战略制定、组织形式、企业文化以及绩效考核，将企业对项目运营的重视落到实处。本文针对如何提升项目运营能力提出以下建议:建议一:从业主方企业战略考虑，战略决策主要是在项目前期，在战略决策阶段要树立项目运营的理念，通过学习以前的组织经验，制定有利于项目运营的战略目标与企业计划，尽早预估项目运营的后期情况。在战略上先行一步，更有利于项目的后期运营。建议二:从企业及项目组织方面考虑，项目的执行决策与运营决策在项目前期已存在。在前期可以建立一个专门负责运营的咨询类组织，为项目的建设交付转化为运营成果提供建议。在项目交付与运营过渡期，组建运营准备组织，负责项目的交付与项目运营的衔接工作。建议三:从企业文化方面考虑，在企业内部形成重视项目运营能力的企业文化。项目的前期设计与项目建设都是为项目运营成果服务的，项目通过运营成果及其使用产生企业效益，这是项目的根本价值。我国当前的项目管理工作对项目的运营经营不足，对项目运营的效益评价很少且存在评价量化性差的问题，对项目管理明显不够重视。因此，重视企业项目运营的文化建设，加强对原有项目案例的学习，总结项目案例中的经验，指导现有与以后的项目建设与运营，建立一种重视项目运营能力相关经验的企业文化十分必要。建议四:将项目运营情况纳入企业及项目的绩效考核中，从原先只重视项目交付成果的绩效考核模式，转变为重视项目的交付与运营成果并重的考核模式，通过对比项目运营情况与原先的项目运营战略与计划，评价项目运营状况，并将项目运营状况与项目管理团队及整个运营准备组织的绩效考核结合起来。

4结语

本文通过对相关文献的研究，分析项目的整个生命周期，发现项目运营能力的作用始于项目前期策划，在项目交付向项目运营过渡阶段达到顶峰，一直持续于整个项目运营阶段，直到项目结束形成企业的组织过程资产，转移到下一个项目。项目运营能力是企业以资源为基础核心，将项目建设成果向项目运营成果转变的关键。本文以希思罗T2航站楼项目为实证研究对象，分析归纳总结项目运营能力在项目生命周期内的作用，并从企业的战略、组织、文化及绩效考核方面针对如何提升企业的项目运营能力提出了相应的建议。

参考文献

［1］施振荣.微笑曲线:缔造永续企业的王道［M］.上海:复旦大学出版社，2014.

［2］闫冰倩，崔晓杨，云昕，等.商业模式的一个新的分析视角:重构房地产企业“微笑曲线”［J］.管理评论，2018，30(6):265-272.

［3］ZERJAVV，EDKINSA，DAVIESA.Projectcapabilitiesforoperationaloutcomesininter-organisationalsettings:thecaseofLondonHeathrowTerminal2［J］.InternationalJournalofProjectManagement，2018，36(3):444-459.

［4］许萍.国际工程项目社会责任对项目绩效的影响研究［D］．济南:山东大学，2016.

［5］王喜军.大型建筑企业运作BOT项目能力分析与实证研究［D］.长沙:中南大学，2009.PMT2018-09-26

作者:赵广义 倪喆 康厦 杨祖贤 单位:云南大学建筑与规划学院