全面预算管理在企业的运用

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【摘要】全面预算包括经营预算、资金预算、投资预算、管理预算等企业综合预算，目前，许多企业在实际应管理仍存在缺陷与误解，导致整体预算在执行过程中过于片面，文章从企业管理的实际中出发，研究全面预算管理在企业中的运用。

【关键词】全面预算;企业管理;运用

全面预算是在财务收支预算基础上发展和逐步完善起来的，包含经营预算、资金预算、投资预算、管理预算、销售预算、开发预算等的企业综合预算体系，具体内容涉及企业销售、采购、生产、财务、行政管理、资金管理、人力资源等多方面。近些年来，很多企业在经营管理区域将全面预算作为一个重要管理工具应用于经营模式中。然而，也有很多企业在实际应用的过程中的管理上有一些误解，导致整体预算在执行过程中变得过于片面，令执行和预算考核监督往往流于形式。若想强化全面预算管理在企业管理中的实际应用，企业必须远离思想的误区，重视预算在企业中的作用。

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的概念。预算这一概念起源于13世纪早期英国的“大宪章”，“宪章”规定：英国政府没有获得议会的同意，没有税收，政府部门收费管理必须通过预算控制。美国管理学家德克斯塔（Decosta）等人定义预算为“预算是项目的综合方案，并表示通过未来的管理人员在正式项目方案书其账面价值，计算某一特定时期的目的。”然而卡波兰德和其他人将预算定义为“用特定计算的数字表示经营项目方案，并清楚地表明，企业目标和实现方法”。这两位研究人员均将预算诠释成正式的项目计划，前者以预算的金额为对象，以预算的期间为主。然而后者则从数目这一角度对预算进行诠释。然而上面的定义也仅仅局限在预算自身，只是一种策划文件而已。随着预算在企业中的不断应用，顺应企业经营活动环境的需求，将预算与实际的经营情况互相结合就构成了如今的全面预算管理。（二）全面预算管理的特点。1.全面性。在预算的管理过程中全面性为其主要特点，全员性的意思就是说它所包含的要素为范围广、成员全、持续性强等。所谓的范围广就是企业的工作，不仅仅是某个人的工作或者说是某个部门的工作，而是所有人集体性的工作。因此，无论是哪一方面出了差错，公司的资源配置就会出现错误性的后果。2.先进性。其实一直以来存在着这样一个问题，那就是为什么我们需要全面预算管理这样一个机制呢？答案其实很简单，那就是与以往的传统意义上的企业管理模式相比较，全面预算管理具有传统预算不具备的科学性与系统性。意思就是说，全面预算管理更能够准确的剖析出存在于市场经济关系表面背后的深层次内在关联。（三）内涵与职能。1.全面预算管理是一种权利约束管理，是一种机制安排。企业经营治理过程中的纲要即为预算规划。首先，它体出投资者对经营者授予的权利，同时也是对这权利的约束。其次体现经营者与下级员工之间的权益安排。预算并不是一个简单的预测或计划，一旦做出决策，就成为运营商的财政政策的重要体现，各个部门必须按照预算来执行。2.全面预算管理是具有全方位控制效力的整合性管理系统预算不仅仅为企业投资人与管理者的制度，同时也体现了管理者和职工之间的权力的运营及职责分配，在达到集体利益的目的时，要正确划分各方的权利和单位之间的职责。预算管。理使公司在以不失去控制的前提下将各个责任单位的权利体现得淋漓尽致。

二、应用现状分析——以B公司为例

下面，通过剖析一个现实生活中的个例，从更加生动的实际的角度来对全面预算管理进行分析，进而对其实施的现状进行评价并提出建议。（一）具体个例。B公司是国家电网公司集团旗下的全资子公司，其主营业务为电网建设和电力供应。全面预算管理作为一种能够帮助企业提升最大利益，进而实现广泛性的最有效直接的方法，理所当然的也被B公司所采用。在上世纪90年代，B公司第一次接触到全面预算管理这样一个新概念，可喜可贺的是B公司在充分了解的基础上，制定了较为实际并且详备的全面预算管理办法，这为实施全面预算打下了良好的基础。（二）具体实施情况。B公司在前期的准备阶段，通过具体的实地调查与大量的资料查询，将总公司作为中心，并且将其旗下的子公司与分公司分为了不同的等级，这样在公司管理体系上就形成了较为明朗与干练的组织体系。这样做的好处在于通过对各个级别的地域进行再一次的逐级分解，不同的层次之间相互独立但又不完全独立，每层每层之间进行监督，上层对下层进行监督，这样全面预算管理体系就真正地建立起来了。光在体系上具备了全面预算管理体系的可能性是只是开始，下一步才是最重要的即开展具体的编制工作。具体的体系可以说是编制的良好开端，所谓的编制工作即制定“三表”，现金流量表、所有者权益变动表和资产负债表。这三个表格可以说囊括了企业在市场经济活动中的方方面面，B公司在机构设置上通过建立全面预算管理委员会来具体执行总公司下达的预算编制要求，在具体的流程上通过召开全面预算管理委员会会议来具体地审议各项报表。在具体的有效控制预算方面，全民预算管理部门通过定期的监督检查，能够及时的发现公司决定全面预算管理的影响。（三）结果分析。1.行业所处具体情境探析。在当前经济全球化的大背景下，行业与行业之间都在进行着资源的争夺，如何通过最少的消耗来获取社会更多的资源，是每一个企业者都在思忖的问题。如今伴随着电力行业内部竞争压力的增大，身处行业之中的每一个企业无不在优化资源的配置、开发新技术、降低企业的生产成本，以此来提升企业自身的核心竞争力。2.行业成员自身探析。这一部分主要是对行业内部成员自身的具体情况的剖析，B公司作为电力公司，其主要的营业收入来源为电力供应带来的收入。在国家具体的行业大背景下，电力的价格是统一的，这一点无法改变。那么怎样才能在这样的环境下取得企业利益的最大化呢？全面预算管理就是一个很好的途径。首先在企业发展的意识上，要与全面预算管理的思想相统一，破除粗放型的发展思想，强调精细化的管理意识。其次，在人员构成的方面，提升企业员工的自身素质，改变过去相对落后的思想逻辑，增强自身应对制度变革的能力。3.结果的剖析。现在的社会大背景是社会主义市场经济处于关键时期，改革开放到了一个新的节点，粗放型经济的时代已经过去了，各个行业都在转变自身经济发展方式。在这样的大背景下，B公司通过实施企业全面预算管理，实现了企业体制改革的平稳过渡，从而提高了企业的核心竞争力，提高了企业的盈利水平，最大程度上使企业员工与企业利益达到一致，从而在社会主义改革开放的新时期获得了持续发展的新动力。

三、全面预算管理过程中存在的问题及其原因分析

（一）没有正确认识到企业环境对预算管理的影响。全面预算管理中的内部环境对预算管理的影响往往容易被忽略。很多企业中管理层以及基层职工都没有对预算管理形成正确的认知，他们觉得预算仅仅是财务部的工作，这一观念会很大程度上约束全面预算管理的制定与执行；没有决策层的贯彻和员工的执行，任何管理方法和措施都无从谈起。（二）管理系统与全面预算管理不相匹配。全面预算管理应当与公司治理相结合，连接公司各职能单位权利与义务的设置，利用这个来进行任务的分配，从而实现涵盖公司全部业务和程序的管理与控制。目前，行业内众多企业的管理体制并不健全，各职能单位之间的权利与义务并不匹配，不能在实行全面预算管理的同时对其公司内部的组织架构进行改革，使得预算管理的运行只停留在表面。

四、针对存在问题提出的策略

（一）创造更加有利的环境。企业在制定与执行过程中，管理层应当有意识地培养企业预算文化，指引员工形成一种正确的责任意识。全面预算管理会涉及企业的各个职能单位，所以必须要得到企业管理者的重视和参与才能将预算管理达到预期效果。全面预算管理会牵扯到公司经营活动的各个环节，要将预算结合企业的现实情况，真真切切的应用到企业当中，从而发挥其真正的作用。（二）全面整合预算管理系统，完善考核评价体系。为保障预算的顺利实施，企业需要从全面预算的前期准备、中期控制和后期考评多个角度，对公司业务流程、部门和项目各个方面进行全过程控制和精细化管理。所谓精细化管理就是实行“标准化、数量化、流程化、信息化”管理，提高企业基础管理水平。为了实现节能减排、稳中有进，现代企业对控制成本有迫切的需求，因而可以以成本、费用为起点，结合自身情况选择恰当的预算制定方法，及时进行调整，控制盈利水平，全面整合预算管理系统。（三）选择科学预算编制方法，提高预算的效率。1.采用概率预算提升其准确性。在编制过程中若涉及一些价格成本等变量，企业可以根据一些客观条件，对变量做一些近似的评估，并分析变量在各个范围内可能出现的概率，继而进行相对应的调整，计算出平均值进行预算编制。2.采用弹性预算应对不同项目的预算。弹性预算法也被称为变动预算，它是在预估的经营情况下，根据变动成本法和项目之间的密切关联，使预算具有一定的伸缩范围，从而可以适用于不同项目的编制方法。它可以应用于一种或多种项目的预算编制。弹性预算法是对各种成本形态的剖析，然后把成本划分成固定成本和变动成本，并利用其中的联系编制出不同业务量水平下的相应预算。（四）建立专业化平台，储备专业性人才。当前我国众企业存在的信息化程度低，企业内部机构之间的资源消耗大，从而降低了企业的核心竞争能力。因此，在目前提升信息化的过程中，必须使得信息化贯穿于企业生产的整个环节，降低企业内部机构之间的资源消耗，将优化配置的资源运用到提升企业核心竞争力中去。因此，为了焕发全新的企业管理面貌，建立全面的企业预算管理体系，企业应该加强相关专业人才的培养，在这其中最重要的是管理会计人才，这是企业发展及实施全面预算管理的必不可少的条件。

【参考文献】

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作者:李晓阳 赵振 单位:河北经贸大学