酒店全面预算管理改进措施

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摘要：我国酒店业经过近20年的高速发展，已经步入成熟阶段，但大多数企业尚未意识到全面预算管理在酒店战略目标实现、经营计划落实和日常经营管理中的重要性。酒店企业如何在竞争日趋激烈的市场环境中不断提高自身竞争力和盈利能力？建立以成本控制为核心的全面预算管理是一条可行的路径。本文首先介绍了成本控制与预算管理的基本概念，然后分析了全面预算管理对酒店成本控制的重要作用以及目前酒店企业全面预算管理存在的问题，最后提出了酒店企业全面预算管理的改进措施。

关键词：酒店经营管理；成本控制；全面预算管理；战略目标

一、成本控制与预算管理概述

（一）成本控制与预算管理的基本概念

1.成本控制成本控制，是各成本责任单位根据企业预先制定的成本战略管理目标，在其职权范围内对营运过程中发生的各项成本进行监督和控制，并根据实际情况对成本预算目标进行必要的修正，以保证成本战略管理目标实现的管理行为。对于劳动密集型的酒店业来说，人力成本是其主要成本。其次是运营成本，运营成本主要是酒店在经营过程中消耗的物料、能源和维修成本和其他费用等。再次是固定成本，固定成本主要是折旧和租金。对于酒店企业来说，加强人力成本和运营成本的控制对酒店企业在激烈的市场竞争中获得生存空间和更大经济效益，具有毋庸置疑的重要性。2.预算管理预算管理，是企业为了推动实现企业战略目标，通过对企业未来一定期间的各项经营活动及其经营收益进行预测和筹划，对企业各项资源进行科学、合理的配置，并监督和分析其执行过程，评价和反馈其执行结果，指导调整和改善经营活动的管理活动。

（二）全面预算管理对酒店成本控制的重要作用

1.帮助酒店明确成本战略目标实施预算管理首先要编制预算，而编制预算的基本前提是先确定预算目标。酒店企业预算目标的确定要考虑的因素主要包括市场计划、经营计划、更新改造计划，在编制全面预算的过程中要对这三大计划进行预测与制定，三大计划中各个细化项目的成本预测构成了酒店总体的成本管控目标，进而使得酒店的成本战略目标更加明确。2.改善酒店内部组织的沟通与协调酒店内部资源主要包括人力资源和财、物资源，前者影响内部各部门的沟通交流效率，后者则关系着成本控制。由于企业实施全面预算管理是为了推动企业战略目标的实现，而企业战略目标的实现，离不开企业内部所有部门及其员工的共同协作。通过全面预算管理可以对酒店内部现有的资源进行统筹规划，减少资源浪费，从而提高资源利用效率。3.控制与监督成本战略目标的实现在全面预算编制过程中，可以将成本目标细化分解到各预算执行部门，预算成本目标作为酒店在经营活动中参考的标准，可以对经营活动实施事前、事中和事后的监督管理，管理层可以控制和监督各预算执行部门的业务操作及成本执行情况，及时发现问题，从而实现酒店对于成本目标的有效控制。

二、目前酒店业全面预算管理存在的问题

（一）酒店管理层对全面预算管理的重要性认识不到位

由于当前大多酒店的管理层都是从基层服务员提拔起来的，文化程度低，缺乏专业、科学的管理能力，没有认识到全面预算管理对酒店战略目标实现、经营计划落实和日常经营管理中的重要性；同时认为预算是财务部门的事情，对全面预算的全面性认识不正确，使得预算管理只是流于形式，最后导致预算目标与酒店长期的发展战略和规划相互冲突，衔接性差，取得的效果与预期相差甚远。

（二）全面预算管理组织体系不健全

由于酒店管理层对酒店全面预算管理的重要性认识不到位，没有根据酒店自身的经营规模、组织架构和业务特点建立健全预算管理组织体系。认为预算管理工作就是财务部门的事情，未将酒店其他部门纳入预算管理体系之中，导致其他各部门负责人和一线员工参与预算管理的积极性不高。

（三）全面预算编制方法不科学

在编制全面预算时，有些酒店由财务部根据以往的经营数据增加或减少相应的数据，然后按照一定的比例调整其他项目数据；有些酒店则重收入预算，轻成本费用预算；有些酒店是根据上级单位下达的利润目标反推收入成本费用预算，等等。由于这样编制的预算未遵循经济活动规律，未充分考虑酒店自身业务特点和管理的需要，未全员参与编制，内部责任体系划分不明确，导致预算缺乏实际指导意义和可操作性。

（四）全面预算考核机制不到位

全面预算考核机制不到位，预算管理与业绩评价严重脱节，体现在预算考核体系设计未遵循目标性原则，设计的预算考评指标及考评指标权重分配不合理，从而出现执行预算的部门和个人只考虑部门和个人的局部利益，不考虑酒店全局利益，甚至是为了短期利益而损害酒店长期利益的短视行为；各预算执行部门的责、权、利不统一，导致各预算执行部门工作相互推诿，甚至出现工作无人负责的现象；奖惩措施不完善，导致管理层对员工的奖惩缺乏客观依据，员工在执行预算的过程中积极性不高，预算管理工作的推进难度大。

三、酒店全面预算管理的改进措施

（一）健全全面预算管理组织体系

酒店要根据自身的业务特点、经营规模、组织架构设置相应的预算管理组织体系。根据公司法的规定，决策机构一般由股东会或董事会担任，对酒店全面预算管理的重大事项做出决定，在组织体系中处于核心地位，对工作机构上报的预算管理事项进行审议批准。董事会下设预算管理办公室作为预算工作机构，工作机构由负责分管财务的领导牵头，会同酒店内各部门负责人组成，负责预算的编制、控制、审核、调整、分析、考评等工作。预算执行机构由酒店各部门组成，负责在工作机构的指导下组织开展本部门全面预算的编制工作，并严格执行批准下达的预算目标。在预算的管理和实施过程中，要加强预算工作的组织领导，明确各预算执行部门的职责权限，强化责任意识，保证预算工作的有序进行。

（二）建立基于成本控制的预算管理模式

酒店要进行有效的成本控制，将预算管理与成本控制相结合，建立科学的预算管理模式。首先，要了解全面预算管理的基本内容及其内涵。酒店全面预算管理的内容包含经营预算、专门预算和财务预算，经营预算与酒店的经营计划密切相关，主要包括收入预算和成本与费用预算，而成本与费用的预算是酒店经营预算管理中的主要内容，也是促进预算管理和成本控制相互联系与促进的纽带。专门预算主要与酒店设施设备的更新改造计划密切相关，经营预算和专门预算是财务预算的基础，三者共同构成了酒店全面预算管理体系。其次，为了发挥预算管理对成本控制的促进作用，并使成本控制方法和指标的科学设定不断得到改进，酒店要先期建立成本控制体系，以成本控制体系为基础再建立预算管理体系和绩效评价体系，使成本控制体系为预算管理体系提供预算编制所需要的信息，预算管理体系为成本控制体系提供事前、事中和事后的信息，成本控制体系和预算管理体系为绩效评价体系提供评价依据，绩效评价体系为成本控制和预算管理的实现施加反作用力，三大体系通过相互作用，相互影响，形成逐步优化的长效机制。最后，基于成本控制的预算管理模式涉及酒店的所有经济活动和全体人员，而员工属于酒店成本费用发生的最前沿，是预算管理实施的具体执行者。因此，酒店要加强对员工的培训，强调全员参与，让员工了解成本控制和预算管理对酒店持续发展的重要意义，从而提高员工在日常工作中的成本控制意识和参与预算管理的积极性。

（三）进行成本结构分析，找准控制方向，确定预算指标

酒店经营成本按其经济内容分为直接成本和间接成本。直接成本包括客房的布草消耗、一次性客用物资消耗、布草洗涤费和餐饮部制作菜品时所耗用的原材料、配料和辅料以及直接销售的酒水饮料成本等；间接成本包括物业租赁费、能源费、维修保养费、折旧摊销费、营销费、管理费及人工费等。直接成本受采购成本和消耗量的影响，属于可控成本。间接成本从可控性的角度来看，其中物业租赁费和折旧摊销费在一定的时间和空间上是不可控的，但是能源费、维修保养费、营销费、管理费和人力成本属于可控成本。酒店要达到有效的成本控制必须从业务角度出发，酒店是以客人订单为依据，利用酒店的基础设施设备和人力资源向客人提供服务，并在服务的过程中融入存货成本。基于酒店的业务环节，搜集各业务环节发生的可控成本信息，鉴别出哪些作业是有价值的，哪些作业对酒店价值增值作用不大，以及对各项作业成本动因和各项作业之间的因果关系进行分析，裁减非增值作业，将节约的资源利用到增值作业上，增加酒店价值。科学合理地制定出能促使酒店价值最大化的预算管理目标并进行层层分解，将酒店关键业务指标进行细化与量化，成本控制指标有能耗率、客用物资消耗率、餐厅菜品的成本率、人工成本占收入的比重等。同时，根据酒店经营的淡旺季进行适时的调整，为后期预算的执行及绩效考核提供依据。

（四）建立以成本控制为导向的预算管理考核机制

酒店为了实现总成本控制目标，应结合薪酬结构制定合理的预算考核办法，将成本责任与奖惩措施结合起来，建立健全奖惩分明的奖惩制度。严格按月度、季度、年中和年终对各预算执行部门和个人实施考核。在考核中，要将部门和个人利益与酒店整体利益挂钩，将部门预算完成情况作为部门干部任用评聘的内容，促使各级管理人员和员工高度重视全面预算，自动自发地贯彻和执行预算，自动自发地研究制定改进措施来控制预算。

四、结语

完善企业预算管理制度对于实施企业的战略目标和可持续发展都具有重要意义。后疫情时代给酒店企业的经营管理带来了巨大的挑战，通过全面预算管理促使酒店及时调整相关战略，并采取压缩和剔除与实现战略目标不相符、不能给酒店增加价值的各种成本支出等措施，才可以保障酒店可持续发展。同时，成功实施全面预算管理必将促进酒店管理水平的提高。

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作者：孙霞芳 单位：电子科技大学