集团化企业预算管理研究

导语：集团化企业预算管理研究一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

摘要：我国企业管理水平随着市场经济的不断成熟而不断提高。全面预算管理是企业管理的重要管理工具，在促进企业管理水平提升方面发挥着重要作用。随着经济的发展加速，企业规模不断扩大，企业集团化应运而生，研究如何通过全面预算管理提高集团化企业的管理效率是一个重要课题。本文以集团化全面预算管理作为研究对象，在分析全面预算管理对集团化企业重要性的基础上，结合当前我国集团化企业全面预算管理实践中存在的问题做了深刻分析研究，并提出了相应的解决措施，对对集团化企业进行全面预算管理具有重要意义。

关键词：集团化；企业；财务管理；全面预算管理；问题；举措

企业管理是管理控制企业未来的发展规划，科学合理地安排企业的生产经营活动，企业的全面预算管理是对预期的生产经营活动做全面的安排，是贯穿整个管理系统工程的关键要素，预算管理是现代集团化企业管理和有效管理方法的重要内容，它有助于合理地促进集团化企业的资源整合，强化对子公司财务风险的管控，并提升集团化企业的综合竞争力。集团化企业全面预算是指根据集团的发展战略和年度生产经营计划，为实现企业集团的经营目标对一定时期内的经营活动、投资活动和筹资活动进行科学、合理的规划，形成一个详细的量化管理解决方案，对集团企业和从事各种具体活动提供有效的监督以及建立科学的评价标准。集团化企业全面预算按照涉及的业务活动领域可以分为经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算等几个部分。

一、集团化全面预算管理的重要意义

集团化全面预算是集团化企业的奋斗目标、协调工具、控制标准和考核依据，实施集团化全面预算管理对企业集团的经营具有重要意义，具体体现在：1.实施集团化全面预算管理是现代企业制度内在要求在现代企业制度中，企业的所有权和经营管理权相分离的管理模式下，为约束经营管理层，保护企业所有者的权益，必须进行有效的管理激励和约束。通过预算编制和实施集团化综合预算管理以及考核评估，可以促进集团企业内部各方利益取向趋同，从而有效降低企业集团的经营成本。因此，集团化企业的全面预算管理是适应现代企业制度的必然要求。2.集团化全面预算管理能够有效引领集团化企业经营活动对于集团化企业，实施集团化的综合预算管理，可以帮助集团化企业实现各子公司的经营活动实施全面控制和协调，增强集团化企业内部横向子企业和纵向产业链的业务和资金协同，从而更有效的提高管理效率和运营效益。3.集团化全面预算管理能够促进集团化企业内部资源优化配置集团化的综合预算管理可以帮助实现集团化企业的资金和固定资产的集中管理和使用，同时可以及时反映产品在市场竞争中所处的优劣地位，进而促进产业和产品结构的优化，避免资源的闲置与浪费。实施集团化全面预算管理，能够有效促进集团化企业资源的集中调控，实现资源的优化配置。

二、集团化企业实施全面预算管理存在的主要问题

1.管理控制模式对集团企业整体预算管理有很大的影响。大型企业集团的共同特点是：集团母公司及所属子公司之间普遍以资本关系为基础，以形成的控制关系并以独立法人的方式进行控制管理具有一定数量和规模企业的主体地位。企业的组织结构对综合预算的实施有很大的影响，主要表现是：管理控制方式很容易被激进化，不能准确地对“集权”和“分权”之间做好平衡，或过于集中，将下属企业视为集团企业的一个部门进行管理，导致下属企业失去了应有的主观能动性和积极性，企业市场活力不足；或者过于松懈管理，没经过充分论证就把管理控制权下放到下属企业，这样容易弱化集团企业高层管理者对下属企业的有效管理控制，削弱了集团企业的协调能力。2.对全面预算缺乏战略上没有深入了解，导致抑制了预算管理的作用。集团化企业大多是在国有企业的基础上改制后形成的，在现代企业法人治理结构中，在管理制度和运营机制上并不具备真正意义上的法人企业，集团化企业的产权关系、内部产权结构不清晰，管理操作不规范，企业内部矛盾和困难互相交织，缺乏一个明确的企业战略规划，或者对预算管理了解不到位，实施全面预算管理组织机构不健全。公司高管和基层员工参与预算过程是有限的，对于预算的编制、调整、执行和评估、奖惩等工作通常主要由会计部门组织协调，仅仅依靠会计部门和几个职能有限的部门去组织和协调，缺乏把资金控制权利和有效的预算管理机制相匹配的有机结合的权力和责任。集团化企业预算管理参与度不充分不全面，达不到子公司与集团公司整体化的基本要求，致使集团化企业预算管理缺乏战略基础、不具备权威性和前瞻性，开展整个集团的预算管理难度较大，难以有效发挥公司全面预算的作用。3.企业总体预算不强，没有科学合理的建立全面预算的指标体系。有些企业不执行生产预算、成本预算等特殊业务预算的因素，只在集团总部实施整体预算，对下级企业缺乏强有力的约束机制和科学指导；虽然一些企业的总部已经实施了一般预算，但它只是对下属企业预算和分项预算的简单总结，预算管理的效果大大降低，而一些企业预算指标不完善、合理，对战略指导作用不强。集团化企业预算管理体系尚未形成上下一致的预算体系，不能把特殊业务预算和预算管理系统有机结合，出现了预算控制盲区，导致预算的管理功能与各部门之间的利益产生冲突，缺乏激励和约束作用，削弱了预算管理对下属公司生产、经营、管理的指导性预测和控制，从而影响整体预算管理的效果。4.预算方法不适合企业集团管理的整体要求。①编制预算周期长。集团化企业所属子公司将编制好的预算逐级上报至集团化企业预算管理部门，需要经过漫长的时间统计汇总、上下反复沟通，进行调整与平衡，这个过程耗费了预算编制时间，对于集团化企业的执行编制的及时性较弱；②对预算编制过程难以控制。集团化的下属企业和预算编制职能部门较多，各单位的生产经营具体情况存在差异较大，各下属企业自编制的预算与集团化企业整体预算差异较大，各单位客观因素的不确定性影响着集团整体预算的科学性和指导意义。剖析其原因，有的没有正确理解集团化企业编制的指导思想或者是理解得不透彻；有的只是考虑从自身利益出发，只是争取对本单位有利的预算额度和指标，从主观上认为调高本单位的预算，导致各下属企业的预算不真实，难以平衡集团预算的编制和维护集团利益；③预算编制形同虚设，缺乏预算控制的环境氛围，使预算考核指标措施不能真正起到有效的激励约束作用。由于集团化各子公司体制不一致，管理方式多样化，对下属企业松紧标准不一致，下属企业对集团预算的执行力度不均衡，预算管理效果的差异，容易产生预算编制形同虚设，集团总部难以控制预算执行效果；奖惩配套措施与预算考核关联不够紧密，没有完整的激励和约束机制，导致预算考核工作形式化；④预算编制方法陈旧。由于集团化企业数量规模庞大，各子公司财务管理模式受公司体制等客观因素的制约，很多集团化企业仍然在沿用“水平法”编制预算，这种预算编制方法陈旧，难以达到像零基预算法、滚动预算法、要素法等能够适应各企业的预算管理的要求，严重地预算管理的效果；⑤需要加大预算管理的执行力度。集团化企业下属数量多，规模不一样，部分下属企业预算管理机构不健全，需要加大预算管理的执行力度。

三、集团化企业全面实施预算管理的举措

1.为全面预算管理的顺利实施创造条件，规范企业治理结构和进一步理顺集团与下辖企业的内部产权规范治理结构是提高集团化明晰的企业产权、具有明确授权、管理财务的基本保证。而具有现代企业制度下的财务管理体系是开展集团化企业全面预算管理的先决条件。如果不具备现代企业制度下的财务管理体系，就谈不上集团化治理结构的规范化，法人治理结构不完善，产权关系得不到《公司法》的认可，不论是股东、经营监管还是全体员工，相互之间依存关系都得不到法律的认可。基于此，集团化企业必须统一要求下辖子公司从下至上先完善法人治理结构，做到内部产权关系清晰，各预算岗位能各负其责，积极配合集团总部的协调，为集团化企业统一建立规范的财务管理模式，为集团化企业展开全面预算管理奠定扎实的基础。2.“集权式”与“分权式”的有机结合需要通过财务管理平衡控制才能根除过度集权与分权的弊端下属企业实行集团化企业管理主要时通过集中管理和授权式管理，与财务管理系统相对应的是“集中化”和“授权式”财务管理财务管理。集中化管理体现在集团总部主要负责管理内部业务和财务决策，所有下属企业都要严格执行，授权式财务管理体系，由集团统一授权下属企业在财务决策和财务管理与控制方面，结合资金预算、税务自负等方面自行决策。但是，集中化管理企业往往会影响下属企业的积极性，所以，必须坚持集团化企业战略原则，针对大额投融资以及财务人事任免等重大预算控制可以运用集中化管理，而下属企业在费用开支、工资奖金分配等权限在力所能及的范围内积极发挥主动积极性，把本职工作做好。3.健全组织体系、加强执行降控、强化预算约束，推进全面实施预算管理集团化企业应设立最高决策和管理机构。最高决策和管理机构设立预算管理委员会直接对董事会负责，执行实施全面预算管理。预算管理委员会下设预算管理办公室，根据实际情况的需要，可以临时设立执行机构，多层次的预算平衡控制责任体系，形成集团化企业实施全面预算管理的责任中心，集团化企业将全面预算的各预算指标进行分解，编制各下属企业的专项业务预算和集团企业总预算，年度预算编制完成后，应细化落实集团预算目标，形成整个集团完整的预算体系，维护预算的统一性和权威性，对下属企业的经营活动全过程进行实时动态监控管理。采用事前预算、事中控制、事后分析考核的方法，按年度、季度、月度定期对集团预算执行情况进行全面分析，通过客观分析与评估，集团各职能部门和下属企业查找影响预算完成的根源基础上，充分发挥预算的控制和约束作用，进一步提高全面预算管理水平。4.集团化企业全面预算实施过程中应注意的问题①避免极端化倾向所造成的弊端。集团化企业全面预算是采用集权与分权互相结合的平衡控制管理体系，需要合理制定集团企业总部的预算管理目标，充分考虑经营目标和经营成本，才能提高预算的预测性和战略指导性；②克服“水平法”编制预算的单一性，可以结合实际情况采用零基预算法等相对科学规范的预算编制方法。③优化预算机制，简化预算过于繁琐的编制过程；④建立集团总部与下属公司畅通的沟通渠道，做到上下沟通无障碍，尽量减少各下属企业人为因素延长预算编制周期，提高可编制周期的及时性和可控性；⑤结合实际情况，对集团化企业预算适当留有可调节的空间，实行实时滚动预算监控，避免因全面预算过于刻板导致预算编制形同虚设；⑥建立绩效考核体系，强化预算控制的机制，优化预算管理方式，提高预算管理的执行约束力度。

四、结语

集团化企业预算管理是集团化企业制定长期发展战略规划的基石，预算管理必须紧密结合公司战略才会有明确预算管理目标，在执行过程中紧密结合考核与奖惩机制，避免把预算管理形式化和空洞化，力求体现集团化企业预算管理的公正、公平和适用性。预算工作的主体是以人为本，预算管理效果的决定性因素是人，忽略了以人为本的预算管理，就会背离全员参与全面预算管理的核心。总之，集团化企业的全面预算管理，应该全面推进企业的发展战略，完善公司治理结构，采取科学的预算方法，把有效的激励机制和全面预算实现有机结合，使集团化企业全面预算管理落实到企业生产经营活动的每一个环节。

参考文献

[1]许婉月.论全面预算管理在我国企业管理中的应用[J].科技致富向导，2012，（23）：33.

[2]顾昕.集团企业全面预算管理运用与思考[J].新会计，2016，（10）：48-50.

[3]杨含彦.企业实施全面预算管理的问题研究[J].现代企业文化，2010，（11）：136-137.

[4]张长胜.全面预算管理[M].北京大学出版社，2012.[5]陈龙章.全面预算管理信息化[M].经济管理出版社，2012.

[6]高严.动态环境下的预算管理[M].机械工业出版社，2011.

[7]陈国庆.全面预算管理[M].经济科学出版社，2011.

作者:张砚文 单位:中国电子信息产业集团有限公司