煤业公司推行全面预算管理研究

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摘要：阐述了竹林山公司推行全面预算管理的背景，分析了全面预算管理的步骤和编制原则，研究了全面预算管理应注意的问题。竹林山公司推行全面预算管理收到的效果极好，有效提高管理水平和管理效益的管理模式。

关键词：企业；全面预算管理探究

1竹林山公司推行全面预算管理的背景

竹林山公司是一个集煤炭生产、旅游开发、酒店经营、矿泉水生产、物流为一体的公司制企业，下设五个分公司。多年来，因业务范围广，核算单位多，激励和约束难以掌控，监督和考核落实受阻，各区域内生压力不足，竹林山公司的年度目标任务难以完成，成本费用超额现象严重，经济效益提升不明显。近年来，竹林山公司按全面预算管理思路开展经营管理工作，探索出一条适合本公司发展的管理方法，取得了良好的效果[1]。

2全面预算管理的步骤

竹林山公司最初以煤炭产业为基础，多年来公司坚持战略规划引领，适应中央提出的五大发展理念，综合分析国家经济发展的宏观环境，细致剖析企业发展的内外部环境，深入了解企业发展的优势和劣势，经过探索和研究，确立“以煤为基，多元发展，抢抓机遇，转型发展”的战略规划，这成为这几年公司持续健康发展的思想引擎和信念支撑。围绕战略规划，公司每年制定年度工作计划，着重从经营预算、财务预算和投资预算三个方面反映，经营预算主要包括生产、销售、人工工资、生产成本、费用五个方面，财务预算主要包括现金流、利润、计提成本费用三个方面，投资预算主要包括长短期投资、工程建设项目两个方面[2]。确定目标管控体系是业务预算、任务分解、指标分解以及考核工作的依据。竹林山公司目标管控体系共分三个层级，三个层级相对独立，又相互依存，彼此联系。第一级：总目标管控体系，即预算委员会代表总公司负责管控的体系，在目标管控体系中起统领和协调作用，是预算年度各区域共同努力的核心目标和工作方向。该层级由总公司财务部、企业管理部负责实施。第二级：各区域目标管控体系，即各分公司和总公司各部门负责管控的体系，在目标管控体系中起承上起下作用，是各区域各职能部门和责任人共同努力的中心目标和工作方向。该层级由各区域自行组织实施。第三级：个人目标管控体系，即员工自我管控的体系，在目标管控体系中起最基础性的作用，是各班组或各岗位员工承担的分解任务和分解指标，是个人绩效考核的依据。该层级由各职能科室组织实施。组织架构是公司组织运行、部门设置及职能划分的基本表现形式，是企业内部组织资源、管控流程、开展业务、落实绩效的基本要素，也是全面预算管理方案能否落地的基础平台。预算前梳理组织架构，目的是初步分解年度计划的大指标，明确各区域的管理定位、职责定位和目标定位，确定各区域的部门设置、职能整合，按“机构围绕目标而设、人员随着事项而定”的原则，明确“做什么事、管什么人、完什么任务”的问题，做到“人人有事做，事事有人管”，既分工明晰，又便于协调配合[3]。业务预算和审核与三级目标管控体系紧密联系，围绕三级目标管控体系采用“自上而下”和“自下而上”两条线执行[4]。业务预算方面：一级管控体系根据公司战略规划、年度计划以及历史数据确定全面预算管理的总盘子，明确本年度全公司的工作目标和各个区域的年度目标。然后适时召开预算工作会议，要求各分公司、总公司各部门负责人和主要的业务骨干参加，安排二级预算管控体系做出本级年度预算。二级预算管控体系按经营预算、财务预算和投资预算三个方面做出本区域的全面预算，着重从年度目标、业务工作、成本费用、实现利润和投资等方面反映，并安排三级预算管控体系做好本级年度预算。三级管控体系按以业务预算为中心，将预算目标再一次分解至各班组或各岗位。业务预算务求做到“成本费用围绕业务预算，业务工作围绕年度目标开展”，确保“管人管事相结合、管业务必须管指标”。预算审核方面：业务预算审核实行上一级体系审核下一级体系的方式，最终敲定全面预算管理的总盘子。各部门业务预算上报后，预算领导组对各部门业务预算进行审查，重点审查各部门的工作任务和成本费用指标，对照年度工作目标和成本费用指标是否相符合，必要时作适当调整。对应目标管控体系的三个层级，全面预算分解同样按三个层级执行。1确定全公司年度目标。结合业务预算和审核，预算组要明确全公司工作任务、各项经济指标以及专项工作任务，以书面形式下发确认，此项由总目标管控体系掌握。2全面预算分解至各区域。预算组将全面预算从横向和纵向落实到目标管控体系的第二个层级，即各部门、各分公司，此分解起承上启下作用，是建立预算执行责任体系和保证预算目标实现的重要环节。3各区域预算层层分解至班组或个人。各部门、各分公司将预算再次分解至各班组和各岗位，此分解是保证全面预算管理落地生根、开花结果的关键步骤，要引起高度重视。任务要完成，执行是关键，在执行过程中要做到以下几点。目标明确就是要落实指标，就是要将公司战略规划和年度计划宣传贯彻到位，将年度预算总指标和各区域分解到的指标落实到位，将全年任务压力传递到各个岗位，做到“人人头上有指标，个个肩肩上有任务”，避免人浮于事、遇事找不见人的现象发生，形成自下而上的干事创业氛围。要确保工作顺利推进，任务圆满完成，基础管理工作必不可少，重点要做到方法可行，流程合理。方法方面,着重强调上级对下级提供具体的操作方法并加以培训，从任务明确、业务指导、问题反馈、协调解决四个环节入手，让每位员工知其然，更要知其所以然。流程方面，重点强调经济业务流程、业务开展流程、事项审批流程、监督检查流程，做到快速、简洁、高效。全年目标的完成是一个量变累积的过程，必须做到功夫在平时，监督在平时，将全年任务分解到月度安排，适时跟踪监督考核，强化过程监管，重视进度推进，善于阶段总结。通过月度例会、季度经济运行分析会等不断总结经验，对照目标，寻找差距，对完成进度计划好的，要阶段性激励，推广经验，对完成进度计划不好的，要适时通报，发现问题，对症下药，迎头赶上。将年度目标的大计划切块成一个个的小计划，将总公司的大计划切块成各区域的小计划，通过一个个小计划的完成，促进大计划的完成。对预算执行的考核是一门科学，需要不断改善方法。竹林山公司通过多年的探索，总结出以下几点经验。首先，应准确把握考核评分的度。为了保证考核的公平性，绩效考核不论是定量考核还是定性考核，每个指标都必须进行客观细化，合理分配各指标的分值，掌握合适的度。其次，保证员工在考评体系中的参与度。在制定考核细则和考核过程中，让职工代表了解和参与，在宣传贯彻中让员工知道考核标准、考核内容、考核形式。并且考评结果应及时反馈给员工，让其认识到工作上的成绩和不足，明确工作方向，提高工作效率。再次，明确考核流程的合理分工。考核是个系统工作，需要有关职能部门共同参与，企业管理部、人力资源部、财务部以及其他相关部门应详细制定考核办法，跟进指标分解，跟踪过程执行，监督考核奖惩，受理被考核人反馈意见。最后，明确考核与激励之间的关系。预算考核是为了更好地促进工作，引入激励机制必不可少，激励可以采用多种形式，而不仅限于物质奖励，如给以精神奖励、培训学习、职位晋升和评模评优等各种激励方式。

3全面预算管理的编制原则

参考资料可从本单位、集团兄弟单位和同行业单位三个方面收集整理，在收集过程中，要做到去伪存真、去虚存实、去粗存精，为制定科学可行的预算指标作参考。成立预算管理委员会，以总经理为组长，班子成员为副组长，各单位参与的组织机构。结合目标管控体系的确立，明确组织机构各职能人员的职责，要求各单位要从年度工作任务、年度利润目标、销售任务、成本指标、工资总额和定岗定员等全面做出各自年度预算，充分调动起各单位参与和执行预算的积极性，在业务和人员方面，做到横向到边，纵向到底的全方位体系，避免上面波涛汹涌，下面纹丝不动。所有预算要根据公司的实际情况，综合考虑国家、省市县预算年度的经济政策，细致分析预算年度的有利和不利因素，真正能够调动各单位完成工作任务的积极性，真正激发各单位“跳起来摘桃子”。执行过程中，考虑实际情况的变化，增加预算调节机制，引入预算仲裁制度，做到实事求是，既有指导性，又有灵活性。全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。全员是指全面预算管理强调全员参与，而非仅仅是财务人员或经理人员的责任。全过程是指企业各项经营管理活动，无论在事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中来，强调的是过程控制和结果控制的均衡性概念。全方位是指公司一切生产经营管理活动全部纳入预算管理，强调预算管理的整体性概念。

4全面预算管理应注意的问题

1领导要重视。全面预算管理是系统工程，只有“一把手”亲自主抓、亲自推动才能见到实效，“一把手”决策思路未得到贯彻执行，多半是自己不重视预算，总认为预算是财务部门的事情，最终导致全面预算管理流于形式。2全员要参与。全面预算是系统工程，它是企业全面的管理系统，能把企业所有关键问题融于一体并加以管理控制，所以全员参与很重要。预算编制采用自上而下、自下而上、上下结合的反复沟通的编制方法，目的就是要做到全员参与。经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终预算，才能得到全员的认可，才能有很强的执行力。3避免“两张皮”。全面预算经最高决策层审批后成为正式预算，是单位全年都要遵循的控制性约束，要防止预算流于形式，避免预算与执行形成“两张皮”，要通过月度、季度、半年、全年各时间节点对预算的考核促进预算的执行。4基础数据要准确完整。实施全面预算管理，要搜集大量的数据资料，在编制预算前将包括人员、价格、成本、费用和各项盈利指标等在内的大量数据资料与本公司历史最好水平或近三年平均水平比较，与同类企业先进水平比较，做到数据准确完整，才能制定科学的预算标准，才能客观公正地核定各责任中心预算项目的预算目标。5目标要符合实际。预算目标的制定必须符合实际，与企业的发展环境、生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或低。目标过高，各区域认为努力也难达到要求，往往会放弃努力，过低，各区域没有压力，动力也无从谈起，起不到激发的作用。预算目标要与企业的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接，而且预算目标要成为体系，各部门的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。6预算调整和预算仲裁制度。预算正式下达后，一般不予调整。但预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。对于预算执行单位提出的预算调整事项进行决策时，通过职能部门或预算委员实行仲裁制度，一般应遵循以下要求：预算调整事项不能偏离单位发展战略和年度预算目标；预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

5竹林山公司推行全面预算管理收到的效果

通过全面预算管理，竹林山公司的战略目标和年度工作任务明晰化和具体化，实现了执行预算与实现企业战略目标统一，并且对未能预知的机遇和挑战，通过预算体系反映到决策机构，帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。通过全面预算管理，各区域能够对各自的业务工作作一次全面细致的梳理，便于工作的计划和总结，预算领导组能够将全公司的事项落在实处，避免了事项落空。通过全面预算管理，还可以将人员定岗进行一次梳理，避免人浮于事。通过考核环节，激发了各区域完成工作的积极性，做到了奖优罚懒，树立了风清气正的发展环境，发挥了黑白文化、对错文化、是非文化对公司文明建设的推动作用。通过全面预算管理，发挥考核和奖惩的作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用支出。在编制环节，相关人员要对本区域工作作出理性分析，通过对收入、利润、成本费用等重点指标的监督管理，迫使各区域对自加压力，自加动力，主动适应市场变化和外部因素变化，提升企业的应变能力，从而促进全公司的收入增长和成本节约。

参考文献

[1]刘雪贞.我国企业全面预算管理存在的问题与对策研究[J].山东财经大学学报，2017（3：84-91.

[2]黄必建.浅述全面预算管理在现代企业管理中的重要性[J].中小企业管理与科技（中旬刊，2017（3：26-27.

[3]侯秀梅.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国商论,2019（15：129-130.

[4]贾卒.全面预算管理实践[M].北京：机械工业出版社，2015.

作者:王燕军 单位:山西阳城阳泰集团竹林山煤业有限公司