烟草商业企业全面预算管理分析

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摘要：全面预算管理是企业实现既定目标，提升管理水平的有效手段。烟草商业企业虽然建立并实施了全面预算管理体系，但在实践中常常存在控制力不强、执行率低等问题，更有职能部门将预算管理视为负担，执行过程中流于形式，使预算管理很难发挥应有的作用。文章介绍了全面预算管理和全面预算管理体系的内涵；分析了当前烟草商业企业在全面预算管理中存在的一些突出问题；针对存在的问题，提出了做好全面预算管理工作的四点建议，以帮助企业建立完善的预算管理体系，发挥预算管理的管理效用。

关键词：烟草商业企业；全面预算管理；研究

全面预算管理是企业管理的一个重要手段，它贯穿于企业目标、实施、管控、评价和激励的整个过程，是企业经营计划和落实的财务形式体现，对一个企业可持续发展，优化资产配置，控制成本费用，提升企业效益有着十分重要的作用。多年来，企业一直推行预算管理，但是对全面预算管理的内涵和作用却没有真正理解。企业每年编制预算只是例行上级交办的任务，企业内部也主要是财务部门负责实施。名曰全面预算，实际成了财务部门的一项工作内容，有全面之名，却无全面之实。

一、全面预算管理相关内容概述

（一）全面预算的内容。全面预算是关于企业在一定时期内（一般为一年或者一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流向的相关总体计划。全面预算应该围绕企业的年度计划开展，以企业的卷烟销售为发起点，内容涵盖了采购业务、销售业务、费用支出、其他业务收支和营业外收支，以现金流流为反映形式，最后形成包含企业主要经营指标的各类财务报表。各个预算项目或者模块之间既有所区别又互相联系，共同形成了企业的经营目标。（二）全面预算管理体系的内容。全面预算管理体系是一个多层次、多角度的复杂系统。从管理的层次看，全面预算体系涵盖了管理层的治理、职能部门的管理、各个岗位的配合和落实；从预算的内容看，全面预算覆盖了企业各项业务的经营、成本费用的控制及企业发展的预期目标；从预算的作用看，全面预算体系不仅是企业管理的财务体现，也是企业绩效评价的一个重要内容，是事前、事中和事后全过程的控制。

二、烟草商业企业全面预算管理工作的不足

目前，企业推行的全面预算管理之所以成效不明显，主要存在以下几方面的问题。（一）企业环境方面。受专卖体制影响，烟草企业虽处于不断发展市场经济的环境中，却有自己的生态系统，仍然实行的计划经济政策，卷烟不愁卖，效益年年涨，企业员工优越感较强，缺乏危机意识。烟草商业企业作为卷烟流通企业，从经营范围上看，有地域的专卖政策保护；从购销业务上看，行业政策限定了经营业务的收入和成本，从企业性质看，国有企业的性质让管理层有了“打工者”的定位，丧失了积极性和进取心。在这种环境下，很多企业推行全面预算管理可能只是作为一项上级委派的任务，是形式上的“追时髦”，企业内部环境对全面预算管理体系的制约没有引起管理层的重视和反思。全面预算管理不仅仅是企业管理的一种手段，更反映了一个企业的可持续发展能力。企业内部没有良好的运行机制和推行全面预算管理的氛围，实施全面预算管理寸步难行。（二）组织机构方面。全面预算管理是一种与公司治理相结合，贯穿企业各个管理层次的权利与责任安排，并通过这种权利和责任以及相应利益分配，实现涵盖全部业务和流程的内部管理与控制机制。全面预算管理的基础是运行顺畅的管理组织架构。没有这种坚实的基础，企业的预算管理得不到贯彻和重视，最终只能流于形式。当前，烟草商业企业的预算管理组织机构运行并不十分顺畅，从上至下职能的发挥并不充分，相应的职责界定并不清晰，组织权限仅停留在纸面的制度上面。（三）管理意识方面。首先，管理层对全面预算的本质认识不清楚。在预算管理过程中只重视企业盈利能力指标的数据，对预算数据的来源从不过问，预算数据的科学性和可行性也就无法保证。这种只重结果不问过程的行为恰恰将全面预算管理体系架空，使职能部门产生短期行为，最终造成实际执行与企业战略目标出现较大偏差。其次，全体员工的参与度不够。烟草商业企业中，普遍人为预算管理强加给他们的多余工作，是财务部门将本职工作向其他部门分解。在这种意识支配下，职能部门在编制预算过程中，或者消极应付，脱离业务随意编报数；或者怨声载道，围绕考核指标将预算数据控制在轻松完成的范围内。预算方案整体质量低下，脱离实际，影响了管理层的判断和决策。

三、完善企业全面预算管理的几点建议

针对上述工作中存在的不足，建议从以下几个方面着手，做好企业的预算管理工作。（一）发挥全面预算管理组织职能。烟草商业企业的全面预算管理组织一般包含三个层级：一是树立全面预算管理委员会的权威。预算管理委员会作为预算管理决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织，应该充分发挥决策权，不仅是审议通过预算方案，更应该行使驳回权、否决权和平衡调整的权利。只有这样，下级编报预算时才能引起高度的重视。二是预算管理办公室作为预算委员会的执行机构，负责预算制定、控制、考核等日常管理工作。三是各预算责任中心应该将企业的目标和责任中心的工作计划科学合理的转化为预算指标。特别需要指出的是，全面预算的一个重要特征是全员参与，是一个企业整体行为，需要从管理层到基层每个岗位员工共同参与。不能将财务计划视为全面预算，更不能以财务管理部门取代全面预算管理组织。在全面预算管理体系中，各个预算责任中心是预算编报执行的主体，财务部门只是起到协调配合和整理数据的职责。（二）改进预算管控模式。预算管控要以控制为手段，调整为目的，确保预算目标符合实际，与企业经营管理规划保持一致。预算控制分为事前控制、事中控制和事后控制三部分。事前控制就是在编制预算过程决策机构和归口管理部门对下级上报的各类预算要进行充分讨论，结合年度目标、管理要求和对标数据，带着质疑的态度进行研讨论证，并提出修改建议，通过反复修改达到各项预期的平衡。事中控制则是实际执行过程中，各预算责任中心的预算控制指标值与预算指标值对比，通过预算执行率的偏差的分析，纠正执行过程中存在的问题。特别是当市场环境发生变化、企业发生重点变动事项、年度目标有新的调整时，必须对预算目标进行调整；事后控制就是通过财务部门对于一个会计期间内的实际经济业务结果与预算相比较、分析，业务部门配合解释差异偏离原因，最终形成预算分析和考核结果。事后控制的意义在于既能起到警示教育作用，更是为以后预算管理积累数据和经验。（三）提升预算考核力度。将预算考核与职工的升迁、薪资变动和年终奖分配等直接挂钩。设定职工业绩考核指标与预算管理相关联的考核指标体系。让职工明白业绩考核是与预算指标的实现直接相关。公司的预算目标与职工个人利益捆绑在一起的。目标实现，职工薪资、升迁等受益；预算目标偏差，职工利益受牵连。这样人人都会视目标为工作动力。经过将职工业绩考核与预算考评相结合的这个过程，被“全员”参与的公司预算在“全额”的范围内，“全程”执行。预算管理工作质量一定会有质的飞跃。（四）加强对预算管理人员的培训。预算管理培训可以从两个方面开展：一是全面预算管理知识的培训，包含全面预算管理的初步知识，实务操作和后续教育。特别是对于那些一直在本公司基层工作，由于机缘巧合，升职到关键岗位的部门负责人进行培训。尽快弥补其业务不足的缺陷。这样便于将全面预算管理思想贯彻于公司上下，全员参与。同时也让大家有意识对于预算管理从一而终全程参与，不至于半途而废。二是基本财务知识的培训，让他们知道自己在全面预算管理实施过程中所起到的作用对于公司的利润表、资产负债表带来什么样的影响，哪些费用值得他们重视和关注。这样公司上下用同样的“语言”说话，彼此沟通起来就不困难，也不至于对“预算管理是财务的预算管理”有偏见。

四、结语

实践证明全面预算管理是一种成熟并行之有效的管理工具。在经济已经全球一体化的今天，已经作为一种“语言”为众多企业在管理企业中所使用。它是帮助企业制定全面计划、协调各方面资源、控制和业绩评价的相对客观、公正、准确的工具。在特定的市场环境下，企业采用合理的预算管理模式，对提高企业管理水平和市场竞争力，增强企业防御风险的能力都起到至关重要的意义。

参考文献：

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[2]庞永强,庞丽婷,罗为.公司全面预算管理的误区及对策浅析[J].交通财会,2015(05).

[3]段文生.国有企业全面预算管理研究[J].中外企业家,2015(01).

作者:周保国 单位:甘肃省烟草公司平凉市公司