集团企业全面预算管理思考

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一、引言

随着市场竞争越来越激烈，要求企业不断提高自身的经营管理水平，全面预算管理是集团企业管理的重要工具。通过全面预算控制管理体系的构建，能有效推动企业基础工作和综合管理水平的全面提升。通过全面预算编制，将战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理，形成有利于具体操作、控制、考核的预算管理模式，将企业内在健康度指标与年度预算管理目标结合起来，将企业长远发展目标落到实处，切实提高企业竞争力，提升企业健康度。

二、集团企业全面预算管理应用阶段与原则

（一）预算编制阶段

第一，全面预算编制要遵循与战略规划相结合的原则。全面预算管理应以集团的战略目标为纲领，以业务推进为驱动，将预算编制与中远期的发展规划相结合，使得集团下属各个企业的各项经济活动都能够紧紧围绕集团发展战略而展开，这是全面预算最本质也是最重要的内涵和要求。在实务预算管理中往往还是会碰到预算编制与战略规划没有很好结合的问题，究其原因，一是各企业的经营层还是习惯于把全面预算工作简单等同于财务预算，仅以编制财务报表和完成主要财务指标为目标，企业业务流、信息流和资金流缺乏相互衔接和关联。这种基于财务预算之上的预算管理，不仅容易导致预算执行偏差大，而且对企业的经营发展和业务推进很难有现实的指导意义与推动作用，更无法正确引领各企业共同完成集团的战略目标。二是部分企业在财务预算编制过程中，只重视本企业自身在财务年度内的经营业绩，忽视了集团的长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与集团发展战略不相适应。如各企业在向集团上报编制预算目标时，很容易出现两种极端的现象，一种企业盲目乐观，各类指标相当激进，但在执行过程中，往往会出现很大的偏差率；另一种企业正好相反，预算数据保守，每年的报表数据一成不变。这样汇总至集团层面时，就会导致预算缺口的出现。而这两种现象出现的原因，一方面表现出大部分的企业在预算的编制过程中不够严谨，没有将预算指标与业务数据挂钩，主要的业务数据没有完全在预算中反映；另一方面也说明了部分企业的预算编制目标，仍仅从完成自身预算考核出发，没有紧密围绕集团整体目标。这样的预算编制，将会造成整个集团的预算编制、执行、考核各环节无法形成闭环管理，最终影响集团年度预算总体目标的实现。全面预算管理工作要在集团企业中顺利推进，必须坚持与战略规划相结合，以业务推进为驱动，以三年发展规划为基础。以集团战略目标为基础进行财务预算管理，要求下属各企业把短期利益与长远发展有机结合起来，充分考虑企业所处的发展阶段和实际状况，制定出能够促进企业可持续发展的预算管理目标。如果企业的预算管理缺乏战略意识，与整个集团的长期发展目标不一致，那么这样的预算充其量只是一个短期行为，缺乏长远的指导意义，难以帮助企业获得更大的市场竞争优势，也会使集团的长期利益受损。第二，全面预算编制要遵循全员参与的原则。将预算指标进行分解落实到集团每个成员单位、每个部门甚至每名员工。如实现利润最大化是企业普遍会设定的目标，配合这个目标需要往下分解，不仅要做好营业收入的预测，同时还要合理预测各项成本，包括经营成本和资金成本。然后通过预算的编制、调整、分析，以有效降低各项成本，确保以最小的资源消耗，产生更多的产品和劳务。而要做到这些，需要将各个指标分解落实到每个具体的部门和个人，这样才能增强预算执行力，实现资源有效利用及合理配置。在全面预算管理中，企业高层承担战略研讨、设定目标、过程监控、追加调整和考核激励等工作；各业务部门承担年度业务计划及预算的编制、预算执行、过程分析和预算偏离改进；财务部门承担资金预算、预算组织、编制汇总、预算平衡、过程控制以及汇总分析；人力资源部门承担考核方案设定、绩效考核落实；审计部门承担预算执行结果鉴证以及预算运行体系监督等工作。只有这样将全面预算工作合理分配，才能使整个预算系统合理有效地运转，实现预算管理目标。第三，全面预算编制要遵循现实性和可验证性原则。现实性对预算管理有着十分深远的意义，脱离了现实性，企业就难以调动员工进行生产经营的积极性和主动性，预算管理的执行将变得十分困难。另外，预算编制还必须具备可验证性。可验证的预算具有更高的准确性，而且可以给员工相应的责任感和压力感，能够提高企业日常基础工作的效率和效果，让每一名员工都能够拥有参与企业管理的机会，增强对企业的认可程度。

（二）预算执行阶段

第一，全面预算的全程性。在全面预算管理中，不能够仅仅停留在集团预算指标的制定和下达上，同时还应关注下属各企业预算的监管和执行情况，关注预算指标的分析和调整、预算的编制和评价，真正发挥企业全面预算管理的权威作用，切实加强全面预算管理对于管理的提升意义。销售过程中的成本预算是企业重视的环节，建筑企业通过强化销售管理，积极研究销售途径、销售手段、销售区域等一系列因素，尽量减少劳动损耗，完成相关成本预算指标。这样才能增强预算执行力，实现资源有效利用及合理配置。在整个预算执行过程中，需要企业不断将阶段性经营结果与同期预算比较，关注其预算执行率。为了能及时有效地了解下属各企业的预算执行情况，可以辅助设立预警系统，将重点关注指标的实际执行情况与预算指标的偏离度设置红黄灯警示。出现黄灯须提请相关企业经营层关注，出现红灯则须经营层检查预算偏离原因，对当前经营活动策略进行调整，以发挥预算管理的作用。第二，坚持全面预算管理与突出重点相结合的原则。全面预算管理强调企业的生产经营和投资活动全过程管理，但也不能面面俱到，不分主次。要对影响企业战略发展和利润目标的关键环节、重点过程实行重点管理，科学把握预算管理的“颗粒度”，“颗粒度”太大不利于管控，太小又容易导致数据繁琐，也不符合战略管理的要求。尤其是在集团预算管理中，各个企业都有各自的业务特性和管理要求。在构建全面预算管理体系过程中，应该根据集团战略管理的需要，发掘预算管理的共性要求，设立关键核心指标，能够反映各企业主要的经营成果和业绩，这样才不至于被冗余信息所困扰，或疲于应付复杂的数据，为报表而报表，才能保证既规范操作，又注重效率。如可以根据集团业务实际情况，明确全面预算工作的业务重点，将预算指标具体细化到各个环节中。锁定三项费用、成本控制与销售、经营、资金回笼等重点环节，建立企业业务流、信息流、资金流的相互衔接和互为关联的预算体系。统筹现金收支预算，加强融资、担保预算控制，为推进核心业务保驾护航，加强全面预算管理与增强企业效益之间的关联，实现全面预算管理与企业相关管理工作之间的有效整合。第三，重视对预算执行信息的及时反馈与调整，提高全面预算管理的有效性。由于企业在编制预算时并不可能预测到所有可能发生的事项，企业在经营活动发生时，也不可能像编制报表那样分毫不差。尤其是市场竞争激烈、受经济周期波动影响大的行业，一旦面临市场状况发生重大变化或其他原因，使得实际与预算发生偏差时，经营团队就需要及时做出经营策略调整，避免预算脱离实际，变成空洞的数字，失去了预算应有的作用。因此，根据实际情况分析预算执行情况并及时进行调整，是企业预算编制所面临的问题。以建筑材料制造企业为例，收入、成本预算是制造行业的重要内容，由于成本涉及项目繁多，不可控的因素也相应增多。鉴于此，制造企业往往特别重视预算执行阶段的数据分析，每当发生较大预算变化时，都需要深入分析变化的具体原因和背景，并及时找到问题所在，尽快找到解决办法。

（三）预算考核阶段

全面预算管理需要与考核激励紧密结合。预算编制是实现企业战略目标的过程，也是企业各级管理者、各个层面人员统一思想，提高对企业发展目标认识的过程。年度预算一旦编制完成，应该成为集团各单位、部门、员工共同努力的方向。围绕预算目标，集团企业要完善考核体系，层层细化目标、细化措施、细化责任，明确界定各责任主体的权、责、利，使责任主体产生利益动力和责任约束。在全面预算管理实施过程中，集团企业要制订与中期规划、年度经营目标相关的评价指标体系，预算评价指标体系包括财务指标和非财务指标，指标的设定要突出与战略目标的联系，要具备可控性、可操作性，简明并可量化，以经审计后的财务决算为依据进行评价。一般而言，集团企业应该在总的目标基础上，分别对成员企业提出更高的标准和要求，将全面预算管理的最终成果通过绩效考核体现出来。在考核指标的设置时，也要注意度的把握，指标要求过高或过低，都将失去考核激励的实际意义。

三、集团企业全面预算管理对策思考

（一）建立全面预算管理制度

通过全面预算管理制度的建立，进一步完善各项决策制度、资金管理制度、风险防控制度、物资采购制度、信息化制度等，以推动集团总体内部控制机制的健全和完善。企业经营运行过程中，制度建设是一切工作的基础。企业要规范管理、高效运作，离不开完善和可持续优化的制度建设机制。很多企业尤其是集团企业都会面临建立制度易，实际运作发挥预期效果难的问题。由于各项制度建立的侧重点各有不同，在执行制度的过程中，也会碰到各类制度各自为营、功能重复的现象，从而增大企业的管理成本。全面预算管理制度是枢纽，纵向从最高战略决策层一直贯穿到最末端的业务实施层；横向联通各个分工不同的部门，使企业的各类制度得到有效整合。随着全面预算工作的实施，不断调整优化各项制度的有效性，而各类制度有效性、严谨性的提升也帮助全面预算工作的持续推进。两者相辅相成才能使集团总体内部控制机制得到健全和完善。

（二）建立全面预算管理与执行机构

为了进一步建立健全企业内部的监督约束机制，强化财务预算管理职能，应成立专门负责企业预算管理事务的机构，并按级次的正金字塔模式设置。第一层，决策机构。成立预算管理委员会，主要职责是对预算目标进行预测和审定，并协调各种预算事项。为了有利于预算工作的推进，委员会的正副组长由集团总裁和财务总监分别担任，而成员则由分管各下属企业的分管副总以及集团各主要业务部门领导担任。第二层，专职机构。设立预算审计工作组，由集团审计部门结合外部审计机构组织成立；预算管理工作组，由集团财务部组织成立；预算考核工作组，由人力资源部协同财务部共同组织成立。第三层，预算单体。采用二维覆盖模式进行审核与上报。即纵深贯彻各个下属企业，每一预算单体的预算指标按合并层级汇总后，由分管二级子企业的集团副总审核通过后上报；横向则覆盖各业务条线，如每项投资、资产处置或人工成本预算分别由各业务条线负责人审核通过后上报。第四层，信息网络。层级覆盖集团的每一名员工，完善的预算信息网络使每一名员工都成为信息员，而每一名信息员都归于本部门领导，工作要求则服从于预算管理。

(三）提高信息化管理水平

通过全面预算管理信息化建设，可以提升预算管理水平。通过预算系统的建立，借助科技手段，实现信息集中、共享，方便战略目标的上传下达，提高管理及决策效率；通过预设基于业务的多维预算编制模型，又能提高预算编制、汇总的效率及准确性；通过预算系统中流程设置，并以其为驱动，实现事前、事中的全过程控制，以更有效地控制整个集团企业的经营成本；通过全面预算系统的设立，有效实现业务、财务一体化，提高资金的预测和调度能力，摆脱传统预算仅仅是财务预算的局限性。另外,全面预算管理的信息化，也使得实时检查预算执行情况成为可能，既减轻下属各企业的填报工作量，又使集团本部能对关键指标实时监控，获得预警信息，进一步对下属各企业提出指导建议。同时,预算信息系统的建立，也能更客观、精细地量化预算结果，实现公平、公正的奖惩和激励。

(四)提高预算管理人员业务能力

首先，企业应该安排预算管理人员进行轮岗锻炼，以便更加了解企业的经营流程和实际状况，在此基础上制定出具有针对性的预算管理措施。其次，重视对预算管理人员专业知识的培训，为其提供更多的学习机会，及时更新知识体系，逐步提高预算管理人员的工作能力。最后，企业还要积极促进不同部门之间的沟通和交流，提高部门与预算管理人员之间的协调程度，为预算执行打下良好的基础。

四、结语

综上所述，全面预算管理工作不单是财务部的职责，也不单是集团的工作。只有将整个集团的各个企业、各条线都纳入到全面预算管理中，才能实现集团企业治理、经营与考核的全面整合。全面预算管理工作的实施还因企业而异，并不是越复杂越有效，在预算工作的推进和完善过程中，还要综合考虑其成本效益匹配。

作者:顾昕 单位:上海地产（集团）有限公司