高速区域公司运营管理体制改革探讨

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摘要：本文从福建高速宁德管理分公司片区管理现状及监控管理现状入手，对进一步优化片区管理中心运营管理机构，理顺公司运营管理体制进行了探析，以期为福建高速区域公司运营管理体制改革提供参考。

关键词：高速;运营管理;体制改革

随着通车里程的不断增加，宁德管理分公司（以下简称“公司”）运营管理体制也在逐步深化。2013年起，公司在总结福宁路段“大所带小所”成功经验基础上，以整合片区征费管理业务为切入点，以提高片区收费效率、效益、服务水平为出发点和落脚点，相继在新开通运营路段成立片区管理中心，试行片区管理模式，取得了较好的管理成效，但也面临着一些管理上的难题。因此，进一步探析运营管理体制改革，破解管理中的难题，助力公司可持续发展具有一定的现实意义。

一、片区管理现状及存在问题

1.片区管理现状。公司现有柘荣、寿宁、古田三个片区管理中心，分别负责沈海复线福柘段、沈海复线福寿段、京台古田段已开征或即将开征的征收管理所征费运营管理工作。目前三个片区管理中心统一采取管理中心与基层征收管理所站二级管理模式，具体如下：（1）片区管理中心作为公司二级机构，接受公司收费部、人事党群部、财审部、安办等相关职能部门的业务指导与支持，全面负责、统一指挥管理中心征费管理和党政工团管理工作。（2）各征收管理所作为片区管理中心下属机构，由片区管理中心直接管辖，负责本所收费及日常行政管理工作。除中层干部由公司任命外，人、财、物以及党工团管理职能集中到片区管理中心统一管理。

2.取得成绩。一是实现集约化管理。按照“集中、高效、节俭、约束”的原则，通过规范的管理和统筹配置，将划片的收费所站人、财、物这一企业核心资源以及党工团管理职能集中到片区管理中心统一管理。二是实现扁平化管理。压缩收费所管理层级和产权层级，缩短管理链条，共缩编约60多人次（其中中层干部缩编9人），达到管控集中有力，管理效率提升的目的，同时一定程度上减少了公司机关收费及行政后勤职能部门的管理幅度，推动公司机关职能部门的管理效能提升。三是实现专业化管理。形成了公司机关职能部门业务指导、技术支持——片区管理中心统筹管理——收费所站专注收费三级管理模式，有力地促进专业化的分工。

3.存在的问题。3.1现有片区管理中心管理模式主要以统筹片区征费业务为主，未能将监控、养护、服务区、电子服务中心等并行的运营管理（生产）职能纳入管理中心统一管理，各运营管理下设机构仍处于各自为阵，各守山头格局，未能有效形成合力。3.2现有片区管理中心管理模式系新生事务，全省尚无成熟的经验可供借鉴参考，缺乏统一标准规范的指导模式，目前仍属“摸石头过河”阶段，期间难免走点弯路。

二、监控管理现状及存在问题

1.监控管理现状。根据宁德路段隧道多、单洞里程长，收费站、服务区分散的情况，为便于监控管理，公司设立了相关监控职能单元（详见下图），形成了“统一管控，条块运作”的管理格局。.动力保障中心为监控中心内设机构，挂点福安监控分中心。

2.取得的成绩。2.1实现了监控中心人、财、物及党工团的集约化管理，有利于监控中心下设机构聚焦专业管理，提升管理效能；2.2依托监控分中心专业人才队伍、设备设施资源，2015年在福安监控分中心挂牌成立了“动力保障、电子产品制造、电力系统承装承修承试“三个中心，经营成效初显，拓展了多元化辅业发展空间。

3.存在的问题。3.1各监控分中心监控设备设施维养成本较高，可进一步考虑结合片区管理分路段予以整合，提高设备设置利用率，降低运营成本；3.2专业技术力量分散于基层，难以形成合力，制约了动力保障中心、机电产品制造中心、承装承修承试中心“三个中心”辅业做大做强。

三、运营体制改革思路

1.指导思想。按照“巩固、拓展、规范、攻坚、提高”工作方针，以监控管理体制改革为契机，以推行标准化、规范化片区管理为抓手，以集约化、扁平化和专业化管理为改革方向，进一步优化片区管理中心运营管理机构，理顺运营管理体制，健全激励约束机制，提升市场竞争力，促进高速公路事业的持续发展。

2.基本原则。2.1按照“节约、高效、节俭、约束“的原则，整合优化片区管理中心运营管理机构，分级明确片区运营管理职责，建立“层级清晰、事权明确、权责一致、运转高效”的片区管理体制机制；2.2按照“服务自身、拓展市场、提高效益”的原则，整合监控职能，充分发挥监控分中心的技术、人才、设备、资质等优势，壮大“三大中心”，培育企业新的经济增长点；2.3按照“稳步推进、保持稳定“的原则，因地制宜、在新开通路段分类有序地推进片区管理中心改革。时机成熟时，逐步向老路段推广。

3.主要目标。打破原有片区内收费、监控、养护、服务区各自为阵、部分职能存在交叉重叠、业务衔接不顺畅、人员冗余、未能形成合力等弊端，形成片区管理中心统筹管理格局，搭建公司职能部门（服务/技术支持）——大片区管理中心——基层所站（服务区）三级管理模式，充分发挥片区管理中心承上启下的作用。

四、运营体质改革做法跟建议

1.重组片区管理中心。结合新开通路段运营管理实际情况，重组柘荣、福寿、古田路段中心组织架构，将收费、监控、服务区划归片区管理中心统筹管理，各业务口日常事务由归口部门直接管理，同时把分散在收费、监控、服务区的人、财、物以及党工团管理职能集约到片区管理中心统一管理。

2.整合监控管理职责。2.1在公司机关设立监控部，履行监控管理职责，形成机关职能部室“六部一室（人事党群部、财审部、收费部、养护部、经营开发部、监控部、办公室）+安办”管理平台；2.2取消区域监控分中心建制，改设福宁、宁武、古田三个监控站，划归当地养护片区统一管理，负责所属养护片区机电系统的日常维护工作和专项改造质量管控；2.3通过技术改造，将原区域监控分中心道路监控业务合并到宁德信息分中心统一管辖，形成信息分中心对辖区道路监控业务全覆盖；2.4供配电业务及电工班组划归养护片区统一管理，统筹负责所属养护片区电力设备设施维护，以及电力承装承修承试中心业务的开展。

3.整合收费监控业务。充分利用监控改制后区域监控分中心空余的设备设施资源，对相应片区收费所的收费监控业务予以合并，统一到对应区域监控大厅办公，实现收费监控业务集中管理。

4.保留壮大“三个中心”。动力保障中心、电子产品制造中心调整为监控部内设机构，集中原监控分中心精干技术人员，负责研发、生产电子产品及技术攻关；电力系统承装承修承试中心调整为养护中心内设机构，负责电力施工的预防性试验，以及电力承装承修承试业务；以期构建多元辅业多点开花格局。5.改制保障与配套措施。成立改革领导小组。为保证运营管理体制改革各项工作顺利实施，公司成立相应领导小组,下设由人事党群部牵头的机构设置和人员安置组、由收费部、监控中心牵头的征费监控保障组、由纪检牵头的监督监察组三个工作小组。各工作小组按分工抓好制度建设，指导、协调各管理中心做好机构组建、部门设置、人员安置、征费管理、监督监察等各项工作。

五、结语

综上所述，随着国企改革步伐的加速，以及现代企业制度对公司提升管理的要求，只有建立规范有效、科学合理的现代运营管理体制，并适时推进运营管理体制创新，才能保证高速公路在可持续发展道路上渐行渐远。

作者:郑谨坤 单位:福建省高速公路有限责任公司宁德管理分公司

参考文献:

[1]彭兰梅.高速公路项目运营管理体制及其项目管理系统的研究[D].湖南大学2009.