公立医院全面预算管理体系完善对策

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摘要：目前，随着医疗市场竞争的日益加剧以及新医改工作的不断深入，如何促进公立医院可持续发展成为医院需要思考的问题。全面预算管理在公立医院的运行管理工作中发挥着很重要的作用，充分发挥全面预算管理的作用已经成为公立医院新医改背景下加强内部管理的必经之路。基于此，对公立医院实施全面预算管理的基本特点、主要内容和加大信息化投入的作用进行阐述，分析在新环境下公立医院进行全面预算管理体中面临的困难，并针对上述问题提出相应的解决对策，进而能够不断地提升公立医院的医疗服务和管理水平。

关键词：公立医院；全面预算管理体系；问题；对策

在医疗改革的背景下，公立医院要生存和发展，需要具备正确的价值观和一定的核心竞争力。通过全面预算管理可实现全员、全流程的管控，以此提升医院的管理水平，实现其可持续发展。

一、医院实施全面预算管理的特点和主要内容

（一）医院实施全面预算管理的特点

医院的全面预算是医院在未来某一时期发生的各项医疗、财务、政府采购等活动的总体预测分析，通过合理的规划和预测将这些活动进行量化，然后将这些数据作为医院某一时期的预算，并将该数据作为基期的数据，在预算执行过程对该基期数据进行调整和控制，并对该数据的结果进行分析和考核，最终形成有效结论的管理活动。全面预算管理能够系统地将战略和理念结合起来，发挥医院的资源优势，提高医院的核心竞争力，使医院得到更好的发展。［1］全面预算的特点体现在“三全”，即全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。其中，全方位是指将医院的一切经济活动，比如：医院医疗业务开展、投资和筹资等均纳入预算管理范畴之中；全过程是指开展各项医疗业务活动和经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理之中；全员参与是指预算管理不仅仅是财务部门和职能部门的事，应该是全院职工共同参与预算编制、执行和考核等预算管理中。

（二）医院实施全面预算管理的主要内容

医院全面预算管理主要内容包括业务预算、专项预算、财务预算和政府采购预算等四个方面。业务预算主要是与医院日常医疗活动及辅助活动形成的收支预算，如：收入预算、基本支出预算等；专项支出预算是指医院涉及长期发展的非经常性发生的或者一次性的业务支出预算；财务预算是指反映各项业务活动对医院现金流量和资产负债的预算；政府采购预算是指同步编制的应纳入政府采购预算编制范围的采购预算。［2］医院进行全面预算管理首要任务是先确定医院预算编制的目标，再围绕预算目标进行预算的编制，在各类活动实施过程中加强对预算进行控制，然后进行适当的调整，最终将结果进行分析和考核。简单来说，医院全面预算管理的流程就是通过确定年度甚至中期的预算目标，为达到既定的目标，选择合理的预算编制方法，经过“一上”“一下”“二上”“二下”的审批步骤后将最终批复的预算分解给各科室，同时在预算执行过程中进行预算的控制和分析，在定期分析中若预算达不到年初的规划和要求，可以在中期按一定程序申请调整预算，待年度终了后对各个科室的预算执行结果进行考核。

二、目前公立医院进行全面预算管理面临的困难

（一）全面预算管理意识不强

科学合理的预算管理制度要求医院全体人员的参与，现在部分医院的管理者对预算管理工作不够重视，全面预算管理停留于制度或该工作仅由财务科或者其他预算管理科室负责，但是其只是行政职能科室，专业上有一定的局限性，在预算管理上不能很好地发挥其控制和组织的作用。而医院的业务部门主要作用还是为病人提供相应的医疗服务，对科室的管理并没有树立全面预算管理的理念，也没有实际地参与到医院层面的预算管理中，使全面预算管理工作难以得到落实。

（二）预算管理制度不完善

部分医院预算管理体系存在较大的不足与缺陷，有的未设立专门负责全面预算管理的机构；有的虽然设置了但是机构结构松散，没有发挥应有的作用；有的医院预算编制缺乏战略目标的指导或者预算目标短期化，导致预算编制的合理性、全面性不足，忽略了医院长期发展的需要；有的在预算执行过程中没有明确各个职能部门的职责，工作中缺乏沟通，出现相互推卸责任的情况；有的在最后的预算执行考核环节存在走过场的情况，预算执行监控力度不够，预算考评指标科学性和系统性不强，同时奖惩制度不完善，考核流于形式。整体而言，由于预算管理制度不完善，使预算管理工作难以全面实施。［4］

（三）信息管理流程不通畅

要将预算管理工作做得更加全面、精细而且有效，需要医院信息化的支持。目前，部分医院信息化建设投入不足，而医院进行全面预算管理需要各个科室的数据信息，如果没有得到信息化的支撑，科室间就无法进行数据共享，各科室无法知道自己的预算执行进度和剩余预算，因为各科室在执行过程中对执行情况不了解，使科室无法更好地开展工作，很难做到预算的事前、事中的控制和事后的评价、监管。

（四）全面预算编制内容不准确

在预算管理的整个过程中，预算编制是核心环节、是预算管理的基础。预算编制的质量好坏直接影响着预算管理的效果的好坏。在预算编制过程中存在很多问题，例如预算编制管理者理念传统，不能充分认识到社会经济的发展和技术的进步对管理工作的新要求，也无法适应国家各项医改政策和医院的发展规划，使预算编制工作人员编制预算的时候不能较为全面地考虑时代背景下各项因素的变动。同时，在预算编制的方法方面，部分医院目前通常都是根据之前的工作经验，在原来预算数据基础上按照一定的比例增加或者减少来编制下一年度的预算，因为没有考虑到当前的经济状况和以前年度预算的可行性、准确性，编制的下一年度预算数据可能就无法适应当前的环境，预算数据编制不准确就不能满足工作的实际需求。在预算编制的内容上，部分公立医院的预算编制仅停留在医院日常业务的收支预算的编制上，忽视了医院整体资产和负债的情况和一定时期内的现金流量情况，不利于医院的可持续发展，容易造成资源浪费和资金短缺、周转不畅。

（五）预算执行考核不到位

对预算进行分析和考核是医院全面预算管理发挥功能的最后保障，对于科室的预算执行分析，部分医院只是停留在对执行情况的简单的数据统计分析上，没有进行深入研究，无法提供实质性的信息，科室就不能根据分析结果找不足和提出整改建议。同时，因为对科室的预算执行考核不到位，制度的不健全会导致被考核人员产生抵触心理、配合度不高。因此，部分医院的考核评价机制未得到有效落实，或者虽然执行但是未能与科室的绩效挂钩，将极大地降低全面预算的约束力。

（六）医院财务人员预算管理水平有待提高

医院全面预算管理只停留在院级核算层面是部分医院的现状，对预算管理方面的知识了解不足也是医院财务人员的现状，他们还停留在基本的记账、核算工作层面，对医疗业务的了解较片面，而且部分医院预算管理只停留在财务部门的“计算预算”中，临床科室和其他职能部门的参与有限。因此医院缺乏管理会计人才，医院的预算管理工作就很难有效的开展。

三、完善公立医院全面预算管理的具体策略

（一）强化全员预算管理意识

首先，医院管理层和执行者需要对全院的资源进行科学的规划与建议，严格把握当前的形势，提升医院的服务意识，通过在医院内部加大宣传力度，将预算管理及绩效考核深入到每个职工，为医院营造一个良好的学习环境。员工通过不断学习来改变自身存在的陈旧管理理念。也可以选择向先进医院请教咨询，然后开展定期讲座，向医院普及预算管理的概念，加强各业务部门的参与度，赋予各个职能部门与业务部门不同的权利与责任，提升各个科室的预算管理意识和参与度。

（二）加强预算管理制度的有效性

2019年以后《政府会计制度》及相关准则为医院的预算管理工作提供了指导，充分考虑了项目库的建立、收支预算的编制和执行、绩效指标的考核和全面分析等预算管理的各个环节，对其实施进行制度性的保障。首先要先制定全面预算管理工作的组织机构和机构的工作职责，明确各部门的职责分工，实行预算管理归口管理，在此基础上强化预算管理监督执行和预算控制的作用，完善全面预算管理执行监督机制和预算管理分析调整机制。

（三）加大预算管理信息化资金投入

加大对信息化建设的资金投入是提高信息化水平的有效途径，通过一体化预算管理信息化平台的建立，使得各项数据分析能够在各个部门之间有效传递。通过信息在同一平台的共享，各个部门就可以实时的了解预算执行进度，根据预算管理的项目属性和内容，设置不同的管理流程和管理模块，还可以根据医院的实际情况设置不同的管理权限，开展分级授权的同时也增强了医院的内部控制。另外，还需要定时对预算管理信息库进行更新维护，为预算管理工作的有效开展提供保障和支持。［5］

（四）合理选择预算编制方法

在预算编制过程中首先要确定全面预算的编制原则：一是坚持以收定支，收支平衡的原则。医院所有的收支应全部纳入预算管理，根据收入水平来安排相应的支出，做到收支平衡。二是量入为出，统筹兼顾的原则。在考虑下一年的不确定因素的同时，应当充分考虑工作中的可能遇到的各种情况，打足预算，首先确保人员经费的支出，再根据医院的经济状况按照急、重、缓、轻来安排各项开支。三是依法理财，控制风险的原则。考虑医院历年经济状况等因素，加强财务风险控制。在预算编制方法方面，因为公立医院数据较为复杂，考虑的因素也较多，所以全面预算编制的难度较大。公立医院应当结合医院的实际情况，坚持全面预算编制的原则，合理采用零基预算法、弹性预算法等编制方法，然后执行严格的预算管理程序，采用“二上二下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的工作模式，将预算编制工作做细、做全。

（五）落实预算绩效考核制度

为了确保医院预算落地，必须对预算进行科学的考评，对各个科室的预算执行情况进行分析和考核，针对不同的科室，需要设置不同的考核指标，这些指标要能够体现每个部门和岗位的工作性质。通过完善考核流程，绩效奖金与预算执行情况的有效结合，各个科室之间的有效沟通，让每个执行者知道自己做得好的地方、存在哪些不足，能够意识到预算管理工作与自己息息相关，并传达给各个科室的每个员工，促使每个员工都能够积极主动的完成预算工作。

（六）加强预算管理复合型人才的储备

为了更好地满足医院对预算管理人才的需求，医院应该要加强复合型人才的储备，定期或者不定期邀请专家或者先进医院的优秀管理者来院指导工作或者开展培训，这对提高员工工作能力和专业素养具有很大的帮助。同时，运用“人才基金池”的管理理念，制定人才引进管理办法，为引进的人才特设生活津贴和购房补贴，提高医院的吸引力，并为他们提供成长进步的空间，这样人才储备工作才有保障。

四、结论

总之，医院全面预算管理核心实力的提高，有助于提升医院的整体水平，提升医院在市场中的竞争力和影响力。公立医院通过强化全员的预算管理意识，加强预算管理制度的有效性，加大预算管理的信息化资金投入，选择合理的预算编制方法和落实预算绩效考核制度等措施，督促各个部门积极参与预算管理，并通过培养复合型的管理人员，不断提升医院的医疗服务与经营管理水平。

参考文献

［1］吕萍，肖斐，蔡萌，潘蕾.医院预算管理面临的困境及解决措施［J］.行政事业资产与财务，2021（11）.

［2］陈彩霞.公立医院预算管理问题及对策探讨——以L医院为例［J］.行政事业资产与财务，2021（4）.

［3］马莉.新会计制度改革背景下医院预算管理的思考［J］.财会学习，2021（1）.

［4］张雯.政府会计制度下公立医院预算管理体系构建［J］.经济管理文摘，2020（22）.

［5］胡雪峰.公立医院预算管理信息化体系与实施路径的研究［J］.中小企业管理与科技（中旬刊），2020（8）

作者：黄钦菁 单位：福建省闽清精神病防治院