我国企业全面预算管理问题探讨7篇

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第一篇：信息化在企业全面预算管理中的应用

一、传统全面预算管理方式存在的问题

（一）预算编制和分解僵化

首先，预算编制和分解基础缺乏科学性。大部分企业的预算编制和分解还主要依靠历史数据及经验判断，预算的编制和分解都是基于总成本、总费用,未细化到具体成本费用项目。其次，预算编制和分解工作量大。企业缺乏一个有效地预算信息沟通平台，造成管理困难和信息不对称，延长了预算编制周期。最后，预算编制和分解准确性不够。由于预算编制和分解的工作量大，整理汇总比较繁琐，容易造成汇总出错。

（二）缺乏有效的信息化预算执行控制机制

由于缺乏有效的流程监控，造成预算调整的弹性较大，削弱了预算管理的权威性和约束力。同时由于传统的预算管理方式不能够对预算执行情况实时反馈更新，也不能建立预算执行实时预警机制，对预算执行中的重要偏差不能预先掌控。这导致事前预算控制不能够实现，丧失了决策的最佳时期。

（三）未建立信息化的分析考核体系

预算分析、考核工作需要通过财务信息系统取得实际发生数据，手工进行汇总形成分析基础报表。高频率分析造成实际发生数据需要反复查询和汇总，用时较长，预算操作人员查询分析工作量大，不能及时满足决策需求；考核需要每月将单位上报实际完成数与财务信息系统数据进行核对，并与预算考核目标进行人工对比，用时较长，影响考核及时性。

（四）缺乏集成的预算数据管理平台

许多企业尚未形成统一、高效的管理信息系统，存在信息孤岛现象，未充分发挥信息化对经营管理的支撑作用。传统的预算管理模式以Excel等办公软件为基本工具，只能建立相对简单的预算模型，不能形成完整、安全的预算信息数据库。

二、信息化在全面预算管理中的实施过程

（一）预算编制信息化的实施

预算编制主要是以全面预算管理信息系统为平台，以业务为驱动，以标准成本为基础，实现财务与业务的全面融合。预算编制首先是业务部门发起，按照标准化表单向财务部门提供业务工作量，财务部门再根据消耗价格、定额、单耗等测算价值量。通过反复与业务部门进行沟通、优化，直至达到管理目标的要求。

（二）预算分解信息化的实施

由所属单位的财务部门牵头，组织专业科室发起业务预算，财务部门确定需求预算的单耗标准，全面预算管理信息系统根据业务预算和标准成本计算形成所属单位上报的需求预算。下属公司和部门下达企业预算指标的同时，也将企业年度主要生产经营计划下达。企业机关相关业务处室根据专业公司下达的生产经营任务，结合所属单位上报的业务需求预算，优化调整形成各单位业务预算，按照全面预算管理信息系统设置的流程报送企业财务部门。财务部门根据业务处室安排的产量、工作量等与标准成本体系结合，形成对下的预算分解，经企业预算管理委员会审议后下达。

（三）预算执行控制信息化的实施

首先将全面预算管理信息系统各单位的预算指标通过数据接口，导入ERP系统，形成各单位的控制目标；其次是建立ERP系统和资金审批系统的数据接口，在ERP系统或资金审批系统填制相关业务申请单时即检查相应的预算。ERP系统为预算管理提供了基于基金管理的部门预算执行控制功能。基金管理主要包括承诺预算与支付预算这两个部分，其中承诺预算是指在采购申请和采购订单阶段就要对其进行管理控制，支付预算就是指财务在对外付款的时候一种控制方式。各所属单位在申请领料时会检查领料的项目或者是部门预算是否充足，如果超过预算ERP系统将无法创建领料单，无法领料，从而达到事前控制的目的。领料单位需要对项目或者部门追加预算，必须按照相关流程进行审批。其他非生产性支出，如差旅费、办公费等日常经费的预算控制是通过资金审批系统结合ERP系统实现。

（四）预算分析考核信息化的实施

全面预算管理是全员、全过程、全方位的管理体系，可以将预算分析分为三个层次，逐层次分析指标数据反映的问题。第一层为管理者所关注的关键管理指标、财务指标，通过对指标的监控，对存在的问题需要进一步查看详情和动因。第二层次是多维分析统计报表，通过对相关报表的分析，对某些存在疑义的数据需要进一步查看。第三层次是业务执行明细的列表及统计，可以查看相关单据的原始信息，寻找问题产生的根源。

三、信息化在全面预算管理中的实施效果

（一）预算编制和分解基础更具有科学性

实施预算管理信息化以后，由于有标准的量价模式，根据工作量和标准成本计算出来的预算指标具有很强的说服力，财务部门与各单位沟通比以前顺畅，减少了预算讨价还价现象，真正实现了“全员参与、全过程管理、全方位涉及”的全面预算管理。

（二）提高了预算编制和分解效率

实施全面预算管理信息化改变了手工电子表格编制预算的方式，全面预算管理信息系统提供了单项费用等一系列基础表单，细化了预算项目，为实施精细化管理建立了基础。系统的自动计算汇总功能改变了依靠手工计算及手工设置Excel公式的传统模式，原来需要花费大量时间和精力进行的手工预算汇总，现在通过系统可以实时汇总，提高了工作效率。

（三）实现了预算数据集中和共享

通过实施全面预算管理信息化，建立数据集中管理的平台，各层级的单位可以充分利用ERP建设的成果，读取相关系统的数据，实现了数据集中和共享，消除了信息孤岛现象，各个系统都发挥了最佳的应用效果，达到了“1+1>2”的效果。

（四）提高了预算管理水平

通过实施全面预算管理信息化，将财务、生产、计划等部门的职责在系统中进行固化，明确了各部门承担的职责权限及完成时间，各步骤通过电子签章记录，保障了预算管理流程在受控之内，改变了以往预算流程仅停留在纸面的现象，使得预算管理流程得到有效执行，预算管理水平得到有效提升。总之，全面预算管理信息化是企业实现管理现代化的必由之路，是一个全面性、复杂性、系统性的工程。全面预算管理信息化是一个动态的过程，只有起点，没有终点，需要在实践中根据企业的发展要求不断地优化调整。

作者:王晓晖 单位:中国烟草总公司陕西省公司

第二篇：通信企业全面预算管理现状及优化路径

一、通信企业全面预算管理环境

预算管理环境分为两方面，一方面是外部环境，一方面是内部环境。运营商处在一个内外环境都在变革的时期，同时也是战略转型的关键时期。1．外部环境“互联网＋”的快速发展，4G时代的到来，给企业的业务带来重大影响。传统语音业务在逐渐衰落，其收入贡献尽管仍然处于主要地位，但其份额在逐步减少。而数据业务的发展，又面临互联网公司的“狙击”，发展压力加大。在此背景下，各大运营商都在调整运营策略，竞争局面更加激烈。市场的抢夺、网络质量的领先、客户满意度的提升，都需要花费较多的成本资源。如何取得成本与效益的平衡，考验企业成本管控的水平。2．内部环境运营商已经从高速发展期迈入了稳定发展的成熟期。传统业务衰落，新业务发展困难重重，运营商收入增长明显放缓，而规模的扩大、固定成本的增长，导致资源与企业需求存在缺口，成本管控面临巨大压力。可见，通信企业面临“内忧外患”的预算管理环境，如何在如此严峻的形势下，优化预算管理，提升资源管控水平，进而促进企业运营效率的提高成为非常重要的课题。

二、预算管理现状与变化

1．零基预算与滚动预算相结合

在编制下一年度的经营计划时，以业务为起点，以业务计划为基础，计算资源需求，形成全年的资源计划。零基预算指导编制完成全年成本计划后，实施季度滚动预算，进行预算动态调整，预算管理与企业运营契合度更高。

2．线条统筹管理与专项归口管理相结合

首先，将企业所有责任中心按照职责，分为业务线条、技术线条、综合线条，分别由市场部、网络部、财务部进行线条统筹管理，在年初编制全年经营计划时，分别由这三个部门进行牵头编制各自线条的经营预算与成本预算。三个线条的预算最终由财务部汇总编制成全公司预算。其次，重要成本项目实施专项归口管理，加强专项成本的管控。例如营销费用、网络维修费用、租金、水电等等都属于归口管理的范畴，成本额度的调配，必须先经过归口管理部门的同意，由归口管理部门对该项专项成本负总责。

3．实施项目预算管理

项目级预算管理是近两年预算管理向精细化管理的一种变革与尝试，实践证明效果良好。概括来说，就是管到具体的项目。具体来说，是以项目为单位进行预算管理，落实项目负责人制度，每个责任中心在年初报送资源需求时，就以项目的形式申报，每个项目分配项目负责人，由项目负责人对该项目进行全程跟踪。财务部门根据各责任中心的项目明细，编制了一套预算管理模型，涵盖预算申报、预算执行、预算差异分析、预算调整等整个预算管理闭环，同时也为各责任中心提供了一个预算管理的工具及一套预算管理台账。

三、目前预算管理存在的问题

1．预算编制依据不够充分

企业经营预算的编制以销售预算为起点，也就是说必须较为准确地预测出下一年的业务计划。但在通信运营商，业务计划较为复杂，不能单一地以某个产品为销售预测的起点，客观上导致较难准确开展业务计划，从而导致预算编制的依据不够充分。另一方面，业务动因缺失，直接导致成本预算申报不够准确。以水电费为例，水电费最直接的业务动因是用电量与电价，而基站电价的确定一方面受供电局电价的影响，一方面在于与业主的谈判，电量则受网络规划与基站设备多少的影响。要准确地编制水电费预算，必须取得平均电价、存量基站及其电量、增量基站的网络规划及其规模大小。业务动因的取得，有赖于基层精细化管理水平的提升。

2．预算执行差异较大

尽管企业实施滚动预算，在季度末申报下季度预算的同时，还要求在月度末更新下月的预算，部分责任中心的预算执行差异仍然较大。当成本资源较大的责任中心预算执行出现较大差异时，则影响整个企业预算执行的准确度，直接影响上级公司对其预算考核的评分。

3．预算分析与评价不足

预算分析与评价不足反映在两方面。一方面是责任中心层面的，部分责任中心对预算分析不够重视，对落后时间进度的成本项目没有深入分析原因，对预算执行差异也没有采取改善措施。另一方面是企业层面的，企业实施项目级预算管理，提高了预算管理的效率与精准度，但由于项目数量庞大，评估依据不足等客观存在的原因，在项目结束后，缺乏事后效益评价，项目是否达到预期目标，项目资源是否有效益没有进行跟踪评估。

四、预算管理优化路径

预算管理优化可以从两个大的方面来着手，一方面是制度建设层面，第二方面是继续优化项目级预算管理。

1．制度建设层面优化

（1）建立预算委员会制度，定期召开预算会。建立预算委员会，能够从公司决策层从上而下营造重视预算管理的企业文化，能够及时解决预算管理过程中遇到的困难与问题。在经营目标跟随行业发展的背景下，定期召开预算会，能够更好地进行预算动态调整，促进经营目标达成。（2）建立预算信用体系。通过构建企业预算信用体系，建立有效的资源激励与约束机制，让各级公司、各级责任中心以“责任契约”严肃对待年度经营目标，严格执行预算，强调效益，杜绝预算管理中“等靠要”的思路，提升预算管理效率。具体来说，通过设计一套相对完整的指标体系，对各责任中心进行评分，不同的预算信用得分对应不同的预算信用等级，将其应用于预算管理闭环，在预算的分解与下达、预算审批、预算执行、预算调整与资源回收、预算考核等过程中，对不同的信用等级，采取差异化的监控管理策略。同时，要引入适合企业经营的激励约束机制，确保激励约束的有效性。预算执行差异将作为重要指标纳入预算信用体系，以此督促各责任中心重视预算申报，降低预算执行差异。（3）进一步优化预算归口管理。目前的归口管理在某些方面还存在流于表面的现象，例如某些归口成本的分解由财务部完成，归口管理部门默认，某些归口成本的调整未能由归口部门统筹调配等。进一步优化预算归口管理，第一，需要归口部门责任落实到位，由其对归口成本全盘统筹管理，从资源分配、资源调整、资源监控、资源回收都由归口管理部门负责，归口部门向财务部报备；第二，需要进一步扩大归口管理的范围，各主要成本都能找到归口部门，由归口部门再分解落实到责任部门，减少预算管控过程中的随意调配，在预算松弛与预算严肃性之间取得平衡。

2．优化项目级预算管理路径

（1）扩展预算管理模型的维度，重视项目的必要性评估。目前应用的预算管理模型，细化到了部门、科目、项目，在未来的预算管理中，可以根据项目成本属性，增加刚性成本、弹性成本属性；可以根据项目开展的频率，增加日常性项目、常规性项目、临时性项目维度。在未来的项目管理中，必须重视必要性评估。全面梳理预算项目，对刚性的、常规性与日常性项目，在各责任中心申报的基础上，必须经过统一决策，例如预算委员会审议，统一确定下来，优先给予资源保证。对于临时性项目，需要评估其投入产出，并且在分配下一个预算年度的资源时，不再考虑此临时性项目。（2）将成本动因与量化效益纳入项目预算管理。无论事前预算分解还是事后预算分析评价，都存在一个数据依据不足的问题。动因的缺失，导致预算分解的“拍脑袋”现象，动因的缺失，导致预算评价缺乏数据基础。同时，缺乏一个客观的评价标准，也是导致预算评价困难的原因之一。可见，成本动因与量化效益，是解决目前预算管理两大问题的关键点。在各责任中心申报预算时，强制其同时申报主要项目的业务动因与项目量化目标，作为资源下达的依据，未进行业务动因申报的项目，视其依据不足，仅在资源有剩余的时候才考虑开展此类项目；在项目结束后，对于主要项目，要评估其当初设定的量化目标是否实现，未达成目标的项目，在下一年资源下达时，重新评估该项目的必要性。

五、结束语

在内外部环境都在发生着巨大变化的运营商内部，急需提升成本管控水平，优化预算管理。尽管目前的预算管理能够较好地达成经营目标，满足内部预算考核的需要，但也确实存在着一些问题。我们需要从制度建设层面与具体的项目级预算管理两方面去优化预算管理的路径。制度建设层面的优化从源头保证了预算管理的效果，而项目级预算管理本身的优化，则从实操层面减少资源浪费，提升预算管理的效率。

作者:聂毅俊 单位:中国移动通信集团广东有限公司佛山分公司

第三篇：企业全面预算管理中存在的问题与对策

一、企业全面预算管理存在的问题

(一)预算管理体系不健全。健全的企业预算管理体系是推行预算管理的基础。目前一些企业预算管理体系不健全，或是没有设置专门的预算管理机构，认为预算是单纯的财务行为，应由财务部负责；或是预算控制机制不健全，业务不完全参与预算编控，从而导致预算缺乏约束力和可操作性。另外，部分企业的战略目标制定和运营情况则由计划部门负责，而预算工作由财务部负责，如果管理信息传递不通畅，就会导致其预算难以执行、导致预算管理的作用被削弱。实际上，全面预算管理涉及计划、财务、业务、后勤等诸多部门，需由公司最高管理层进行组织和指挥，并全员、全方位参与的工作。

（二）预算目标与战略目标不一致。企业的预算目标的制定应以战略目标为依据，而全面预算管理工作的开展又为企业战略实施提供重要支撑。战略规划决定了长期的预算目标和资源配置，因此缺乏战略导向性的预算工作就不能真正的发挥其应有的作用。若全面预算管理处于本末倒置的状态，预算编制时仅仅体现了短期效益，而未能全面体现企业战略目标，就会导致战略目标难以通过全面预算管理加以实现。又若一些企业制定、规划发展战略时，没有综合考虑当前的市场环境、企业所处发展阶段、竞争对手状况，制订了远超出现实情况的目标，这将使预算的编制难以体现企业战略目标与大环境的适应性，从而连预算目标都无法实现。

（三）预算编制手段落后，准确性不高，难以适应动态调整的需要。预算的编制是实行预算管理的起点和关键环节，在此过程中企业采用何种方法来编制预算将对预算目标的实现产生重要影响。目前多数企业以历史数据为基础采用增量或减量预算的编制方法，编制手段单一，编制工作存在较大的主观性，容易变成一年一次各部门之间互相博奕的过程；或者有的企业借助EXCEL手工提取汇总数据调整后作为年度预算，再把编制好的各经济指标拆分到各部门。并且在预算编制完成后，当市场环境变动较大，确实需要对预算进行动态调整，但由于数据集成性较差，不仅调整工作量繁重，调整速度滞后，还容易出现技术性差错，使得预算管理沦为企业的无用摆设。

（四）预算管理难以有效控制。有些企业缺乏一套系统的组织体系来确保全面预算管理的有效运作，从而不能有效地控制和调整预算管理工作。正常情况下，预算一旦被批准执行，未通过既定的审批程序是不可以随意变更调整。但当前的预算管理在执行过程中出现随意调整、追加的现象，使原已制定的预算标准没有约束力的情况。另外，在当前的全面预算执行过程中缺少及时有效的绩效评价与对应的奖惩措施，超出预算资源的使用情况不能及时加以监管与考核，导致各个部门争抢资源，反而造成资源的浪费甚而短缺。

二、完善全面预算管理工作的对策

（一）建立健全预算管理体系

1.加大宣传力度，增强对全面预算管理的认识，设立专门的内部预算管理机构。企业的预算管理机构要负责汇总企业的发展规划、经营计划、生产计划和财务等方面的信息，编制企业的全面预算以及科研项目经费的预算；负责汇总执行部门的反馈信息，修订和完善预算内容；负责建设和维护企业预算信息化系统，构建内部运营费用数据库；负责预算内控和考核，通过预算系统动态监控执行情况，对其进行分析和考核；负责协调企业各部门之间的预算额度，确保预算额度能保证各项科研生产正常运转。2.细化预算编制，责任落实到位。企业要细化预算编制，才能让执行部门参与到编制过程中，及时反馈存在的问题，使得执行部门在实行过程中有章可循，管理部门考核时有据可依。3.构建信息化的预算管理系统，提高信息沟通效率。企业应构建信息化的预算系统，把预算控制与日常审批工作结合起来，实现事前控制。审批过程中，相关人员都可通过系统实时获得预算信息，大大提升了预算信息的传递效率。

（二）加强预算目标与战略同步发展

企业要制定科学合理、可操作性的发展战略，没有战略的预算是缺乏长远计划的短视行为，企业战略目的不明确就无法实现企业战略与预算管理目标的对接。全面预算目标与战略目标具有一致性，企业既要避免急功近利，把预算目标定得过高，则风险过大最终严重影响企业整体战略目标的实现；同时要避免目标定位过低使得预算失去实际价值。

（三）提升预算编制的准确性

企业应推行信息化建设进程，配备企业管理软件系统。如ERP系统、OA系统、人力资源管理等软件，都有适合于企业内部管理需要的会计核算体系。编制预算时，应借助信息化、网络化采集企业内外部大量准确的数据，包括并不止于行业、国内、国际、成功、失败案例各类数据的分析，以大数据来研判市场趋势，围绕财务数据抓关键绩效目标的计划管理，让预算目标站在企业高度思考各职能部门价值贡献，避免各部门各自为政，改变只实现部门预算而把企业预算置之不理的局面。企业管理软件系统应在一个可供各部门信息共享平台上操作，无论是采购、销售、财务、物流等部门一旦数据完成录入，各部门即可根据权限实现信息共享。这样，编制预算时只要做好基础数据与关键数据的校验，预算各种变量界定一个合理区间，设定标准预算表格，预算分析表格，其他事情交由企业管理系统进行处理，则预算编制的严谨性，准确性都会大幅度的提升，数据拆分自然也轻而易举，对预算下达或调整后再下达的时效性就会增强。

（四）增强预算控制的力度

通过完善考核机制，抓关键绩效目标，强化预算控制力度，定期对各部门执行情况进行分析和总结，为决策层提供准确的依据，从而树立预算考核的权威性。在预算过程控制中，把企业效益与员工个人利益适度挂钩做指导原则，让员工与企业战略目标紧密联系在一起，使企业员工产生认同感。要确保预算正常执行的关键在于考核，通过完善的考核体系，有效运用月度或季度滚动预算进行部门绩效考评，及时掌握预算完成度。只有把财务分析与市场大环境及企业内部管理相结合，才能及时的把预算管理分析从事后滞后使用进阶到事中即时助力经营，让预算控制过程既有严格执行一面，又有灵活调整的一面。我们相信，在决策层的大力支持下，企业全面预算管理模式将在目前企业管理数据化、信息化的发展方向上，不断摸索更高效的工作方式、方法，对外强化信息采集与分析，对内增强管理切入点、部门间协同运作，让全面预算管理在企业管理中发挥更加重要的作用。

作者:徐琦 单位:福建省海都公众服务股份有限公司

第四篇：制造业企业全面预算管理探究

一、制造业企业全面预算管理特点

制造业是我国国民经济体系的重要支柱行业，随着经济全球化的不断深入和国内经济增速放缓，劳动力成本的提高等方面影响，我国制造业面临着前所未有的竞争和压力，制造业企业发展前景不容乐观。许多制造业企业在不断提高创新研发能力的基础上，也开始逐步实行全面预算管理，加强企业内部控制。全面预算管理是指企业根据一定的经营目标，将生产经营涉及的各个环节编制相关预算，并依据预算对各部门的经营活动、财务状况等进行合理安排、分析以及考核等。企业进行全面预算管理可以提高企业成本管理效率，有效协调各部门的工作，进而完成企业制定的经营目标。对于新形势下的制造业企业来说，进行全面预算管理是企业进行成本控制、财务管理的重要手段，其对于提高企业核心竞争力具有重要意义。

二、制造业企业全面预算管理中存在的问题

（一）全面预算管理体系不健全

制造业企业全面预算管理的内容应当涵盖企业采购、生产加工、销售、管理等各个环节工作。它是各部门协调合作，根据市场变动以及风险状况等因素而建立的完整的一套企业经营策略。从目前许多制造业企业全面预算管理的现状来看，虽然企业领导已经逐步认识到全面预算的重要性，但是预算管理体系仍然不健全。

（二）全面预算内容存在漏洞

1.过于注重财务目标。目前许多制造业企业的全面预算管理注重财务目标的实现，没有将全面预算管理提升到实现企业战略发展目标的高度上来。制造业企业现今面临的竞争形势意味着固守传统的经营管理方法只会面临更为严重的生存危机，制造业企业必须朝着创新性、科技型的新型企业模式转变。仅仅重视财务目标的实现大大削弱了全面预算管理对于提高企业整体管理能力的效果。2.预算编制依据不科学。部分制造业企业编制预算的主要依据是企业内部的财务状况，或者仅仅是根据上一年度成本费用状况进行简单增减。这种简单的预算编制并没有将市场预期以及各类风险因素考虑其中，全面预算管理也就失去了其内在的意义。对于新形势下制造业企业来说，建立以市场为导向的全面预算管理体系是未来制造业企业提高核心竞争能力的关键。3.预算宽余问题比较普遍。这主要表现在一些制造型企业会希望通过最大的资源优势来实现具体的预算目标,结果是陷入一种“宽打窄用”的困境。一方面严重影响预算的功能协调,使更多的稀缺资源流向预算宽余的部门,造成资源分配的不合理；另一方面会对企业的诚信形象和文化带来一定程度的负面影响。

（三）全面预算考评效果不佳

全面预算编制是制造业企业进行绩效考核的重要依据，但是目前许多企业的预算管理并没有与绩效考核相挂钩，有些企业虽然将预算管理纳入考评系统，但由于缺乏统一的考评标准，预算管理对各部门经营运作的评价效果不佳。另外，许多企业编制的各项预算在实际工作中的并没有得到有效执行，最终导致全面预算管理难以发挥其在绩效考评中的作用。

三、制造业企业加强全面预算管理的新思路

（一）建立以市场为主导的全面预算管理体系

我国在实行社会主义市场经济制度以来，经济发展迅速，市场化程度不断加深。制造业企业更是面临着越来越严峻的市场竞争和挑战。因此，建立以市场为主导的预算管理体系是制造业企业加强预算管理的第一步。在传统的经营模式中，企业对于预算管理缺乏主动性，对预算管理得重要性认识不深，只单纯注重销售收入的提高，忽略了成本控制和内部管理。在新形势下，制造业企业应当建立起以市场为主导的全面预算管理理念，将预算管理贯穿生产、销售、管理以及绩效考核等各个环节中去。在进行具体经营目标时，应当对当前市场形势进行科学分析和合理预测，注重风险关键点的管控。另外，企业在严格执行预算内容时还应保持一定的灵活性，对于实际经营活动中的突发状况进行合理调整，保证各项工作的正常开展。全面预算管理是企业各部门员工全面参与管理的过程，企业员工应当提高预算管理意识，推动企业各项战略目标的实现。

（二）科学进行全面预算编制

全面预算管理编制是企业进行全面预算管理的核心重点工作，如何科学地进行全面预算的编制对于预算管理效果至关重要。首先是全面预算管理框架的设计。企业在进行预算编制之前应当首先明确预算管理的目标、体系和流程：预算目标的选择应当从企业战略发展的长远角度来考虑，而不能仅仅从财务目标方面考虑；预算体系的建设应当从效益性和效率性两方面着手，争取以最少的成本投入完成预算编制的工作；预算编制的流程涉及到企业运营活动的各个环节，同时还应当考虑经济环境和市场环境等外部因素。其次，制造业企业在进行全面预算的编制和管理时不能闭门造车，应当积极向行业优秀企业学习先进的管理办法、借鉴相关经验并结合自身企业的发展周期和经营实力进行合理的预算编制，进一步提高全面预算管理水平。

（三）加强预算执行力度和监督力度

企业进行预算编制之后，最重要的还是切实将其在实际工作中贯彻实行，因此必须加强预算的执行和监督力度。一方面，企业可以建立起专门的监督部门，负责对预算编制、预算执行以及绩效考评等环节进行严格的监督，对于某些部门不遵守预算要求或者随意更改预算内容的现象进行严肃处理。对于某些周期较长的项目，通过要求上报财务和运营信息以及定期或不定期的现场检查进行一系列的跟踪督查。另一方面，企业领导层也可以聘请专业机构例如会计事务所等对企业预算编制和预算执行情况进行一定的外部监督。只有建立起严格的监督监管机制，明确相关责任人和责任范围，才能促使各部门人员切实遵守预算内容，杜绝资金滥用和虚报会计信息等现象。

（四）加强绩效考评，注重人才培养

将预算执行情况纳入部门绩效考核内容是督促部企业工作人员提高预算管理效果的重要手段。全面预算的编制和管理工作离不开高素质的全面预算管理人才，因此，企业应当注重对专业人才的培养，对于制造业企业来说，应当特别注重对具备相关领域专业背景和财务背景人才的引入。在国内外双重竞争的环境下，制造业企业面临着严重的生存危机，进行全面预算管理可以有效控制经营成本，提高管理能力，帮助企业灵活应对经营活动中的各类问题。因此，进一步完善全面预算管理体系是制造业企业提高核心竞争力的重要手段，希望本文可以为制造企业完善全面预算管理带来一定的启示。

作者:宋伟 单位:南车四方车辆有限公司

第五篇：企业全面预算管理的应用

一、相关概述

全面预算管理是一种价值管理，目标是实现企业价值最大化。企业在实施财务全面预算管理的过程中，始终都贯穿着行动和价值双重管理，它实际上是管理过程跟管理目标的结合，这要求相关企业管理者在合理编制预算的过程中实施全面预算，确保财务预算管理能够在整个企业经营管理活动中得以体现。财务预算规定了企业资金的来源、数量、用途以及适用范围等，资金预算也在很大程度上有着导向性作用。企业应当依据相关规章制度要求，进一步完善管理流程，明确责任，严格控制相关开支，提高资金使用效益。一般来讲，项目资金预算是整个部门支出预算的重要组成部分，自身具有着专项性、独立性以及完整性等特点。

二、企业全面预算管理存在的问题分析

1.预算管理的考评管理体系有待于进一步完善。伴随着我国经济社会的迅猛发展，企业资金项目越来越多，所涉及到的资金数额也投入越来越大，但与此相对应的资金项目考核管理机制以及考评体系在科学性、完善性上还有待于进一步加强。预算管理不到位很容易导致企业项目支出管理效率低下，难以全面了解和把握资金状况。当前不少企业都缺少科学合理的绩效考评机制，这对于提高资金使用效益和使用效率，减少资金浪费和闲置，最大化提高资金利用率都具有负面影响。

2.预算管理机制科学性有待于进一步提高。企业对于项目支出都应当有着合理的分配依据来作为支撑，依靠合理的管理机制来实现对预算项目支出的科学管控。但是就当前的管理实际来看，不少企业对于预算项目支出科目填报不准确，项目支出管理比较笼统，不细化，同时项目的经济分类也不清晰，所填报的预算支出项目比较模糊。正是由于预算项目管理机制的不完善造成资金使用比较粗糙，管理手段也不科学，这既不利于预算计划跟实际执行的有效衔接，同时也不利于企业的良性发展，也就丧失了预算管理原有的管理意义。

3.资金支出预算项目程序不科学，立项依据不明确。对于企业预算资金的支出，应当明确其具体的用途以及流向，依靠合理的资金使用情况公开实施程序化、规范化管理。企业资金项目支出的立项工作关系着企业的发展规划和整体经济效益，正是由于它所具有的导向性作用，相关的资金立项必须获得领导的重视和支持。但是一些企业在项目资金支出立项上没有形成专业、严谨、科学的审核程序，一些项目在立项时缺少充分的调研和论证，仅仅是依靠办公会、现场会等简单形式确定，这样都不利于企业预算资金的科学使用，也就难以发挥项目预算资金的导向性作用。

三、强化企业全面预算管理的建议措施

强化企业预算管理就应当围绕多个方面和环节来综合管理。包括预算项目的编制管理、项目支出管理、项目预算管理、项目监督管理等。企业应当依据相关规章制度要求，进一步完善管理流程，明确责任，确保预算资金专款专用，并按照预算计划进行详细记录，严格控制相关开支，提高资金使用效益，杜绝资金浪费。

1.强化预算项目监督。建立科学规范的支出项目绩效评价分析体系，确保考核机制完整规范，同时及时分析预算执行情况，依靠考核流程及时发现执行中存在的问题和不足，采取针对性措施加以纠正。考核完毕后，应当将相关的考核结果进行公开，在此基础上实施奖惩制度，充分发挥预算项目预算管理的制约作用以及导向作用，在后续的资金安排以及信用评定上强化对绩效考核结果的权衡。

2.强化对企业预算项目的预算编制管理。预算项目编制管理是企业预算项目支出绩效管理的基础性工作，预算编制的好坏直接影响着后续工作能否顺利开展。应当强化对项目预算编制的重视，在此基础上强化相关立法工作，建立健全项目支出预算编制评审机构和评审机制。重视项目立项在整个预算项目支出中的基础性地位，只要完善立项机制，才能够确保项目资金支出的使用效益和使用效率，减少资金浪费。企业在进行预算项目申报时，应当重视预算项目在规划中的资金导向性作用，将提升企业资金使用效率，完善部门预决算，提升经济效益和社会效益有机结合起来。

3.依靠绩效评价对财务预算进行考评和修订。企业财务管理者在制定好预算管理目标之后，还应当考虑到生产经营环境的变动以及企业管理需要，切实保障预算管理的适用性以及科学性，依靠合理的预算调整机制实施内部控制。在进行预算调整时需要关注规范性，既不能够随意，也不能够僵化。在进行预算调整时可以依靠内部调整以及目标调整。企业管理者应当积极强化自身财务预算管理能力，提升资产的使用效率，增收节支，提升企业经济效益。将企业现有的资源条件跟企业未来的长远发展目标进行有效结合，同时在预案算管理体系中应当对各类进行重新分类整理，并及时向管理者传递必要的决策信息以便提高管理者决策的科学性。总的来讲，企业在财务管理中实施全面预算管理能够很大程度上提升企业预算资金的使用效率和使用效益，依靠对预算项目资金支出实施管理对于推动企业预算资金改革，完善资金使用都具有很重要的意义。同时，也应当明确，企业财务管理实施全面预算管理是一个长期的过程，涉及到的面比较广，内容也比较多，不可能一蹴而就，企业管理者应当结合企业实际和预算资金支出情况，合理制定全面预算管理制度，完善预算项目支出绩效管理机制，只有这样才能够切实发挥预算项目支出管理在提高资金使用效益，推动全面预算管理中的作用。

作者:郝良想 单位:济南铁路局济南西工务段

第六篇：铁路企业全面预算管理研究

一、铁路企业在全面预算管理中存在的不足

(一)对全面预算管理的认识不够深刻

随着铁道部更名为铁路总公司，铁路企业完全走向市场竞争，但是铁路企业的管理者和员工曾经在偏向于计划经济的过程中形成的错误思想还没有得到很好的改变。对于领导层而言，因为没有真正理解全面预算管理的意义，没有将全面预算管理作为提高企业竞争力的手段，而仅仅当作一种国家政策敷衍了事，仅仅做到了下发文件等简单的工作，而没有全面深刻地去对下属的各个车辆段的预算进行监督管理，造成全面预算工作流于形式。对于员工而言，由于管理层都不太重视，所以各车辆段的员工也是每天混沌的进行全面预算工作，仅仅完成领导交代的形式上的东西，并没有从根本上认识全面预算管理可以提升自己所在车辆段的经营能力，工作上也缺乏激情。所以全体人员对全面预算管理认识的缺失是造成铁路企业无法更好发展的根本性原因。

(二)全面预算的编制不够完善

虽然铁路企业目前已经实行了全面预算管理，但是“全面”二字是浪得虚名而已。我国铁路企业的预算编制实际上覆盖的范围并不全面以及编制的内容仍不完善。预算涉及的范围仅仅局限于铁路企业总部或者是其下属单位，范围太过于宽泛，对于属下的各车辆段的预算并不完善；另外，铁路企业对于预算的编制也做得不够全面，许多内容并没有被包括在编制内容中，造成预算过程中某方面的缺失；再者，铁路企业预算编制过程中考虑不够周全，仅仅考虑一些已有的静态指标，而没有对企业的未来发展方向进行分析并作出相应的动态预算。究其原因，是因为第一：铁路企业下属的所有机构如车辆段就存在预算组织机构不够健全；第二：某些下属机构由于所持有的数据不足而无法进行准确的全面的预算；第三：因为预算编制部门的管理不善，员工参与程度低，导致预算水平较低。所以预算编制的不全面不完善也是全面预算管理过程中的一大弊病。

(三)预算的执行不到位以及监督不力

对于刚才讲到的预算编制不完善的问题，某些铁路企业已经较好地解决了，但是预算的执行和监督又成为了全面预算管理过程中的一大难题。因为预算管理工作要想充分地发挥作用，很大程度上取决于企业员工的执行力，而要想严格地执行也需要完善的监督机制。但是现实是，企业在预算执行过程中往往会出现行为与编制的预算不符的情况，对于预算的执行力相当弱，并且对于执行过程中发生的错误也没有进行纠正。此外，企业对于预算的执行缺乏严格的考核，缺乏奖惩机制，对员工的行为起不到监督效果，而失去监督的员工对于预算的执行更加漫不经心。如此一来，即使预算的编制十分科学合理，失去了良好的执行和严格的监督，也无法对企业起到较好的效果，更加不能推动企业的发展。

二、铁路企业全面预算管理的改进方法

(一)从根本上重视全面预算管理

解决全面预算管理过程中存在的弊病的根本性办法，是使管理层和各级员工从思想上高度重视全面预算管理工作。首先，对于领导层而言，充分重视预算过程中的各项工作，组织员工和各基层领导对预算管理的含义，模式，编制方法等进行系统学习，同时加强宣传教育，定期对下属的各单位员工进行交流，分享不同下属单位预算管理过程中的经验，促进基层员工特别是各车辆段员工对于预算管理的学习，加强各单位之间的交流，使得各单位在学习交流的过程中渐渐重视预算管理工作，并且积极参与到预算管理工作中去；其次，对于员工而言，应该重视将企业的预算管理，将企业的发展方向和命运与自己的工作未来相联系，全心全意地为企业的利益着想，同时应该加强自己在全面预算管理方面的基础知识，加强与其他员工的交流和虚心地向上级领导学习，比如刚开始推行全面预算管理不久，江岸车辆段就建立了以成本控制为核心的车辆段、车间、班组三级经济核算体系，明确了财务科计划、核算专职、车间核算员、班组兼职核算员的职责等。包括从材料的领用开始，就分别按照用途、修程、车型等不同科目列入了相关成本科目，还组织专人对废旧的材料、配件等进行回收和集中存放，并依照经济责任制规定对随意乱扔和丢失的人员进行严格的考核。如果企业员工均可以做到这样的程度，将在很大程度上推进企业全面预算工作的开展

(二)全面科学的完善预算编制

预算编制的完善对于规范企业员工的行为有着积极的作用，我们可以从以下几个方面完善企业的预算编制。其一，成立专业的预算管理部门，进行整个企业的预算编制。下属各单位也应该成立自己的预算管理部门，对自己所管辖的区域和事务进行全面预算，各部门应该形成预算编制，实施，控制，监督，考核的完善系统，提高预算编制的系统性和科学性；其二，强化和协调预算管理体系的各项职能，切实保证各项预算之间的平衡，并且对于突发的财务支出设立较好的应急对策；其三，加强预算资金的管理，对于预算编制内资金的使用应该实行身份证认证，对于每一笔资金的使用应该找到相应的责任人，预防资金的滥用和贪污现象的产生，并且在预算编制过程中充分考虑资金滥用的风险，合理地对各地区各车辆段的资金使用情况进行评估分析后，编制出较为实际且极富效率的资金预算体系。

(三)强化全面预算的执行力度和监督机制

由于在全面预算执行过程中，企业相关部门和人员权责不清，相关领导层监督不力，导致预算执行力不足以及控制能力不足。所以为了避免这些缺陷，首先，我们应该建立全面预算执行的责任体系，明确各部门，各车辆段，各工作人员的职责，将预算的严格执行落实到每个明确的责任人身上，一旦预算经过批准下发，各预算执行单位必须严格按照预算编制的内容执行，并将预算的执行情况与其工作业绩挂钩，算入年终考评中；其次，在预算执行的过程，还应该加强对各个执行主体的监督，根据各部门的预算执行情况，实行月末清查，年末清算的体制，对清查的结果实行绩效考核，并对清查的结果实施严格的奖惩。只有这样才能保证各部门严格的执行已编制的预算。

三、结束语

综上，全面预算管理对于建立现代企业制度、提高管理水平、转变经营方式、实现经营目标有着极其重要的意义，所以铁路企业应该建立完善的全面预算管理系统，加强各部门特别是像车辆段这种基层部门的预算管理工作，并进一步健全全面预算管理，进而带动企业的管理创新，机制创新，思维创新和技术创新，促进铁路企业经济增长方式的变化，提高其运营效率，使其在激烈的市场竞争中发展得越来越好，为我国的经济快速发展贡献自己的力量。

作者:刘群 单位:上海铁路局南京东车辆段

第七篇：企业如何发挥全面预算管理的价值

一、全面预算管理的重要性和价值体现

1．全面预算管理是战略落地和经营目标实现的保障。企业战略是做正确的事，全面预算管理是正确的做事。全面预算作为生产计划的量化管理，在明确一定时期经营总目标的同时，也指明了各个部门的具体工作目标和努力方向，搭建了经营目标的整体框架。2．全面预算管理具有凝聚共识，提高运营效率的作用。通过实施全面预算管理，明确各单位的职责，可减少隔阂和不协调现象，形成合力提升效率。预算是企业成员行动的路线，不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动，能有效地避免无序的部门行为，协调企业资源，使资源达到最优配置。3．全面预算管理可以规范企业内部控制，规避经营风险。通过全面预算，企业可以初步发现年度经营中潜在的风险，对可能出现的问题提前做好防范预案，有效地规避或化解部分经营风险。在全面预算的编制环节、执行控制环节和考核环节，收入与成本历来是重要的监测指标，对收入与成本的变动风险迅速作出反应，与绩效考核结果甚至奖金兑现相关联，激励预算管理单位追求增加收入、控制成本和减少风险。4.全面预算管理能够提供量化指标，发挥考核激励作用。全面预算为企业的机构考核提供量化指标。企业可以根据量化指标的完成情况，在分析预算偏离度和原因的基础上，在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作。

二、推行全面预算管理应该注意的问题

1.对全面预算管理重视程度不够，为预算而预算。企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，我们不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而更应该将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段。制度重要，要出师有名，而制度的执行与落实更重要，执行与落实制度才是建立制度的目的。2.预算编制方法单一，与企业实际结合不够。由于人员素质、管理成本和上下博弈等多方面原因，很多企业采用简便且容易博弈的增量或减量预算编制方法，这样难以使预算管理突破自身局限，形成自我修复和自我提升。3.预算信息不对称和反馈慢，产生预算松弛。信息不对称客观上必然产生预算松弛，信息不对称指的是不同的管理层级对信息的掌握程度不同，基层管理者直接接触生产，所获的信息真实可靠。为了个人利益，基层管理者占据信息方面的优势，故意做大成本、做低收入或保留实力，导致预算期内各项指标轻松完成，在年底考核时或绩效兑现时收货更多成果。4.预算管理体系不健全，重编制轻执行。一是企业业务制度不能与预算管理制度有效衔接，进而使预算执行时难以落到实处，预算管理体系是以制度体系为基础的，各项制度要相互支撑，互相补台。二是预算外费用作为红线管理，要建立预算外费用最高决策层审批制度，并做责任和非责任的区分，对于责陈小娜任预算外费用要进行责任追究，纳入考核管理。三是预算分析不到位，财务与业务不能做到定期沟通，预算执行仅仅停留在同比、环比和预算进度的分析上，执行情况得不到全面、细致和深入的原因挖潜，定性和定量分析不能有机结合，财务和业务仍然各行其是。

三、发挥全面预算管理价值的关注点

经过认知预算管理的重要性和分析其在推行中存在的问题，笔者认为以下五点是企业全面预算管理取得成功与否的关键。1.预算管理工作要建立责任体系。首先要成立以总经理为第一责任人的预算管理委员会，下设预算管理办公室具体落实。其次企业要与各单位、部门的负责人签订责任书，将预算管理目标层层分解，层层管控，指标要横向到边，纵向到底，实现全覆盖。2.预算的编制流程要科学合理。企业以全面预算为基点，建立矩阵式预算管理体系。横向流程上，企业财务和业务各部门共同参与，按照各自职责对从业务到成本费用等各项指标进行块状预算编制；纵向流程上，采用“自上而下，自下而上，上下结合”的条状管理流程，从最基本的业务单元开始编制预算，逐级汇总审核上报，最终预算由高层核准下发，逐级分解到最基本的业务单元遵照执行。矩阵式预算管理体系可以使所有经营业务部门，各下属单位全覆盖，建立以全面预算为主线，投资预算、业务预算、资金预算、财务预算等各分支预算为主要内容的预算管理体系，形成业务预算与财务预算相结合的综合预算管理模式。3.预算管理要和资金管理和成本管理相结合。一是以成本预算编制资金支出预算，以资金支出预算控制成本支出。只有通过控制资金预算才能控制各项成本的合理支出，企业的业务部门按照预算的具体要求，编制季、月滚动预算，按“以月保季，以季保年”。二是制度和流程进行控制，通过建立规章制度，明确费用授权、审批流程，确保每一个环节发挥费用管控作用，使成本控制在预算目标内。三是财务管理部内部建立成本包干、费用专员制度。将企业成本分包到财务个人管理，定期进行实地检查，确保预算过程可控，真正实现财务从记账核算型向经营管理型转变，从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变。4.预算考核结果要运用到员工绩效兑现。一是细化考核周期和分次兑现。在月考核的基础上，实行季度兑现。避免年底奖金集中发放，让员工全年都能感受到预算管理与奖励兑现的有机结合；每年第四季度实行年度清算。避免年初下预算，年末考核，考核真空期过长的弊端，确保预算考核指标落到实处。二是要丰富奖励形式，精神奖励和物质奖励并重，如带薪休假，优先考虑评优选先，争取做到个性化奖励。5.预算管理要借助于信息化管理进行升华。预算管理系统使全面预算管理进行多口径、全业务、纵深化、精细化管理成为可能，同时预算管理系统也跟随着业务信息的丰富不断调整，工作也跟随着相关业务管理的精细化发展而更加专业化、更加科学化。通过预算信息化系统的建设，保证全面预算工作要求的“不可逾越、不可替代、不可或缺”，其实质就是实现了从“人控”到“机控”的过程。

四、结束语

凡事预则立，不预则废。全面预算管理作为现代化企业重要的管理模式成为众多企业的必然选择，要以战略目标为导向，加强预算管理体系和责任体系建设，以资金和成本为重点，强化预算执行，全面开展财务和业务融合分析，健全考评体系，将全面预算管理引向深入和价值创造，进而保证企业经营活动高效、科学地进行。

作者:陈小娜 单位:北京新机场建设指挥部