预算管理在航空制造企业的应用

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摘要：全面预算管理是实现企业战略与运营实际相统一的有效途径和手段，也是现代航空制造企业实施战略牵引的重要管理模式。本文通过对C航空制造公司全面预算管理现状的分析，找出其存在的主要问题，并提出了不断完善预算管理体系建设，强化预算管理的全过程监督与考核，加强全面预算管理的信息化建设等建议，从而为持续推进公司战略发展目标落地提供一定的保障。

关键词：全面预算管理体系建设；全面预算管理过程管控；全面预算管理信息化

一、引言

全面预算管理越来越成为现代企业必要的管理方式，是推动企业发展战略落地的有效指南，也是实现企业内部控制的有效管理手段。航空制造企业在持续推进深化军民融合的发展趋势下，持续推进、优化全面预算管理体系，并成为企业实现跨越式发展的有效管理手段，然而因其产品、顾客和体制机制等特有属性，全面预算管理还需健全其管理体系，推进业务预算与财务预算的深度融合，并运用相关信息手段与平台，持续推动其向纵深发展，从而实现战略管控的牵引作用。

二、航空制造企业在实施全面预算管理中的主要问题

（一）全面预算编制过程中的战略指引性弱。财务预算编制是预算管理的“龙头”，也是企业实现经营目标与实施战略规划结合的首要指引。总体来看，该类企业在实施预算编制时主要是在各业务单位进行基础业务预算摸底基础上进行财务预算，顶层的战略规划引导主要体现在后端，前端的战略指引略显薄弱。同时，各业务单位在承接预算编制计划时在成本、费用、资金间的依据还主要依赖以往的经验，年度战略计划的牵引作用较小。（二）全面预算管理边界模糊、职责不清晰。航空制造企业因其产品制造高精度、高复杂度及长流程等因素，制造分工较细，企业内部设置的组织机构较多，每一个组织机构都是一个独立的生产/业务单元，也是进行独立预算的业务单位。在实施全面预算管理时，主要是财务部进行统一管理，各单元的业务时有交叉与重叠，职责边界不清晰。一般财务部门作为唯一的预算归口管理单位，预算管理的幅度过大难以实现精确有效；并且，各业务单位的专业特点不同，预算管理的侧重点也应有所不同，然而囿于管理主体的唯一性，主要推行“一把尺”的管理模式，缺乏一定的科学性。（三）全面预算管理过程管理、考核缺失。首先，航空制造企业在生产经营中主要推行项目管理模式，各项目每年都有一定比例的新增业务，由于客户的特殊性，新增业务的数量与金额往往不可控，并且，新增业务的金额大小不同，周期长短不一，项目实施的紧急程度往往较高，难以进行统一管理。各新增项目多是完成后再根据各项目情况对公司的整体预算进行项目后的调整，即先花钱后预算，存在一定的财务管理风险。其次，一般航空制造企业重大预算项目缺乏后经济评价体系，限制了预算管理水平的提升。重大预算项目在前期立项时均有立项评估、审核，在项目完成时也有验收评审，但还缺乏经济效益的后评价体系。（四）全面预算管理信息化水平与生产管理信息化水平不匹配。近年来，随着各企业在工艺管理、生产管理以及物流管理等方面的PDM、ERP、MES系统的应用，公司的生产管理效率有了明显的提高。在财务管理方面，部分企业在资金结算以及账务报销方面运用了一定的信息化管理手段，然而，在预算管理方面，主要还是采用基于EXCEL的预算管理模式。首先，生产规模不断发展使航空制造企业财务数据基数越来越庞杂，预算管理的难度也越来越大；同时预算管理难以与资金结算等信息化管理的财务管理流程进行对接，限制了预算管理在目标分解、编制、分析、控制等方面的有效运用，财务管理的效率低下；其次，生产管理信息化平台的数据无法接入、联通、共享在预算管理中，成为公司战略发展新的瓶颈；再次，一些企业受限于公司信息技术水平、保密要求等，预算管理平台未能与子公司实现互联，子公司的预算编制与管理、考核主要通过内部信息系统的邮件传输实现，全面预算的过程管理与母公司有一定的脱节，有一定的管理真空，存在一定的战略执行风险。

三、基于战略牵引定位的全面预算管理实施研究

（一）以战略为牵引，自顶向下与自下而上相结。合统筹全面预算编制将战略的规划牵引从前端切入公司的预算编制流程中，在进行全面预算编制前，由预算管理办公室先对预算管理委员会请示，由预算管理委员会根据公司的发展战略与经营计划，以公司价值链为切入点，确定核心产业与非核心产业之间、主线业务与辅线业务之间，以及各个项目之间在成本、费用与资金间的整体预算分配，确定总体规模，在确定总体规模的基础上，再由预算管理办公室下发预算编制计划至各业务单位。新的预算编制流程以战略为牵引，在总体规划的前提下，通过自顶向下的财务总体预算与自下而上的业务预算统筹结合，使全面预算对公司的生产经营发挥有效牵引。（二）多级预算管理模式，提升全员全面预算管理意识。在企业内部推行多级预算管理模式，通过梳理企业业务，将公司各业务属性进行分类，如生产经营类、人力资源类、采购类、研发类等，确定各业务领域的责任单位，成为各行业线管理单位，形成以财务部门为一级预算主体责任单位、若干个行业线管理单位为二级预算责任主体、各业务单位为三级预算责任单位的三级预算管理模式。预算行业线管理实施模式，更加明晰界定了各预算的责任主体，避免财务部门对预算管理的“眉毛胡子一把抓”的现象，使预算管理更为精确、高效，同时也强化了各单位的预算管理意识，使更多业务单位参与预算的制定与实施。（三）建立精细化的预算管理考核机制，提高全面预算管理效率。规范化、标准化新增项目业务的全面预算管理流程。通过梳理分析相关业务部门年初估算的新增业务预算和近几年的新增业务结算数据情况，在当年的机动预算中留出一定比例的新增业务预算额度；其次，加强对新增业务的流程管理，规范新增业务的预算流程。建立重大预算项目的经济后评价体系，运用信息化手段技术、专家资源等，在一定周期内对重大预算项目进行经济性评价，并对不同的项目类型分别制定不同的经济性评价指标，如设备采购类应从投资回报率、生产效率提高比例等方面进行更多的量化设定，而科技研发类应从技术创新性、研发成功回报率等技术与经济相结合等方面进行综合评定。完善全面预算管理的过程考核机制。在实施顶层统筹谋划、多级分层管理的基础上，不断完善预算管理的体系化建设，建立更为合理的预算考核机制，实行全过程的分层分级考核机制。首先缩短预算考核周期，在保障生产经营的前提下，将预算管理逐步精细化，将预算考核的周期由每年改为每月，同时明确除特殊单位和特殊任务外，各业务单位应合理均衡各月度的预算目标，以保障内部生产的均衡性。其次，在考核的内容上，对不同的行业制定不同的考核策略，区分考核侧重点，实行分企分策的考核管理模式。如在预算的经济性考核指标中，设立通用考核指标与个性化考核指标，通用性考核指标主要侧重于各单位的费用预算执行率。再次，对预算考核主体也实行分层分级，除了要对三级预算责任主体进行分层级考核外，预算管理委员会还要对预算管理办公室进行考核，董事会也要对预算管理委员会进行考核。（四）加强全面预算管理信息化建设。建立公司级全面预算管理平台。将财务预结算、资金、现金流等财务信息进行横向整合，为预算管理的数据集成管理与分析搭建有效的平台；纵向与各业务单位进行有效联通，实现预算编制数据的在线有效输入、保存与传输。通过横纵的双向联通，打通财务部门内部的信息共享渠道，打破财务部门与各业务单位之间的财务信息壁垒，为全面预算的透明化编制、动态管理与全过程管控提供稳定可靠的平台，也使公司的战略制定人员能够及时预知预算管理中出现的种种问题并采取措施纠偏，提高预算编制的效率，降低财务人员与相关业务人员沟通的成本。实现与生产管理信息的有效集成。全面预算管理的信息平台要与合同管理系统、ERP系统、MES系统以及其他生产管理系统进行有效的联通集成。基于航空制造企业客户的特点，合同信息能够反映出全年的基本收入情况，是预算编制的最前端信息输入，合同信息能为预算的编制提供更加便捷高效的数据支持。通过合同的进度、资金的运行情况，反映出生产经营的运行情况，从而提前预警可能发生的重大预算管理问题。航空制造企业内部生产管理数基数大，实现与ERP、MES等生产管理信息平台的有效集成可采取分类分步骤、先试点再全面实施的策略，从而将主要生产任务、生产进度、设备运用效率与消耗、支出、收入有机联系起来，进行深度分析，为预算执行动态预警提供准确的数据支撑。加强与子公司预算管理的信息协同。除了要求子公司定期将预算执行情况进行上报外，还需更加全面、准确了解子公司的预算管理信息。开发建立与子公司联通的特殊内部信息系统，将子公司一定范围财务信息向总公司进行“摆渡”，强化对子公司财务信息管理的透明度，保障公司战略在子公司的有效执行。

四、结束语

航空制造企业作为国家重点发展的高端科技产业，其战略的贯彻实施关系到国家、国防的发展。通过上下结合统筹进行全面预算编制方式、多级预算管理模式、精细化的预算考核机制、信息化的全面预算管理平台等方法，提升预算编制的准确性和工作效率，提高预算的执行率和全员预算管理意识，从而保障战略目标的有效落地执行。

参考文献：

[1]王惠敏.浅析企业全面预算管理存在的问题及对策[J].财会学习，2011（03）：20-22.

[2]姜祥祥.基于准时制的机载设备供应链优化思考[J].现代国企研究，2018（03）：101-103.

作者:赵伟超 单位:成都飞机工业（集团）有限责任公司